爱华网一个企业要获取利润，必须获得有价值的定单，而获取多少定单是有预算的，从“目标→订单→定单→利润→目标”的闭环循环来看，企业要持续发展必须围绕三个要素：定单、成果、目标。
海尔就是围绕这三个要素提出了“在外部市场上彻底的定单主义、内部分配上彻底的成果主义、目标上彻底的第一主义”的理念来指导行动。
从定单来讲，在外部市场上必须是“彻底的定单主义”。因为现在市场上是流通和渠道占主流，或者是渠道是王。现在已不是卖方而是买方市场，而且流通制约制造，如果没有定单就没有市场。
从内部来讲，在分配上必须是“彻底的成果主义”，这也就是彻底的定单主义的贯彻。
目标上必须是“彻底的第一主义”。行业中第一名一般不变，而第二、第三名常变，也就是行业第一常在。当然有时也可能被别人替代，但时间也会较长。‘第一’是全球化必然的结果。
目标是“纲”，定单和利润是“目”。所谓“纲举目张”，只有“纲举”才有“目张”。如果“纲”不是“第一”，则“目”有也没有任何意义。如果不以“第一”的目标来要求我们的成果和定单，那我们的差距会越来越大。
目标如何抓？海尔的做法就是首先S级SBU（中高级管理层的自我经营的主体）必须将目标彻底地套在自己身上。如果不将目标套在自己身上，也不可能真实、科学地分配给别人。如果管理者没有达到目标的决心，部下就更不可能有这个决心，管理者如果不想达到这个高度，没有任何人可以达到这个高度。另外，目标是一个决策的问题，这个决策是指要策划出正确的达到目标的路径并把资源提供给部下，只有这样才能保证目标的达成。
海尔目标中的 “第一”要求的是行业内全世界的第一，但是它不可能今天达到，也不可能今年达到，因此“第一”要有突破口。
首先“第一”是要分阶段的。为了这个大的第一先争取小的第一，为了小的第一，先在某一个方面打开一个突破口和通过做这个第一，把人的素质做到第一，这些都是管理者的责任。那么，定单和成果这两项如何抓呢？应该是彻底抓系统、抓流程、抓人。
首先是抓定单。能不能抓住定单是系统的问题、是流程的问题、是人的问题。企业要的必须是“真定单、大定单和有价值的定单”，要是这样抓的话，哪一个不涉及到整个系统和流程的问题？！
其次是抓成果。成果也是一样，我们需要的成果是“真成果、SBU的成果而且必须是投入和成果合理地分配”。成果是定单的支持，如果没有非常合理的投入和成果分配则不可能有持续的定单。
海尔的目标管理超出了管理学上对目标管理的期望，完成了“员工自己当老板”的价值实现，员工在实现目标的同时实现了自身价值，每位员工个人价值的实现又保证了海尔集团战略目标的实现。目标的实现依靠的在企业提供的资源的前提下员工的创新，
文学大师郭沫若有句话：吃狗肉是为了长人肉，而不是为了长狗肉。中国企业对目标管理的理解是为了目标而设定目标，成果当然就像人身上长了狗肉一样。实际上，英国伦敦商学院戈沙尔与英国心理学家巴特莱特出版的《个人化公司》一书，对企业管理的变革做了更深入的探究。
他们说，眼下正在发生一场革命，一些先驱公司，他们不再强迫员工遵循严格的规章制度，而是对机构本身进行调整，使其适应员工的才干和能力：这完全可以称得上“个人化公司”。
通过这样做，这些公司“释放了被企业束缚的人质”，让个人能有创新和为公司增添价值的空间。
戈沙尔说，目标比战略或体制更为重要。让机构的每个成员都拥有一个共同的目标是机构变革的关键。当今最成功的大公司都认识到了目标的重要性，并把目标而不是那些先入为主的公司概念和策略作为关注焦点。
海尔的流程再造过程中对组织结构的调整正是为了适应员工的才干和能力，管理学上有X理论、Y理论、Z理论，美国出现了一部分既不是X性的也不是Y性的企业，而是采取了X性与Y性相结合的人事管理方式，海尔的SBU的管理模式既不同于“性本恶”的X理论，也不同于“性本善”的Y理论，它对“以争取既追求效率又尽可能减少当局与职工的对立，尽量取得行动上的统一”的Z理论进行了升华。海尔的管理，可以说是达到了“人之初，性本然”（《菜根谭》上有“人品做到极处，无有他异，只是本然”的论点）的极至，也就是主动变革内部的组织结构，使其适应员工的才干和能力。从这个意义上说，海尔创造的是具有中国特色的“H理论”，它将X理论、Y理论、Z理论的划分模式推向了个更高的层次。
