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2004年年末，国内企业界发生了几件引人关注的事情，几家国内知名的企业都出现了财务管理问题，这反映出中国企业财务方面还存在诸多的漏洞。作为企业财务管理的责任人，CFO顿时成为这些事件的焦点，国内也因此掀起了一轮针对CFO的讨论。
另一方面，近年来国内出现了这样的声音——重新认识CFO，越来越多的专家和企业强调，应该重新“估值”CFO。目前，随着越来越多中国企业业务规模的扩大，甚至有的企业在不同的国家不同的地区发展业务，这不仅使得企业所面临的经营环境更加的复杂多变，而且在财务工作上也变得更为复杂。与此同时，企业高层越来越依赖于来自经营数据的决策支持，而这种支持更多的是来自企业财务部门财务和非财务数据的支持。特别是对上市企业而言，不仅是决策支持，财务部门所提供报表的真实性、完整性和适时性也是至关重要的。
于是，我们看到了，国内外企业的财务部门发生明显的变化：随着技术的发展，财务人员的分工越来越细，一方面部分工作人员参与企业的战略规划，并为决策提供信息支持，另一方面，部分工作人员集中获取财务数据，以确保数据的真实性、完整性和适时性。相对于传统的对外披露法定报表以及财务政策的实施和推进职能，在企业内外部环境的推动下，CFO的角色和职能发生了重大的变化——从事物性的工作转向策略咨询顾问和绩效管理上，实现从企业运营者到企业的管理者和战略优化者的提升。也就是说CFO不仅需要适时、准确地传递财务信息，负责常规的财务工作，还需要更多的考虑与管理层之间的关系、如何找钱和花钱、完善会计合理性与合法性的统一以及明晰并有效地控制企业的资源运用等方面的问题，从而为绩效管理相关的企业行为服务。
CFO面临的新挑战
无论是企业所面临的经营环境需要经营者获得更多的来自财务部门的支持，还是企业所面临的越来越严格的外部监督环境，完善的CFO制度是现代国内企业的必然选择，CFO被赋予更多的职责。CFO也将在制定和执行公司战略、规范企业财务管理、消除财务隐患、为企业运营提供财务支持等诸多方面体现出更大的价值。同时，这也意味着CFO在角色转换过程中面临更多的挑战，不仅仅是财务工作上的挑战，还可能来自其他方面的挑战，如如何改进企业绩效管理、改进公司治理/内控和风险管理、改进能力/技巧、改进计划/预算和预测以及改进对所需信息的访问能力等，特别是如何改进企业绩效管理，进而帮助企业提升竞争力，是诸多挑战中的重点。
如何应对这样的挑战？这是摆在角色转换或转换过程中CFO面临的问题。
首先，CFO必须明确一点，他们不仅仅是财务专家，而且还必须了解和熟悉企业业务。在过去，CFO所关注的或者其职能更多的是在财务管理方面。CFO的角色在发生变化之后，他在企业中的地位相当于二、三把手，就像欧美等发达国家和地区的企业，其CEO和CFO分别是由董事会和股东大会产生的，是公司治理结构中不可或缺的组成部分需要对董事会负责，从财务的角度参与决策和执行。一旦CFO具备这样的观念，将有助于其在新的制度下明确自身的定位，并担负起自身角色的任务。特别是对上市企业来说，CFO转变观念，确实地认识到其所肩负的新的职责，致力于为企业资产增值的工作，将有利于公司在股市的表现，增强投资者的信心。
其次，对角色转换中的CFO来说，在担负起更多的责任的同时，应该考虑如何加强专业技能的掌握，以解决各种财务经济问题，并强化其战略决策者的角色，以便顺利完成从传统的执行者向管理者的角色转变。所谓的专业技能，其实就是与传统CFO的本质区别，包括了战略管理、公司治理、财务战略、财务报告、成本管理、风险管理、购并与重组、税收筹划、价值管理与全面预算、审计与内部控制、财务分析与预测、处理IT与财务之间的关系、经管责任与资产管理等。对CFO来说，除了需要具备这些专业技能之外，还应该懂得如何判断在什么情况下公司高管的要求是不合理的、是非分的，而要判断这样的行为，关键得看是否有利于公司的发展、是否符合现行的公司制度和法律。
对许多在国外上市的中国企业来说，CFO熟悉和掌握相应的规则是基础。比如CFO应该清楚国内外会计处理规则相同和相异的地方，并采取不同的处理方式。因此掌握不同国家的会计要求和不同的报告方式是基础，这就需要CFO具备良好的沟通和协调能力。
最后，随着CFO角色转变所肩负着新的职责，CFO还应该掌握相应的方法论，并采用相应的工具顺应这样的转变。方法和工具是不可缺少的，其中信息系统对CFO的意义是显而易见的，这关系到CFO在处理事务和参与决策过程中的效率和效果。与国外许多企业相比，中国一些企业在经过多年的信息化建设之后，已经拥有相对完善的业务系统、财务系统等，不过，相对于内部控制和流程管理，中国大多数企业所实施的系统还落后于国外企业。因此，中国企业还应该强化在企业绩效管理和财务预算管理等方面的建设。
企业绩效管理系统
CFO的角色转变给国内财务事业带来新的转折，在取得重大进步的同时仍有许多地方有待完善，这主要体现在一些方案提供商和用户对BPM解决方案还存在一些片面的理解和误区。这主要体现在四个方面。首先，片面追求账务数据集中，忽视集团企业财务管理需结合集团管理模式，将集团财务管理的本质需求简化为简单的账务数据集中。在瞬息万变的商业环境里，这将导致企业丧失活力，无法实现CFO为决策提供财务支持的职能。其次，忽视企业绩效管理与企业业务之间的结合，事实上，企业绩效管理包涵了战略、战术和运营三个层面，而作为财务战略管理的核心，这将直接影响CFO对企业资源应用的控制。再次，财务与业务之间缺乏信息集成，难于实现改进对财务管理所需信息的访问能力，影响财务数据的完整性和准确性。最后，忽视了绩效管理系统的个体应用，也就是说，系统没有形成自上而下和自下而上的应用。
那么，对CFO及其整个企业来说，什么样的企业绩效管理系统才是完善和有效的呢？
CFO担负着为企业决策提供有效的、适时的信息支持以及控制企业资源运用等方面的任务。从需求层次来看，系统应该具备获取真实、完整和及时的数据的基本能力。浙江电力是我们的客户，在实际应用中，浙江电力为了搭建统一的预算管理平台，对数据提出了很高的要求。我们认为，为了能够对CFO以及整个企业带来实质性的帮助，企业绩效管理系统应该具备五个特征。
第一点是从形式到影响都要遍及企业的各个部门，保证CFO所获得数据完整、准确地反映企业的运营结果。第二点是系统必须整合财务和非财务的主要业绩指标，这是因为影响企业财务数据的是企业的客户源、盈利能力等非财务因素。第三点是具有“适时性”和“预见性”的本质特征，只有这样才能保证CFO及财务部门支持企业及时发现问题并实施相应对策。第四点是必须包含整合的分析，因为信息本身并不能实现价值，只有CFO及相关部门应用分析手段才能发掘信息的价值。第五点是传递基于角色的决策支持信息，与主要决策者的工作流程紧密联系。这是因为绩效管理有效运转的关键因素之一就是它能够为决策者和其他信息使用者提供因人而异的信息支持。
一些专家分析指出，目前我国一些上市公司出现了两种类型问题：一是由于技术落后而失去了市场，导致企业的财务状况恶化；二是虽然企业掌握着先进技术，但是企业无法将先进的技术转化为利润和现金，从而导致企业的财务恶化尤其是现金的紧缺。 为了避免出现决策失误导致企业的财务状况恶化，企业的CFO必须判断计划投资项目潜在的市场空间、潜在的赢利空间和创造现金流量的能力，从而保证企业对新产品和新项目的投资，增强企业的赢利能力，避免投资决策失误对企业的财务状况造成不利的影响。
毫无疑问，商业的发展一日千里，企业所面临的商业活动环境也变的复杂多变。充满变化和不确定性因素促使CFO需要担负更多更重要的职能。我真切期望中国企业的CFO以及相关的财务部门抓住机遇，引导企业运用诸如企业绩效管理等解决方案，利用对商业的深刻理解、有效的绩效管理系统以及专业的分析技术，提升企业的运营绩效，获得持续的赢利能力。
