爱华网猫捉老鼠为考核，老鼠当然想对策。企业利益受损害，真是考核惹的祸？
迪斯尼的“猫和老鼠”系列动画片，真是太经典了，弱小的老鼠总能找到方法戏耍貌似强大的猫，令人回味无穷。同样，在企业里也经常演绎出一幕幕的的“猫和老鼠”的管理故事，其中含义令人深思。D公司是一家大型成套设备制造商，通过多年的努力，逐步跻身行业第一集团。随着企业经营管理的逐步规范，公司开始全面实施绩效管理，为使工作落到实处，公司成立了以生产副总为组长的考核小组，按月对各部门进行考核。对于销售部，通常由公司在年末给出销售额和销售台数等下一年度的考核指标，再由部门进行层层分解，落实到各月度和员工上，由考核小组根据分解计划进行考核。某年，由于各种内外部因素的影响，在进入第四季度后，销售部预计难以完成年度指标，为了避免不良的考核结果，拿到年终奖，营销副总和销售部部长决定与代理商做个扣，销售部与代理商签订了一些正在谈判项目的销售合同，确保了年度指标的完成，从而使部门和个人的利益得到保证。待到下一年度，则以客户工程拖期等原因，通知该合同的交货期延期或者待定，使该合同不了了之；或者说明该订单又被竞争对手夺去，合同作废。由于考核小组对业务不熟悉，相关业务部门即使发现了问题也不愿意得罪人，而在考核规定上又没有明确对这种情况如何处理，因此这种方法多次奏效，经过若干年后累计的类似合同达到三个月的产量，最终上报总经理后不了了之。在这个现代版的“猫和老鼠”的游戏中，部门和个人的利益得到了保证，但是为了应对订单而提前采购的物资积压则无人过问，只能作为企业的正常经营成本而沉没了。绩效管理的最终目的是通过提高员工的绩效来改善组织绩效，但是从多年来的实际情况来看，大多数实施绩效管理的企业把绩效考核等同为绩效管理，把自己当成猫，把被考核者当成老鼠，造成双方对立而不是合作，而且形成了根据考核结果来进行奖罚的思维定式，导致员工们重点关注的是考核结果和如何避免被处罚，而不是把注意力集中在工作改进上。由于指标完成情况与部门和个人的利益直接挂钩，为了实现部门和个人利益的最大化，老鼠自然会千方百计地完成局部指标，甚至达到不择手段的地步，最终损害整体的利益，而这和绩效管理的初衷是背道而驰的。从D公司成立的是“考核”小组，就可以看出企业领导者潜意识中对绩效管理理解的偏差。有的人认为都是考核惹的祸，而真是考核惹的祸吗？如果真正理解和实施了绩效管理，企业不仅会减少弊端，还能够获得更大发展。因此，猫啊，与其总找老鼠的麻烦，不如自己进行深刻的反思。 作者 徐新跃：大连理工大学MBA，目前担任大连三洋制冷有限公司生产统括本部副本部长兼生产管理部部长，负责公司生产经营相关联工作的统筹管理，具有比较丰富的实战经验和扎实的理论基础。
