爱华网制定企业的生产战略不仅要知彼，即客观地分析企业外部环境中与生产与运作管理相关联的因素，而且要知己，即对企业内部的资源、能力与核心竞争能力进行正确的评估，从而掌握企业目前的资源和能力状况，明确企业的优势和劣势，使所制定的生产战略能够最大限度地把企业的生产系统打造成核心竞争力，形成企业持久的竞争优势。资源、能力与核心竞争能力，构成了企业竞争优势的基础。资源指的是企业用以为用户提供有价值的产品与服务的生产要素，分为有型资源和无形资源两大类，比如说人财物，技术、品牌，产品等。企业的生产管理人员将其进行一系列整合，如果企业拥有的资源其它企业也很容易拥有，那么企业的持久竞争优势就很难建立起来；反之，如果企业拥有其它企业很难拥有的资源，那么这些资源就可以成为企业建立竞争优势的重要来源。我们将能够把企业的资源加以统筹整合以完成与其的任务和目标的技能称之为企业的资源转换能力，简称为能力，能力集中体现为管理能力。企业拥有资源是竞争优势的基础，但是单个资源并不能形成竞争优势，因此，从某种意义上说，管理与资源一起构成了企业竞争优势的基础。在企业的各项职能中，在营销、制造、人力资源、研发、财务等均存在有能力，还有一些能力具有跨职能、综合性的特点，只有对更多类型的资源和职能部门进行整合，才能体现出来，例如创新能力、学习能力等。核心竞争能力，不是指企业具有什么资源和能力，而是指企业拥有的与竞争者不同的“一套能力”，只有那些能够使企业形成竞争优势的资源与能力才是核心竞争力，核心竞争能力具有稀有性、难以模仿性、持久性、获利性、替代性和优越性。这是保证企业能够获得可持续发展，在竞争中获得优势的根本，这是每一个企业都要追求的，竞争优势，或者确切地说是持久的竞争优势，产生于企业的顾客价值创造战略，即用什么方法创造顾客价值。当现有的和潜在的竞争者没有实施与企业同样的顾客价值创造战略时，或者竞争者无法模仿企业的顾客价值战略的好处的时候，企业就是有持久的竞争优势。因此，如果能够持续不断地开发强化企业的某项能力，就可能形成企业的竞争优势，这种能力可称为核心竞争能力。换言之，企业可持续的竞争优势是由企业在长期运行中，将具有战略价值的资源和能力进行特殊的整合而形成的核心竞争能力所产生的。从能力的角度来看，单项的职能能力容易被模仿，比较难以构成持久的竞争优势。跨职能的综合能力和多项职能能力联合而成的能力因为其内在的关系对竞争对手来说很难识别，因此而形成的竞争优势就具有很强的持久性。尤其在行业已经成熟、产品差异化已经很困难的情况下，因此而形成的核心竞争力就显得格外重要，这是企业培育核心竞争力时需要注意的。总之，在当前全球经济一体化的竞争环境中，传统竞争优势的来源诸如劳动力成本、资本成本及原材料等相对来说已不是非常有效了；了解企业环境、行业环境和竞争环境的性质，找到一个有利于企业发展的“好的定位”也不是很有效了。没有哪一项竞争优势能永远存在，企业应该在强化和挖掘现有的核心竞争力的同时去培育未来的核心竞争能力，以形成持久的竞争优势，在竞争中立于不败之地。企业的生产功能包括将投入的资源转变为产品或服务的全部活动。在绝大多数行业，企业生产经营的大部分成本发生于生产过程中，因此生产与运作管理能力的高低决定企业经营的成败。而生产与运作管理的首要任务就是开发和管理一个有效的生产体系，主要包括生产过程、生产能力、库存、劳动力和质量等几个方面。对于一个生产性企业而言，生产系统主要由生产技术、计划、制造、采购、库存、设备动力和品质等构成。相对于营销和技术部门，生产部门在企业内的地位并不高，但是工作种类多，工作量大，而不大受重视。在目前市场经济条件下，一般企业中生产部门或生产相关人员在企业的地位不是很高，目前的情况，企业更重视营销工作，此外，如果没有好的技术、好的产品，企业也不可能获得好的发展，因此把技术比作企业的心脏，所以技术部门也很重要，生产部门处于一种不上不下的地位，生产总监如何提高部门的地位，如何把自己所负责的工作打造成企业不可缺少的部分，是生产总监生产经理们非常头疼的事。从企业经营者的角度来看，虽然组成企业的各职能部门基本上是不可缺的，但相对而言更重视营销和技术等能够给企业带来较多收益的部门。从这一点出发，生产系统要想提高在企业内部的地位，就需要建立生产部门的竞争能力，把它打造成核心竞争能力，协助企业加强竞争优势。要想把生产系统打造成核心竞争能力，首先不能有太明显的“木桶理论”中所说的短板，在质量、交货期、柔性、成本、服务等管理方面来提升竞争能力。企业的核心竞争能力是在企业的经营过程中逐步形成和巩固的，企业可以通过自己的主观努力，加速核心竞争能力的培育和强化。其中主要通过循序渐进法来培育企业的核心竞争能力。循序渐进法就是通过一系列的改革方案，动员合组织企业内的所有要素，在改革中逐步建立企业的核心能力。建立新的核心竞争力的关键在于持之以恒，而负责尽力核心竞争能力的管理班子应保持相对稳定，以便集中力量建立新的核心竞争能力。培育合发展核心能力是一项长期系统工程，涉及多个业务领域、多个职能部门、多种资源及能力的长期整合，必须用明确的战略目标和严肃的战略规划作保证，需要企业经营层的长期支持和各相关职能的全力协助，才能逐步培育出企业的核心竞争力，以此形成相对于竞争对手的竞争优势。接下来以三洋制冷生产现场“质量三确认”的质量管理法形成为例，来说明培育生产系统核心竞争力的过程。三洋制冷在1993年开业之初，虽然具有世界领先的产品技术、高精密的加工设备、检测设备、优良的环境、优质的原材料和零部件，但是人员来自五湖四海，有合资中方的骨干员工，有刚毕业的大学生和技校职高学生，有外聘人员，有开发区的当地农民，人员素质参差不齐，而且当时由于一些原因，在组建企业时没有建立行之有效的一套质量管理体系及人员素质参差不齐这两个方面就形成了制约三洋制冷公司向用户提供优质新产品的瓶颈。即在生产现场质量的“人、机、料、法、环、测”六大要素中，人和法要相对薄弱，需要加强。三洋制冷对94年上半年的质量问题进行了汇总分析，发现70%左右的质量问题是员工责任心不强所致，如果提高了员工的素质，通过管理方法强化了责任心，则大部分质量问题可以得到有效地解决，从而生产出优质产品来。三洋的技术和品牌在行业内有口皆碑，三洋制冷决定以差异化战略为企业的竞争战略，树立优质优价的品牌形象，就需要把产品质量管理逐步打造成企业的核心竞争力。当为解决这个瓶颈以及与其他的因素相互结合，三洋制冷公司首先引进一整套日本的质量管理体系，但是这样一种质量管理体系原封不动的引进是否能完全符合中国的国情或者说是否适合三洋制冷公司当时的情况还是个未知数，当时三洋制冷公司决定结合中日的比较成熟的质量管理方面的精华以及企业自身的情况，把这个质量管理体系进行整合。我们发现除了员工技能外，当时发现的产品质量问题的主要原因是员工的责任心不强，这就成了新的问题摆在了经营管理者面前。公司决定人本管理和新质量管理法相结合，用高素质的员工来保证新质量管理方法的有效实施。首先，从国营企业中“自检、互检、专检”的三检制中，提取出自检和互检这两个内容进行细化和分解，并赋予新的内容。其次，为了更新员工的质量观念，并和检查这一提法相区别，引入了日本对工作进行“确认”这一概念，从而形成了“质量三确认”这一提法的雏形。后来经过制造部的反复实践和文字上的润色，才形成了目前三洋制冷质量管理的基础——质量三确认。①确认上道工序零部件的加工质量。②确认本工序加工的技术工艺要求。③确认交付到下道工序的完成品质量，最终在生产一线车间上下联接工序之间实行，让每一位员工既成为用户，又成为操作者，同时还成为检查员。在具体实施上，每个操作者首先要确认上道工序交付的产品质量是否存在质量问题，这个员工既作为用户，也作为检查者，如果上道工序不合格，可以退货，形成的损失由上个工序负责，但如果流转到下工序，除上工序承担责任，本工序也要承担责任。第二，对于一些老员工，通常只凭着经验去工作，不看图纸，我们要求他们在生产之前必须进行确认，这时员工是作为加工者，操作者，必须确认是否达到设计要求，进行再次确认后再交到下一工序，在上下工序中，一环扣一环，形成了市场经济中的买卖关系。在三洋制冷公司，通过加强员工的责任心，杜绝了大部分质量问题的发生。真正实现了全员全过程的质量管理，这种三确认方法是现场质量管理的一道横线。在质量管理方面，我们企业还有一道纵线，就是各工序的质量控制点，设置各种各样质量检查表，由操作者进行第一次确认，车间主任或科长进行第二次确认，由品质保证部门进行第三次确认，这是对关键工序质量问题的控制。横向线与纵向线构成了我们企业质量管理体系的一个平面。当纵线与横线所构成的质量管理体系如果不存在大的问题，这时叫做可控，表明企业处于受控状态，质量管理基本上处于稳定运行的状态，当然其他的外界任何条件的变化都会对企业的质量体系产生影响，鉴于这种情况，我们设有质量反馈单，我们准许员工在发现问题时可以马上停止工作，填写相关记录交上级进行处理，这样品质保证部门会马上到现场来进行判断，如果他能解决，会在表格背面填写相应的作业指示，生产部门根据这些指示进行操作，如果无法判断，品质部门就要召集供应、技术、设备等部门共同商讨，以便使这种非受控状态转变到受控状态，这个质量反馈单是处于平面之外的一条立体的竖线，通过这种三维的状态，使我们企业的品质保证系统处于一种有效运行的状态，一旦出现问题也可以尽快复位，确保体的有效运行。通过上述的努力，三洋制冷公司技术优势与产品的质量相结合，逐步形成了综合性的核心竞争力，战胜我们的竞争对手，而且这种优势一直保持到现在，三洋制冷公司通过品质管理这方面职能的强化，形成了企业核心竞争力，才得以始终保持竞争中的优势地位。三洋制冷公司打造的这种质量体系的核心竞争力并不是一劳永逸的，是需要不断地进行强化，不断进行自我改善，以便于企业实现持续的发展，2004年开始三洋制冷公司在原有的质量管理体系方面进行改进，加上了质量成本管理，一旦出现质量问题时，相关部门可以判断出工时损失多少、原材料损失多少，包括图纸或者零部件等其他方面的损失情况。可以确保发生的损失可以衡量，这样也为财务部门提供参考，我们这种核心竞争力在低成本的情况下进行运行，不断地解决出现的问题。接下来以三洋制冷生产现场管理的强化和营销工作相结合为例，来说明培育生产系统核心竞争力的过程。三洋制冷公司刚组建时，虽然产品技术非常领先，产品质量方面也有大幅度提高，但是在公司刚起步时，我们在营销方面非常弱，不能先期进入我们行业的那些企业那样大量地设立营销网点，不能搞人海战术和进行大量的广告宣传，所以企业在营销方面一直很难突破，但是营销方面没有合同，企业的发展就要受到影响，三洋制冷在营销上投入很大，但是竞争对手也有同样的投入甚至更大，则在营销方面没有竞争优势，三洋制冷了解到当时大多数的生产厂家的现场管理比较混乱，因此以5S管理为突破口，改进了现场管理，在用户到现场参观时，给用户以强烈的对比和视觉冲击，就可以形成相对的竞争优势，并且不断进行强化，这就是在培育核心竞争能力。但是生产现场除了受到生产部门的直接管理之外，还要受到计划部门，劳动安全部门、品质部门及其他职能部门的管理的影响，在这种情况下，生产现场成为企业内部多种矛盾的聚合点或者是爆发点。在这种情况下如何搞好生产现场管理呢？我们当时想生产现场管理代表着企业的形象，如果把生产现场管理解决的好，解决了基础的管理在某种程度上会带动其他方面来打造企业的核心竞争力。当时我们引进日本的“5S”即管理，整理、整顿、清洁、清扫和素养，刚开始推行时，员工抵触情绪很大，认为工作都忙不过来，哪有时间搞那些，虽然公司用高压强制执行，但员工从内心还是不愿意接受的。1994年4月份发生的一个事例，改变了我们员工的想法，当时
我们在山东开拓了第一个客户——山东济南机床厂，我们向他们公司开展了一系列营销活动，向他们介绍我们公司的产品，但效果一直不是很理想，在五一之前的休息日，我们的营销人员突然接到山东济南第二机床厂副厂长的电话，他说他已经下船了，要到我们公司参观一下。参观生产线之后他对我们营销人员说，“没有什么太大问题，可以签约了。”当时营销人员很困惑：为什么前期那么困难，参观之后这么快就解决。后来在我们总经理回访客户时提出了这个问题，这个厂长说“我从事国有企业经营管理几十年，我非常明白生产现场管理对企业的影响有多大，三洋公司的技术是非常先进的，但是你们有这样的技术能否生产出优质产品，我还心有疑虑，因此上次我采用突击的方式到你们公司现场看了一下，看到你们非常整洁有序的生产现场，我就完全放心了，我觉得在这种现场管理的条件下，这个企业完全能生产出优质的产品。”总经理在回来之后把这个事例在全体员工大会上做了说明，我们的员工才恍然大悟，原来“现场就是市场”。因此我们从此树立了这样一个观念，“现场就是市场，市场就在现场”。在九十年代中期，有一段时间流行全员市场观念，让公司的各种人员都去跑市场，但是我们认为人各有专长，没有必要把所有的人员都充斥到营销部门，而是应在本职岗位发挥自己的作用，如果每一个员工都切实做好自己工作，就是对市场营销部门最大的支持。自从树立这种观念之后，员工的积极主动性就更高了。有许多的事例反映了我们在现场管理方面工作的成果，比如我们的一个班组要将火焰切割件送到下一工序的速控钻床进行加工，根据三确认原则，产品的质量要在下一个工序进行确认，就需要经常用吊车进行搬运，非常麻烦也非常不安全，摆放比较混乱，我们上下工序员工之间进行沟通时，上道工序的员工发现如果把产品摆放的位置进行调整使其符合下道工序的要求，麻烦就不会发生。他按照下道工序的要求进行摆放并做出了相应的提案，我们发现提案之后，把他这种提案进行全部门的推广，定名为“零部件摆放一次定位法”，上道工序向下道工序送零部件时，必须要遵守下道工序的要求，按下道工序指定的场所、指定的方式予以摆放，这样就使整个现场管理更加有序。在其他方面，员工看到我们在日本企业拍到的一张照片，这家企业生产厂地比较小，他们把各种工具放在了一块竖起来的板上，这个员工看了之后，也同样做了一块板，把各种各样的工具放到上面，我们发现了这种改进之后，把全制造部门的员工召集起来开了一个现场会，这样既节省空间，也避免了安全方面的隐患，会后员工根据前期发明做了一些改进，再由部门对看板的高度、颜色、放置场所做出具体的规定，许多班组都有了这样的看板，这就成为我们引导外来人员参观时一道亮丽的风景线，我们把这个事例作为小的案例向来参观的客户做出讲解，无形中加深了客户对我们公司在现场管理方面以及整个企业经营管理方面的良好的印象。通过5S管理在工作中的逐步推进会引申出以后一系列的变化，1996年和1997年我们公司通过一些安全体系认证、质量管理体系认证、环境体系认证，我们的员工在日常的改进已经不仅仅局限于5S管理，员工把内容进一步扩展，公司把相关因素合并起来，将小集团活动和班组活动进行整合，即生产现场班组管理，把环保、安全、降成本节约等全部内容纳入其中，要求员工在本班组的看板上总结出本班组存在什么隐患，有哪些降成本的工作需要做，有什么环保方面的工作要做，自己班组进行总结出相应的对策，在每天上岗会上进行讲解加深印象，日资企业有一个特点，他们可以把一项简单的工作反复做，“融化在血液里，落实在行动上”，日复一日，年复一年地进行不断强化，使企业的职能管理达到一个非常高的层次，通过这种管理之后，使整个生产车间的管理达到非常高的水平，辅之以生产现场的各种考核管理规定，这样既在执行又在进行表彰和处罚，这种系统性管理方法与上面讲的三确认方法曾获得过全国管理创新成果大奖，在机电行业、辽宁省或大连市都获得过一等奖。通过把生产现场管理打造成核心竞争力，使我们的营销工作得到了突破，当我们的营销人员遇到难以攻克的客户时，都会想尽办法把他们带到我们公司的生产线，当时同行业的生产线是处于脏乱差的状况，在这种强烈的对比之下，许多犹豫不定的客户在参观我们生产线之后，基本上都能顺利的签约，在很长一段时间内，生产现场成为我们企业的核心竞争力，核心竞争能力是企业竞争优势的根本，因此作为生产总监要考虑是否能把你所在的部门打造成企业的核心竞争能力，这是我们生产总监所需要做的工作。通过上述两个事例，大家可以看到，如果把生产系统的某项要素和能力进行不断的强化，就有可能在企业的各项职能中表现突出，提升在企业内部的地位。而如果能够和企业的其他要素相结合，形成跨部门的核心竞争力，则不仅为企业作出了更大的贡献，自己也能够在过程中得到锻炼，更快地成长。 备注：本文是作者根据在7月份大连泰德人才管理论坛上作为主讲嘉宾的演讲内容整理而成的。
系列文章：不断扩展的生产与运作管理
把生产系统打造成企业的核心竞争力 伴随着企业的成长而更快地成长 唇枪舌剑话生产管理作者徐新跃：大连理工大学MBA，目前担任大连三洋制冷有限公司生产统括本部副本部长兼生产管理部部长，负责公司生产经营相关联工作的统筹管理，具有比较丰富的实战经验和扎实的理论基础。邮箱：[email protected]；[email protected]；
