爱华网阿杰是湖南某公司的湘南片区Y市区域经理，是2005年3月份调任的，阿杰来此之前，在湘西南片区任职，是公司仅有的两个红旗标兵区域经理之一。 湘南片区的Y市在2004年的年底大会战中业绩有目共睹，是公司区域市场中业绩最靠前的几个区域市场之一，Y市的经销商刘老板更是财大气粗，往公司打款常常是成百万地打，跟公司也合作了很多年。3月份的这次人事调动是该公司一年一度的正常人事调动，因为按照公司的规定，一个区域经理在同一个市场上的任职期限最多不能超过三年。
湘南的Y市号称湖南的南大门，因靠近广东等开放型城市，也被称做“粤港后花园”，当地人到广东打工的特别多，因而也带回了许多广东的生活习惯和观念，市民的生活水平也普遍较高。在广东流行一时的主流白酒品牌皖酒王、古绵纯等在Y市同样十分畅销，而从湖南走向全国的浏阳河酒在Y市更是该公司重点运做的样板市场，市场投入方面倾斜力度非常大，只不过受其全国性市场下滑的影响，Y市的浏阳河风光不再，整体市场走向疲软，上至经销商、下至二批、零点都有点排斥这个品牌了。
到新市场工作，开始的新鲜感总是很强烈的，但这个新鲜感随着阿杰对市场的了解越发深入很快就消失于无形了，倒是压力一天天增加，原来这个所谓的标杆市场已经病入膏盲，被透支得伤痕累累。阿杰做了很多年的白酒，市场一线拼杀多年，深知现在的白酒市场越来越艰难，许多经理人为了捞取业绩、多拿奖金，往往不顾市场的实际情况、不管市场的可持续性发展，尽干些杀鸡取卵的事。阿杰所运做的这个品牌在白酒行业还是比较出名的，在Y市属于一个高流通频率的品牌，主销产品价格定位于中、低档，整体的市场氛围也比较好。阿杰所在的公司近两年因为不愿意向费用日渐高涨的酒店终端低头，已经逐渐淡出了在酒店的操作，主战场也从中心城市转向了县城及乡镇市场，唯一在城区还有点影响力的就是流通、商超、团购及婚寿宴领域。但这些领域因为竞争激烈，在竞争品牌的围追堵截下，费用同样日渐看涨，在销量逐年上升的同时，利润却在快速下滑。阿杰在深入剖析这个市场时，整理出了六大市场“毒瘤”，并把它罗列如下：
一、极度惊悚的巨额库存。
整个Y市2004年度全年的销量只有900万元，而2005年1、2月份的销量就接近600万元，达到整个04年度销量的66%，但市场的实际销量却只有300万元左右。阿杰在盘点经销商的库存时发现有近300万的巨额库存积压后心都凉了半截。此前，公司一直以为湘南片区的Y市在2005年的开局工作中取得了重大突破，还号召全公司的区域市场向Y市学习先进经验，在对原区域经理进行了重奖后也相应调高了2005年度的期望值，要求继任者阿杰在2005年度要确保完成1500万元的销售。
值得庆幸的是，除了一级商的库存压力较大外，滞留在二批及商超中的库存并不多，受春节旺销的影响，很多二批及商超的存货都已出完，只不过节日刚刚过完，公司也没有推出新的促销政策，这些二批不愿意再进新货而已。
二、空中楼阁的政策被截留。
300万元的库存，Y市的刘老板就占了近250万元，与刘老板同在一个城市，2004年初才开始与公司合作，经营另一款系列产品的王老板也占了近50万的库存。在与刘老板的沟通中，阿杰发现，原区域经理承诺给刘老板的高达30%的扣点是导致这次库存积压严重的罪魁祸首，恼火的是这种30%的扣点并没有书面报请公司同意，是一种彻头彻尾的口头承诺，公司也从来没有拿出如此力度做过促销。更令人不能容忍的是刘老板拿到这种政策后并没有把他反馈到市场上，而是做为自己的利润私吞了，市场得不到刺激就不能进行有效快速的分销，只能慢慢出货了。
而靠公司再拿出力度为这些库存产品做促销明显是不现实的，公司的政策已经到了最底线，要消化这么大的库存不是一、两万块钱就能解决问题，必须有一个系统的解决方案。
三、只有“将军”没有“士兵”的经销商。
刘老板除了两台送货车，两个司机，加上自己的老婆负责管帐收钱外没有一个专职的业代，所有的业务员都是公司出资请的。公司一撤退，刘老板就会散架，整个市场也就丢了。公司每次要他请人总是寻找总总借口推脱，实在推不掉就请两个人做一、两个月再随便找个理由辞退掉。
也亏得他精打细算，才有了今日的“爆发”，打款时的豪气掩盖掉了他的块块短板，谁叫他有钱呢？现在要找这么一个有钱的经销商往公司帐户上面打款也确实比较困难了。
四、一盘散沙的业务队伍。
阿杰刚去时，早上的晨会，业务员不是迟到就是开会过程中肆无忌惮地讲话、接电话，整个会场乌烟瘴气。业务员都自持是Y市的中坚力量，认为公司不会也不敢把自己怎么样。确实也是这样，如果阿杰一来就辞退他们，整个市场肯定会全线溃败，经销商从自身的利益角度考虑也绝对不允许阿杰辞退任何一个业务员，这更加加剧了业务队伍的自由散漫情绪。
从现状来看，这些业务员更像经销商请的业务员，而不是公司发放薪水的员工，要不然他们为什么只听经销商的使唤而不服从区域经理的管理呢？也难怪，经销商的送货、收款，铺市、结帐都由这些业务员包办了，自然显得与经销商更像一家人了。
五、帐目不清，积压的旧帐太多。
刘老板还有2004年4月份以来积压的近30万元的许多旧帐未核销，因为与公司合作多年总认为公司不会亏欠他们，报帐非常拖拉，有时时间一长不是扯不清就是把报帐的凭据都丢掉了。况且，不及时报帐，市场的投入真实情况就反映不出来，造成对市场的误读及对形势的错误判断。
公司要求的每个月核清往来帐在刘老板这里被置若罔闻，也许是资金实力太雄厚了，常年累月拖那么几十万帐，刘老板丝毫未感觉到资金运转的压力，这对地级市场的经销商而言确实是比较少见的。当然，这也显示出了刘老板与公司的关系非同小可，别人报不了的帐他能报，别人不敢违反的原则他敢违反。
六、渠道冗长之累。
湘南片区实行的是地区代理制，对阿杰所在的公司来说已经严重阻碍了市场的进一步拓展。经过这么多年的运做，公司产品在湘南片区已经高度成熟，市场价格非常透明，层层加价的销售模式已远远满足不了市场的快速反映需求。而竞争品牌早已实行了县级经销制，竞争力大大提高。渠道不扁平化，阿杰05年的工作就会很难有起色，但扁平化谈何容易，这么多年的合作关系，经销商一旦造反，到公司参阿杰一本，阿杰就会吃不了兜着走。
无须否认的是，前几年的地区代理制为阿杰所在的公司开发Y市立下了汗马功劳。正因为如此，竞争品牌如火如荼开展的渠道扁平化运动始终没能动摇阿杰所在公司的信心，坚持一条道走到底的公司在保证了大客户刘老板利益的同时却激发了近两年来销量越来越占大头的县级经销商的不满情绪，倒、窜货的恶习也成了县级市场的家常便饭。
任务压力这么大，市场又是这么一个市场，阿杰怎么样才能完成公司下达的任务不被革职呢？
其实，对阿杰来说革不革职已经无关紧要了，阿杰更多的是把接手这样一个市场的运做看做是对自己能力的又一次检验，解开这个“结”的兴奋感和成就感已经远远高于被革职的危险感！话虽然这么说，解“结”的思路还是要的。一、虎口掏心，让经销商“放血”清库
要刘老板拿出力度对现有库存进行促销就等于是在割他的肉，但不这样做，库存又怎么能够清理得了？新货又怎么能够发过来？为了显示公司的重视，同时也是为了加快库存处理步伐，促使刘老板配合公司的市场推进，阿杰以对重点客户发放模糊奖励的名义向公司申请了一些政策支持。因为直接打报告申请政策为刘老板处理现有库存是不可能得到批准的，阿杰这么一变通，就把处理库存和给重点客户发放年度或季度奖励联系在一起了。而对刘老板来说，不管公司采取的是那种方式，他只要能够把货出掉，把钱赚回来就行了。既然公司率先拿出了诚意，刘老板也不好再推托，接受了阿杰提出的旅游促销清库方案，以公司的名义对拿货3万元以上的重点客户组团出国游，旅游费用实际上由刘老板支付，公司不予承担。
阿杰所做的产品在Y市的影响力本来就可以，尤其是在县乡镇市场，影响力还挺大的，经过春节一段时间的旺销，各批发部的库存早就没有了，因为没有促销，都在卖一点进一点，不敢放开进货，看到利润一过来，积极性大大提高，三月份五十万的销售，到四月份就做到了近200万的出货（指从经销商处出的货，刘老板从公司进的货并不多，只是对市场上缺货的品种进行了一点补缺而已）。四月份能够有一个大的进展，除了旅游促销的支持外，与即将到来的“五一旺季”有关，五一期间的婚宴酒是白酒产品一年中三个销售小高潮之一，各批发部愿意在此期间适量压货。清库工作的顺利进行，阿杰多多少少松了一口气，压在心头最大的一块石头总算落了地。
二、利诱相加，逼迫经销商自建队伍
对公司所请业务员的整顿阿杰做了一个最简单的手术，以公司的名义发文要求Y市市场部的所有业务员进行内部异地交流，把市区的业务员下放到县级市场，把A县的业务员调到B县，把C县的调到A县等。业务员新到一个市场，再厉害也要对环境有一个熟悉的过程，况且失去了赖以牛皮的资本，这些业务员立即老实了。因为是在本地区进行交流互动，该地区又全部归刘老板代理，还是在他自己经营的地盘上帮他做事，刘老板也找不出理由反对，这事就这样定下来了。
而要求刘老板自己组建业务队伍，阿杰倒是耍了点小小的心机。05年的经销合同，公司为了提高各经销商的积极性，把整个年度返利分两步兑现，一是正常的季返，每个季度兑现一次，且不管经销商是否完成任务，都要按照经销商的打款发货数予以兑现；二是年度任务完成后的年返，只有在整个年度任务完成后才能拿得到。阿杰说服公司把这个年返做了一下更改，从年返中再拿出2个点的奖励要求经销商必须请3~4人的业务员才能兑现这两个百分点的奖励，并且阿杰放宽条件，公司可以给刘老板请的几个业务员发放工资，到年底时再从扣点里面扣除。
三、狐假虎威，结清陈年老帐
一直以来阿杰都是快速、及时报帐的积极拥护者，阿杰始终认为，只有那些对自己所运做的品牌或产品没有信心的人才以拖经销商的帐款做为要挟，迫使经销商不得不跟自己合作。阿杰每个月都到公司给刘老板把帐目清掉，对于以前的老帐，阿杰请求公司财务下发了一个限期报帐的通知，并把这个通知请刘老板签字画押。
“ 无债一身轻”。刘老板的老婆在阿杰的公司住了三天三夜，总算把那些陈年老帐理了个头绪，看到自己仓库里多出来的几十万货，刘老板打心眼里有点感激阿杰了。
四、步步为营，让渠道逐步扁平化
让经营多年的经销商交出自己的地盘可不是那么容易的事，做得好，市场的销量自然会有一个较大的增长；做得不好，这经销商一做竞品，倒会“偷鸡不成蚀把米”，白鼓捣了。阿杰的做法是分两步走：第一步是在05年坚持刘老板的地级代理资格不变，只是把以前由刘老板给县级经销商送货改为由公司直接给县级经销商发货，并且县级市场的经销商拿货价格与刘老板保持同步，只是在扣点方面少两个点，而少掉的这两个点全部给到刘老板，算是对其地级代理资格的一种认可和补偿（实际上是刘老板不用做任何事，县级市场产生的销量他可以干得两个扣点的奖励）；第二步是公司新推出来的产品坚决不再设地级代理，全部改为由公司对县级经销商直供。这两个步骤的推出既安抚了刘老板的心，又逐步实行了渠道扁平化，解决了县级经销商的不满情绪和市场操作中的灵活性。
五、顺势而为，坚持不平衡理论做市场
阿杰所做产品的优势渠道就体现在县城、乡镇以及商超、小流通方面，如果阿杰不紧紧抓住自己的长板而是花重心去运做酒店弥补自己的短板，最终的结果可能就会芝麻、西瓜一个都抓不到。阿杰希望在夯实自己商超的老大地位后，把全部重心向乡镇、县级市场的批零点转移，争取在5个县城近100个乡镇市场设立100~150家核心二批客户，基本上做到每个乡镇1~2家重点客户，去进行重点护持。
造势方面以墙体广告和开到乡镇的中巴车上的前后玻车贴为主。
六、新品分流，引入新鲜血液
新推出的几款新产品系列全部另行招商，尤其是县级市场，要充分发挥分产品经销的优势，最大限度挖掘出优秀经销商资源，变以我为主的市场操作模式为以经销商操作为主，我方只是协助经销商开拓市场，以理论指导和市场策划为主要工作，大量的琐碎事情交由经销商完成。
新品分流工作如果做到位，整个Y市2005年的任务才不会是“水中花、镜中月”，怎么样快速有效地寻找到优秀经销商是阿杰在05年上半年需要重点考虑和亲自着手进行的事情。
七、非结束的结束语
Y市的工作在阿杰过去后虽然取得了一定的成效，但并不能肯定阿杰按此计划工作就一定能够顺利完成2005年度的任务。对Y市这样一个区域市场来说，现有的竞争品牌虽然没有给到阿杰所运做的品牌一个太大的压力，但谁能保证余下的时间里不会有更多的竞争品牌来争抢Y市这块开放的蛋糕呢？而对阿杰这样的区域经理来说，虽然打开市场的钥匙有很多把，但能够找到最快速、最合适的那一把钥匙才是一个优秀的区域经理应该具备的素质！从这一点来说，我们不妨拭目以待，静待阿杰在年度结束时的精彩回顾。 原载：《销售与市场》２００５年第７期上旬刊
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