爱华网这是一个在互联网各大管理论坛中讨论得热火朝天的问题。
问题源起于一个故事，说的是三只老鼠一同去偷油，老鼠们找到一个油瓶，通过协商达成一致意见，轮流上去喝油。于是三只老鼠一只踩着一只的肩膀开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，并且惊动了人，三只老鼠不得不仓皇逃跑。
回到鼠窝，大家开会讨论行动失败的原因。最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为我下面第二只老鼠抖动了一下；第二只老鼠说，我是抖了一下不错，但那是因为我下面的第三只老鼠抽搐了一下；第三只老鼠说，对，对，我之所以抽搐是因为好像听见门外有猫的叫声。
“哦，原来如此呀！”大家紧张的心情顿时放松下来。
结论：猫的责任。
俄罗斯的问题
故事至此并未结束，它所延伸引出的问题是企业里很多人也同样具有老鼠的心态。请听一次企业的季度会议：
营销部门的经理A说：“最近销售做得不好，我们部门有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。”
研发部门经理B说：“确实，我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，可就是如此少得可怜的预算，也被财务削减了！”
财务经理C说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的采购成本在上升，我们当然没有多少钱。”
采购经理D忍不住跳起来：“不错，我们的采购成本是上升了10%，可是为什么你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致了不锈钢价格的上升。”
A、B、C：“哦，原来如此呀，这样说，我们大家就都没有多少责任了，哈哈哈哈……”
结论：俄罗斯的问题。
这个问题之所以有趣，就是在我们的企业中这种情况似乎总在发生，而老板、主管们却也似乎总是找不到问题的症结所在，最终就只能归咎到中国人的通病：一出事情，大家首先想到的是推卸责任，而不是去思考如何解决问题。
当然这并不排除大家理性的思考与解决方案。而这个问题变得愈发有趣的另一个重要原因，就是不同群体站在不同立场、角度上的不同心态与问题认知方法。
教授的答案我善意地将网上大家的意见分类概括总结一下，或许大家能够感悟出什么东西（这里面不乏我的夸张创意，然而绝没有任何讥讽的成分，希望大家不要对号入座）。
一位国内知名教授（专家）的分析：
为了叙述问题的方便，教授在故事的结尾处加上这么一句———
人力资源经理F说：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！”———于是，这便演变成为一个绩效考核的问题。
教授认为，问题的根源在于企业绩效考核只是针对结果而没有考虑过程，换句很理论的话就是：企业进行绩效考核，不能孤立地就绩效考核而绩效考核，而应当从绩效管理的角度来重新认识绩效考核的实施和作用。绩效考核不等于绩效管理，它只是绩效管理的一个部分。绩效管理是一个完整的系统，它应该包括计划绩效、管理绩效、评估绩效和反馈绩效四个环节：计划绩效是整个绩效管理过程的起点，当新绩效时间开始时，管理者和员工经过一起讨论，制定绩效目标，就员工将要做什么、需要做到什么程度、为什么做、何时应做完等问题进行识别、理解并达成协议；管理绩效是管理人员和员工进行持续的绩效沟通，发现问题及时解决，帮助员工提高个人绩效，是在整个绩效期间内一直进行的；评估绩效是选择合理的考核方法与衡量技术，对员工进行考核，它是在绩效时间结束时进行的；反馈绩效是进行绩效考核面谈，对绩效改进进行指导，实现报酬反馈，也是在绩效时间结束时进行的。
具体到上面提及的具体事件，如果按照绩效管理的原则，各部门都应制定自己的绩效目标。在绩效实施和绩效管理过程中，各部门可以及时发现本部门出现的问题，在问题尚未造成损失的情况下就及时找出原因予以解决，从而保证完成本部门的绩效目标，也就不会像案例中那样，出了问题给企业造成损失以后再来追究各部门的责任。当每个部门都完成了自己的绩效目标时，企业的总体绩效自然就会很好，在同等市场环境下的竞争中，企业也将会始终立于不败之地。
当然还可以有别的知名教授们在故事的结尾处加上一句别的什么，于是这个问题同样可以演变为企业文化、团队精神、领导艺术、跨部门沟通、危机管理、执行力等等企业经营管理问题。
“麦肯锡”式的答案
我们将这个问题求助于咨询公司（为了权威起见，我们权且求助于麦肯锡式的公司吧），按照麦肯锡方法，一位应该是在一家大公司工作了二三年，并且在一所名牌商学院获得了MBA学位的“典型的”咨询顾问，会“以事实为基础、严格的结构化、以假设为导向”，利用MECE（相互独立、完全穷尽）方法来“最高条理化”与“最大完善度”地清理你的思路。
简单说来，顾问的方法就是画出问题树，先确定树干，再找出分枝，然后再确定分枝的分枝，通过层层穷尽就可以发现问题的根源而找到解决问题的方法。譬如营销部门销售做得不好的原因可以作为树的主干，竞争对手因素、可替代产品因素以及企业自身的表现等就成为树干上的主要分枝，在竞争对手这个分枝上又可分出竞争对手开发上市的新产品、竞争对手原有同质产品这样的细枝，而在新产品这个细枝上又可以抽出产品功能、消费者（产品）定位（定价）、成本、生产与质量控制、服务等这样的嫩芽，进而通过对芽孢的分析从新产品层面给出竞争对手新产品对我方公司的威胁和影响。这样把所有影响因素一一穷举出来的结果，你会发现哪些属于竞争对手新产品的影响，哪些是自身营销部门工作没做好的原因，从而发现研发部门没出新产品的说法只是营销部门推卸责任的借口。
同样的方法，我们可以分析出研发、财务、采购等部门的问题所在，从而解决占领市场是否是靠多推新产品种类来达至目标、研发部门与市场销售部门之间是否缺乏有效沟通、财务部门的预算削减是否应该有严格的评估标准、哪些是无论成本如何也必须保证的关键项目预算、哪些是可以削减的费用以及削减的程序是否合理、采购部门采购渠道结构及采购流程是否科学、在原材料成本上升的情况下是否可以在物流环节、库存成本等方面降低成本等诸多问题———咨询顾问因而告知你各部门如果严格按照这样的思路来分析问题所在，相信就不会有那么多相互推诿责任的情况发生。
末了，当你对咨询顾问的分析由衷地钦佩，询问顾问在（你自己这个）行业从业多久时，顾问会含蓄委婉地告诉你，他不过是在来之前刚刚了解了一下这个行业，不过几个小时。而他能解决问题的根本原因，一是因为他掌握了问题的分析方法，另外，一个“典型的”咨询顾问都是“通才”。
让我们再来看一下网上其他公众的意见：
“是考验企业老板的时候了。”———潜台词是：该公司缺乏一个强有力的领导，计划及控制能力不够。
“老鼠们责任心不足，自身素质不够优秀。”———监督机制与人力资源部门问题。
“互相推诿，这说明企业在建立长期战略目标时，未能落实岗位责任制，各部门未能达到公司要求，应承担各自的过失，各打三十大板。”———这位似乎讲求公正。
“嘻嘻，这三只老鼠蛮好玩的！”———一位天塌下来都不怕的乐天派。
