爱华网企业裂变的结果是走向集团化，企业集团作为一种特殊的多组织体使它能够通过集团内部成员企业之间共享资源（包括资金、技术、市场等）产生协同效益。在这个过程中，人的作用至关重要。
图1 企业集团不同发展阶段的人力资源管理
当一个企业开始扩大规模时，其组织结构层级会增加，各式各样的管理问题会层出不穷。其中的核心问题是能否打造一个有效率、能战斗的新的团队，一个企业的决策能否落到实处，中间的执行团队非常关键。概括而言，裂变中的人才培养要注意一下三点：
1.战略性人力资源规划
企业裂变时出现的人才补给不足、人才结构失衡等问题并非产生于裂变进行时，而是在裂变开始之前相当长的一段时期已经存在，只是问题仍处于潜伏期罢了。企业一旦开始裂变，人才问题就会凸现，因此首先就要做好战略性人才规划，让人力资源规划符合企业整体战略发展规划，不能提前也不能滞后。提前进行，浪费成本，滞后进行，补充不足。２.建立人才储备制度
在汇丰集团23万全球员工中有400位国际经理人，他们被称为汇丰的“特种部队”，每有收购行动，马上组成一支空降部队在48小时内到达现场。汇丰近些年的全球并购，靠的就是这批可以快速移动、随时进驻的储备部队。在实际中，战略性人才储备在企业裂变中起着举足轻重的作用，做好储备人才的培训工作和职业发展规划是非常重要的。培训可以提高储备人才各方面的素质，加强对公司文化的认同；职业生涯规划可以让人才了解组织的发展机会，调整自己的价值取向，努力并积极创造条件，以达到职位要求，获得晋升或成长。
３.内部“造血”与外部招聘并重
宝洁一直以来采用的就是内部提拔策略。宝洁通过“人才供给——表现——培养及发展——奖励”这样一套流程实施内部造血，这种内部提拔制度已经形成一种文化深入人心，成为了宝洁独一无二的竞争优势。对于内部人才，需要注意的是避免将其变成内部“克隆”，这样的组织将缺乏创新精神。这需要企业加强外部市场调研，积极参与外部交流；同时在公司内部需要跨国轮岗或者是跨部门轮岗，并建立学习型组织。
企业裂变时会出现大量的职位空缺，这时候从外部补充新鲜血液也是十分必要的。外部招聘通常包括招收应届毕业生和引进空降兵。大学应届毕业生的发展潜力巨大，但经验不足，而空降兵则可以弥补这一缺陷，但空降兵也有思维定性以及成本较高的弱点。所以，两者应该有机地结合应用。
人员素质与裂变并行
企业的战略会在发展过程中不断演化，某一阶段可能是以灵活、反应迅速、柔性为竞争力，另一阶段又可能是以客户忠诚、刚性为竞争力。在变迁过程需要人员及时调整自身素质来适应企业裂变的需要。例如TCL收购的欧洲老牌电器公司施耐德，它在80年代以前还是一个传统的电器制造商，后来逐渐演变成为一个渠道商。这时原先生产管理人才、品牌管理人才的重要性就要为渠道建设、物流网络等人才所取代，原有员工的职位可能会发生流动，原有的员工需要培训，人员变动带来的文化在不断变化……
值得注意的是，企业裂变后核心能力的改变对原有岗位上的员工素质提出了不同的要求，这时，就需要应用素质模型测评现有组织的人岗匹配程度，对新岗位的素质要求做出说明，并有计划地对员工进行内部培训，顺利完成企业裂变后的人才裂变。
应用素质模型测评
素质模型就是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技巧、品质和工作能力。通过对企业不同层级的定义和相应层级的具体行为的描述，确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度。这些行为和技能是可衡量、可观察、可指导的，这就可以让员工直观地了解裂变中企业对人才的要求，并按照模型不断通过培训和学习来提高。培训提升
在素质模型将各层级的职能和要求明晰之后，企业内部需要建立一套科学的培训制度实现人才真正的提升。要使培训真正产生良好的效果，需要做到以下几点：1、建立明确的员工培训计划流程。培训应该有一个长远的目标和短期的规划，短期的培训是将长期目标细化分解；
2、加强师资力量，提高培训质量，组成一支相对稳定的讲师队伍，包括行业专家、政策专家、法律专家等；
3、多种培训渠道和手段并举，多管齐下。例如角色扮演、情景模拟等，把培训当作一种互动式的交流；
4、建立跟踪评估、反馈措施；加强培训后的跟踪措施以确保培训取得实际效果。
5、加强对事业部的支持及与各部门的配合。在从计划到实施的各环节中与各事业本部及各部门适时沟通，增强部门之间的“透明化”，设计部门间的培训交流，促进员工之间的竞争与合作。
裂变人才管理
人力资源的工作是一个连续的整体，企业扩张只是企业发展中的一个方面，所以，企业应从整体考虑人才的裂变问题。人才裂变中不可忽视的一点是保持人力资源部门的动态适应性。人力资源部门在人才裂变过程中的作用毋庸置疑，对于企业不同发展阶段和对不同类型的人才，人力资源部的工作重心是不同的，需要保持动态性，以适应企业裂变的需求。
