这么孱弱的解放军 弱结构与解放型管理



  管理学大师明茨伯格曾半开玩笑地说:“未来的工厂只有两个雇员,一个人和一条狗。人负责喂狗,狗负责看住这个人不要去乱碰工厂的自动化生产线。”其言外之意就是,未来企业中常规化的生产经营所留给人们的空间将越来越少,因为凡是能程序化的生产,都可能被以计算机网络为代表的智能化设备所替代。这并不意味未来企业的结构越来越清晰,恰恰相反,常规化的生产和管理对企业竞争力的影响较小,企业的核心竞争力将来自于无法常规化、程序化的生产和管理。 

    超越企业

    “流程再造”(Reengineering)理论的创始人迈克尔·哈默指出,信息技术的发达与外包模式的盛行,使企业间的业务互联度越来越明显,纵向一体化的传统运营模式越来越被横向的、“超文本化”的运营模式所代替,传统的企业边界呈现逐渐消失的趋势。在这种背景下,企业的经营活动将越来越多地作为项目来运营。以项目为中心,而不是以组织结构为中心的经营活动越来越多。现代意义的“商务”(Business),几乎可以与“企业”(Enterprise)互换,譬如我们常把“成长中的企业”说成是Growing Business,把“企业对企业”的交易说成是Business to Business(B2B)。

    同时我们也可观察到,项目化的Business正向两个方向嬗变:一方面,Business将变得越来越大,大到任何一个企业(哪怕它是像IBM这样的超大型企业)都无力承担,只能以“战略联盟”的形式来完成;另一方面,Business将变得越来越小,小到可能只需一个人就可以完成。管理学家查尔斯·汉迪在2001年1月号的《哈佛商业评论》中撰文指出,当今的企业形态、规模将发生巨大的改变,未来的企业主要有两种类型——“跳蚤型”和“大象型”。

    所谓“跳蚤型”企业,其实就是以个人自身为唯一雇员的“结点”式企业。在这里,单个的人之所以被当作企业而不是个人,是因为他的行为这时将以一个企业的身份而不是雇员的身份出现,他们各自与另外的企业进行合作。在这种情况下,“同事”不再是狭义的同一组织内部的员工,而是广义的共同为某个项目工作的人员。对于未来的创新型企业来说,“跳蚤型”模式可能最为流行。

    所谓“大象型”企业,即由多个企业因相通的业务而结成的战略联盟,它是不同于有组织边界的传统企业的“超企业”(Hyperenterprise)。就像“超文本”是超越文本的文本一样,我们不能把“超企业”理解为“超级企业”(Super Enterprise),而应该将其理解为超越企业的企业。知名学者唐·泰普斯科特也持类似的观点,他还列举了以下例子来佐证:“波音不再是一家飞机制造企业,已经成为一家系统集成商了。梅赛德斯-奔驰公司也不再自己生产E系列轿车了,而由Magna公司来承担包括最后组装在内的所有生产性工作。IBM则成了不真正生产计算机的计算机公司,生产工作几乎全部由其协作网络来承担。”

    未来商业活动的主体不再仅仅是传统意义上“有边界”企业“一花独放”,而是战略联盟(“超企业”)、有边界的传统企业和个人(“跳蚤型”企业)“三足鼎立”。在新的竞争格局下,以往以部门为核心的管理方式将越来越多地受到质疑:新产品(服务)要尽快推出,现有产品要不断提高质量和降低成本,许多工作很难确定由哪个部门负责。继续按传统的组织方式开展生产经营管理,就可能因组织间的相互扯皮、推诿而严重影响企业竞争力。 

    解放型管理

    一些企业也可能采取某些措施来激发团队精神,但这只能缓解矛盾。要从克服这种弊端,完全指望文化变革已难有成效,需要以“解放型管理”取代狭义的“企业管理”。

    企业的生产经营活动大致可以分为两大类:一类是周而复始的常规性活动,如大批量的流水线生产等;另一类是一次性完成的偶发性活动,如借助奥林匹克运动会的题材策划新产品迅速进入市场等。前者是非创新性活动,获得的利润相对较小(并且由于其过程的可复制性而变得越来越小,如当前彩电业的情形);后者是创新性活动,往往可在相当长一段时期获得超额垄断利润。前一类生产经营活动采取一般的企业管理即可,而对于后一类生产经营活动,采取按项目管理的模式则更有效率。

    基于项目的管理与一般的企业管理区别在于:一般的企业管理着重从整体和战略角度为公司的产品、市场等进行定位,而基于项目的管理则从具体任务出发,把公司的设想或战略转化为实实在在的产品或服务。这样能够明晰任务,将责任落实到人,为以后类似的工作留下参考“模板”从而提升企业的执行力。

    学会跨越部门或企业组织边界的项目化合作来整合资源,是企业争取可持续发展的战略调整方向。如今,基于项目的管理方式也已从传统的土木工程、军工、IT企业、机械制造等产业,迅速向各行各业推广,大有“一切都成为项目”之势。

    作为项目化管理的领导者,“项目经理”不再是传统意义上的Manager(经理)。因为他所辖的团队不再那么层次分明,以“指挥与控制”为基调的传统管理模式不再具有效率,要增强团队的战斗力,需要更多地“激发与引导”。项目化管理的领导者与团队成员的关系,更像是教练员与运动员的关系。工作场所不再是被事先规划好流程的工厂或工地,而更像是一个场面不可预期的运动会。

    正是从这种意义上说,汤姆·彼得斯认为现今的公司已经进入“无结构”或“弱结构”时代,把这个时代的管理称为“解放型管理”。这种管理实质上是以项目管理为中心,而不是依靠固定的组织结构来展开职能管理。 

  

    电影摄制组模式

    在创新活动层出不穷的硅谷,项目管理早已成为相当流行的管理模式。很多工作团队不是作为一以贯之的组织而存在,而是一种以项目为中心的团队。这样的团队因具体的生产项目而建立,一旦项目完成,它就可能解体。有人把这种管理方式称为“电影摄制组模式”。一个电影制片人为了生产一部电影,就会把在他看来最适合这部影片排演和制作、但属于不同制片公司的各类专业人员(从导演、主演到化妆师)召集在一起,组成一个富有创造性的“能人班子”。一旦影片摄制完成,这个“能人班子”即告解体。当然这并不排斥全部原班人马或其中的一部分人,会因为另外的某部片子而再度走到一起来。“电影摄制组”是后工业时代超越组织边界进行项目管理的典型模式。

  “电影摄制组模式”的特点是:企业管理既是无边界的(不惜花费大量的时间和金钱去找最适当的人选),又是有边界的(一部影片的投资不可能无限追加,其摄制的期限也是固定的);工作过程既是非常规化的(它是一种艺术创作,鼓励随时出现的“突发奇想”和“神来之笔”),又是常规化的(它又必须有相当固定的制作程序);既需要个人的创造力,又必须通过团队合作维护体制化的生产能力。因此我们可以说,所谓项目管理,实际上是在寻找调和创新的不确定性与资源的确定性(局限性)、创造性劳动方式与流水线式作业方式之间冲突的解决之道。

    正是项目管理自身包含的悖论性,项目管理可以说是“带着铁链跳舞”的艺术。它既有可能演得相当成功,也有可能因管理不善而失败。据统计,只有25%的信息技术项目在预算内按时完成,并可使客户满意。有一半的已完成项目预算超出了60%到190%,并且其可用性只是原来承诺的70%。PM Network的一项研究结果表明:约70%的开放系统项目都会在实施方面发生时间拖延、超出预算等问题,或者不能达到一些重要用户的预期。 

    督造金字塔的能力 

    著名管理学家德鲁克认为:“6000年前督造基奥斯金字塔的那个人,肯定比今天任何一位CEO都懂得多。”因为在他看来,那个人所管理的是一个超大型项目,而项目管理是所有管理中最繁复、最精微的管理。项目管理之所以如此具有挑战性,原因就在于它是一种复合管理,要求管理者至少具有以下综合管理能力:

    范围管理: 项目管理者应具备驾驭“大场面”、“大跨度”项目的经验,把握项目的生命周期、协调跨组织的分工合作等。

    时间管理: 一个合格的项目管理者对项目进度表十分敏感,当实际情况偏离规划时,懂得如何督促和激励相关人员提高效率,保证按计划规定的时间完成目标。

    成本管理: 项目管理者应具备成本预算、成本核算、财务分析等基本财务会计知识,并能及时制订与督促执行与成本控制相关的措施。

 弱结构与解放型管理

    人力资源管理: 项目管理者应具备调配人力资源组合、规划高效率的组织结构、善于调动成员的工作激情、有效处理成员之间的冲突和运作虚拟团队等方面的能力。

    风险管理: 项目管理者应具有在信息不完备的情况下判断风险、规避风险及应对风险的能力。

    质量管理: 项目管理者应熟悉基本的质量管理技术,如懂得如何制定质量控制制度、如何实施质量控制办法,如何对质量缺陷进行补救,如何处理因质量问题造成的突发危机等。

    合同管理: 项目管理者应掌握与合同管理相关的法律知识,能辨识合同条款所隐含的风险,懂得如何规范合同档案管理,熟悉合同谈判的技巧,善于利用法律武器对违约事件进行处理。

    公共关系管理: 项目管理者不仅要善于同内部成员沟通,而且还善于同客户、政府机构、媒体及与项目有关联的任何组织和个人进行广泛、有效的交流。

    项目管理最根本的目的是“如何有效地利用时间、技术和人力”,即在确保时间、经费和性能指标的条件下,以尽可能高的效率达成项目计划规定的目标,让所有与项目相关的主体(包括客户、股东、内部成员等)满意。正是因为通过复合管理将企业经营的方方面面都变成利润中心,所以采取项目管理能够大大提升企业管理的执行力。

  

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