爱华网错误并购、缺乏整合能力以及并购导致的企业资金链断裂正在困扰着中国的行业整合者们。 在近期新闻中，受到广泛关注的热点之一便是中国白色家电电行业的著名企业广东科龙资金链断裂，生产运营陷入瘫痪，正在等待被其它企业收购。而曾经红极一时的行业整合者顾雏军被捕接受审查。科龙的结局不禁使我们回想起20世纪90年代曾名噪一时的香港中策公司。
中策公司通过低价购入国内企业的资产，随后借助国际资本市场取得资本增值，以此循环往复地陆续对中国的啤酒业、轮胎产业等多个行业实施产业整合。但因缺乏企业整合和驾驭能力，无法实质性地提升被并购企业的竞争力，最终在无法通过资本市场维持原有运作模式的情况下，从产业整合的大潮中退出。
出问题的不会只是中策和顾雏军，自上世纪90年代以来形成的行业整合者队伍中，不少人正在玩着利用被购企业进行抵押、贷款、再收购、再抵押的危险游戏，一旦哪一个环节出错，整个链条便如多米诺骨牌坍塌。并且，整合能力缺乏使被购企业赢利能力堪忧也在困扰着整合者们。而中国的行业整合大潮已势不可挡。
标准普尔信用评级在日前发表的题为《中国100大企业：转型中的中国经济》的报告中预言，中国汽车制造业、房地产业、低端钢铁业和手机制造行业整合不可避免，某些行业的利润增长显著减弱将可能加速行业整合的过程。
环球资源杂志近期发表的《中国大陆空调供应商的生产能力》市场资讯报告指出，中国大陆空调制造行业将继续整合，供应商的数目将由90年代末的约500家缩减至目前约200家。
而云南省推出了第一个全省性行业整合总体方案——《云南省化工行业整合总体方案》，旨在形成集磷化工、盐化工和煤化工为一体的全省化工大产业格局。
面对中国众多行业因产能过剩、竞争惨烈、成本上升等诸多难题而需要整合的现实，中国的行业整合者在整合之路上会遇到哪些典型问题呢？
[典型问题一]
并购本身就是个错误
从经济意义上来看，进行行业横向整合的目的是通过行业集中度的提升(换言之是形成一定程度上的相对垄断)来加速对行业中不具竞争力企业的淘汰，减小供求的相对失衡，并借此来提升行业的整体盈利能力。
纵然整个行业已进入整合期，企业也具有并购的外部动力，但并不是所有处在这种状况下的企业都适合进行并购的。
对企业是否应该进行并购可以从可实现的协同效应和并购后企业的竞争力两个维度进行分析(见图一)。最为理想的区域是第二象限，即合并的双方既存在明显的协同效应，又可以显著提高相对于行业中主要竞争对手的竞争力。而在其它的区域里，都不具备进行整合的条件。因为如果不能产生协同效应，整合就不可能产生“1+1>2”的企业价值提升，而假如合并后的企业不具备市场竞争力，无论协同效应多么显著，都不可能实现可持续的发展，终究还是会被竞争所淘汰。
以中国的啤酒行业为例，在1998年，中国市场中有800多个品牌，前十名的品牌所占的市场份额仅有21%。到去年，前十位企业的啤酒产销量占市场总额为43%。在此期间，中国啤酒行业的盈利能力尽管与其它市场集中度更高的行业相比依然较低，但总体的盈利能力正日渐提高(见图二)。中国的行业专家预测，到2010年，中国前十大啤酒企业的市场份额将达到70%。
回顾中国啤酒行业的整合进程，在过去的5年中，青岛啤酒、燕京啤酒以及香港华润和SAB组成的联合投资体是推动行业整合的主导力量。尽管像青岛啤酒在行业整合之路上，特别是企业间的整合上还有很长的路要走，但从企业追求规模转向追求利润的观念变化，从青岛啤酒的净资产收益率从2001年的3.5%提高到2004年的7.8%的发展趋势来看，啤酒行业通过行业领先者推动的行业整合应该说是成功的。
但中国以往其它行业的整合案例中，不乏不遵循行业整合规律的例子，其中政府“拉郎配”就是颇具有代表性的做法。
今年七月份，河北省的政府部门在时隔7年之后，又在试图推动华北制药集团和石家庄制药集团这对同城制药巨头合并。 自1997年开始，河北省政府就一直在致力于将这两大制药巨头合二为一，但屡次无功而返。 按照政府部门的设想，当地几家实力相当的企业共同存在，又有同品种的竞争，如青霉素这一项，华药集团和石药集团合起来的产量大概占中国的60%，占世界的三分之一强；维生素C两家合起来占世界的25%，占中国的50%；两家生产的头孢菌素占世界的50%。 似乎合并后将更具规模，但问题是华药和石药之间，可以实现的协同效应到底有多大？
企业的协同效应主要反映在收入和成本两个方面，要想实现这一计划，对协同效应进行量化估计以及对合并后两家企业可以形成的市场竞争力的评价将是十分重要的。更具体地说：协同效应到底值多少人民币，合并是否能两家企业解决利润持续下滑的问题。
[典型问题二]
缺乏明确的整合战略及整合能力
企业间的协同效应是不会自动产生的，这就要求合并后的企业具有实施和管理整合的能力。罗兰·贝格公司的研究分析表明：在合并后，没用充分利用协同效应、或开发得太慢，主要是由以下的原因造成的：
* 收缩引起的损失被低估了，甚至没有被计入协同效应的计算
* 没有优先采取实现协同效应所需要的行动。许多公司都回避了一些措施，这些措施是必要的但是不太受欢迎(比如人事调动、权利的集中)
* 计划协同效应时忽略了正在进行的最优化项目，或者重复计算了已经被计算的效应
* 组织并没有充分支持必要的变革(其中在中国最突出的问题是来自组织内部的既得利益者的阻力)，高层领导和员工在实施过程中并不是很投入
* 由于合并组织混乱、缺乏协调，事关重大的实施进度没有被实现
* 在合并过程中，内部的经验和解决问题的能力不足以处理各种问题，开始行动的过程中耗费了太多的时间
2002年10月中国民航完成了有史以来最大的行业整合：将民航总局直属的7家航空公司整合为分别以北京国航、上海东航和广州南航为核心的三大航空集团。中国政府期望建立较为理性的竞争环境、减少恶性竞争、扩大航空公司的规模、提高中国航空公司的国际竞争实力，从“航空大国”向“航空强国”迈进。
新成立的三家航空集团公司随即开始了内部整合。这三家公司通过先“合”后“剥”的方式实现四个分离，即主体业务与辅助业务、优质资产与不良资产、亟需人员与富余人员、企业职能与社会功能分离。中国的三大航空公司均期望建立以北京、上海和广州为中枢的航线网络，这种航线网络结构类型的航空公司成功的关键是精细的航线网络管理、强大的销售能力和适当的运营规模，成功建设中枢辐射航线网的最重要的前提是总部需要对关键资源的绝对控制和统一调配，主要资源包括航线网络规划、航班的编排、飞机的调度、机组的排班、运营控制、机务维修等，同时在市场营销上需要有完全和垂直化的管理。
但三大航空公司在主业的整合过程中，由于各个航空公司的发展战略的明确程度、管理层的决心、对航空公司管理模式认识等等方面的不同，三年之后的2005年主业的整合进程和最后体现的经营效益大大不同。
国内的一家航空公司为了实现合并后的协同效应，在内部管理模式上，决定采用集中管理、统一调配关键资源的运营模式。在内部三个公司的整合上，管理层意见统一：进行完全垂直化的整合，逐步将分公司转变为运营基地，在内部整合速度上，实行快速垂直化整合，以时间换取空间，以空间换取利润。公司的主要领导在整合问题上面非常坚决, 并亲自领导整个整合过程，成立负责整合的中层实施团队，整个整合过程非常迅速。到2005年，该公司基本完成了内部垂直化整合的第一步，也正是由于制定了明确的发展战略并坚决以及实行内部垂直化的整合，该公司在2005年上半年在油价大幅增加的不利情况下，仍取得了较好的经济效益。
与之相反，另一家航空公司虽然也制定了企业发展的战略，但由于此公司内部高层不统一，内部子公司的领导的强烈抵制，因此依然采用原有的分散管理模式：采用分田到户、小农经济的运营模式。仅在航空公司的飞机标志、航班代号和人员制服等方面进行了统一，但在内部的统一管理上没有进行实质上的整合。采用这种管理模式的结果是各个分/子公司为完成自己的利润指标相互竞争，飞机、航线、机组、机务维修等资源不能相互分享，造成极大的浪费，无法发挥整体的收益和成本上的协同效应。
[典型问题三]
并购导致企业资金链断裂、陷入流动性风险
企业在通过并购实施行业整合的过程中，需要对资金链问题给予高度的重视。并购需要企业动用相当数量的现金，在目前的金融环境下，企业获得收购资金的方式主要是从银行中短期融资，缺乏足购的长期资金来源。如果企业缺乏有效现金流的管理，无法通过释放运营中所占用资金的话，就只有通过将银行贷款不断展期来维持资金平衡。在目前国家整体银根趋于紧缩的时候，银行对贷款管理日趋严格，沿用此种方式实施连续并购就有可能面临严重的风险。
以医药行业的东盛集团为例，东盛药业通过持续的并购在过去的几年中获得了高速的发展，但最近传出了该公司董事长郭家学戏剧性地退出已到手的丽珠股权，打算将争抢两年多的丽珠股权转让给健康元集团。据悉，这是东盛集团在经过激烈争夺后，首次将到手的股权转让给竞争对手，而其背后的原因则是资金短缺，已经难以维持企业正常的运作。东盛近两年来并购行为频繁，其中在2003年的并购尤为密集，在当年夏季差不多每月都有一次兼并。在这一系列的并购中，东盛集团不说其他正常支出，仅向外扩张收购所支付的资金就有近10亿元。管理层将并购作为公司发展的战略而不是实现发展的一种手段，高层管理人员的精力长时期受并购的牵制，没有太多的时间致力于并购后的整合工作，更缺乏对现金流的整体管控。东盛一方面花费了大量资金进行收购；另一方面缺乏整合的集团内部无法达到协同效应，甚至造成效率的降低，甚至损失。为此，东盛的资金链受到了极大的挑战，只能通过股权质押或股份转让来暂时解燃眉之急。如果股权的质压还不能满足还贷的压力，企业就只有依靠挤占企业的运营资金来解决，甚至是拖欠员工的工资或供应商的货款，在企业内部引起更大的振荡，导致人心不稳。科龙和格林科尔的溃败也正是由此造成的。
(本文作者吴琪为罗兰·贝格公司中国区副总裁，吴靓为罗兰·贝格公司咨询顾问)
