爱华网系列专题：改革开放三十年
我最近去了台湾，在与许多台湾的工商界人士交流时，发现一个特点，这些人大多是台湾企业家的第二代，或者叫1.5代。所谓1.5代是指，他们从年龄上是第二代人，但是家族事业只是他们事业的一部分，更大一部分由自己开创。所谓第二代就是他们百分之百继承了上辈的帝国。他们从小就在经历商业训练和管理知识培养，在这方面我们的CEO（企业管理者）比台湾的1.5 代落后30年。
和台湾的1.5代交流的时候，发现国内CEO 与他们的差距主要存在三个方面：
第一是国际化能力的差距。台湾的1.5代基本在欧美接受主流教育，还有家族本身的熏陶。有的企业家还在国际大公司工作过，接触的完全是欧美的现代企业管理和商业运做。而中国的企业家和CEO大多都是草根出生，管理经验完全靠自己摸索，这样就造成商业理念上的巨大差距。
第二是对市场理解的差距。台湾1.5代接受的商业训练非常完整，他们从小就知道市场经济是怎么样的，应该怎样做才符合市场规律。而我们的企业家和CEO，以前接受的都是非商务训练，学习计划经济和政治运动。这些差别在细节上表现为语言体系的不同，在和他们交流的时候，我们使用语言系统都是非商务的，他们使用的则是纯商务性语言。
第三是企业管理方法的差距。台湾1.5代的管理架构相当完备，有清晰的基础治理结构，企业是一个完全的现代商业组织。董事会是董事会，监事会是监事会，各司其职各理其政。而我们的企业在相当一段时间里都是非商业化的商业组织，多数企业的管理者是草台班子，江湖兀挥锰附⑵笠祷〗峁埂?/P>
总之，在公司的治理，基本结构设置过程中，我们的企业家和台湾大概差30年。这就是我们这代企业管理者需要面对的。作为现代企业的CEO，这三个问题必须要跨越。
国内企业家和CEO要完成这30年差距的跨越，有必要理清楚国内企业发展的三个阶段：
第一阶段就是卖东西，对于中国的乡镇企业，民办企业，这就是最初的国际化，台湾当初也是如此，就是向全世界卖东西，而且规模越做越大，成为“世界工厂”。
第二阶段是在卖东西的基础上怎么样就近生产，研发，接近目标市场。华为就是这方面的先行者，他们不仅想国外卖东西，还把服务和研发部门搬到国外，接近客户。目前国内多数有远见的企业已经开始这样做，如海尔和长虹。
第三阶段通过上市，进行海外融资，该阶段的国际化程度相当高。国内很多地产公司已经在实践，如华润、万科、首创等。在这之外又发展出一些更高阶段的一些国际化运做。比如渠道和品牌的并购，事实上是从国际资本场上融资，用全球化资源，拓展全球市场。如联想对IBM个人电脑业务的收购就是典型案例。
上述每一个阶段对企业管理者理念和公司组织的要求是不一同的。其中，当企业发展到第二、三阶段时，对我们的企业和CEO们就提出了很高的要求，需要CEO们对企业的国际化战略有明确的把握。具体到房地产行业，万通将其国际化战略归纳为“全球观，中国心，专业能力、本土工夫”。
万通认为，CEO对企业的管理可以分两个层次，第一层是完成基础架构，任何企业都得是如此，需要有股东会、董事会等组织，形成基本的管理架构，第二个层制定行业发展战略，不同的行业，发展战略也不同，需要考虑行业特点。现在的国内企业，在第一层次就普遍存在问题，现在多数还在改制，理顺治理结构，不像现代商业组织。比如国内的地产企业，就有两个极端，一个是纯粹国企，一个纯粹私人家族企业，和现代企业制度差距明显。
在完成了结构治理，体制架构后，企业家们开始面临第二层面问题：确定企业发展战略。在房地产企业里，随机抽取一百个公司，可能多数企业CEO说不清自己的企业战略。在行业里没有发展战略的企业，只能是开发一个项目，算一个项目，很难有长远的发展。
对中国企业来说，在往后的一、二十年，在竞争中站稳脚跟的决定性力量是什么，中国企业未来十年的格局将是怎样，什么样的力量决定企业在激烈竞争中获得优势，这些问题，都需要我们的CEO给出答案。
