爱华网截至2004年底，平安保险市值超过100亿美元，拥有20多万销售人员及近4万名正式雇员，平安已经跨入国际大型金融保险机构的行列。与传统行业在人力资源管理上的不同是：保险业发展的速度太快了，在这种超高速发展中人才的需求格外迫切。甚至超过通讯和IT业。伴随着企业的高速成长，平安的人才供需比例曾一度达到1：4，出现了严重失衡。
为了使人才与企业的发展相适应，从2001年开始，新任平安人力资源总监顾敏慎，就承担起了为平安集团快速裂变“储将练兵”的重任。
胜任素质模型
平安深信，整个业务系统、流程、客户服务都是由“人”来做的，公司发展的长久之计是加强内部的人才培养与选拔，以使人才“造血”速度跟上企业裂变速度。2001年，德业咨询的首席咨询顾问陈为博士开始进入平安，通过200多场核心小组的访谈，他发现平安的企业特质是：结果导向、创新和适应调整。以此为准则，他开始为平安构建以胜任素质方法为基础的管理人员选拔和发展的体系。
胜任特征模型的要旨就是通过对各级岗位的详细分析，建立整个公司范围内的胜任特征模型。在这样一个核心特质模型的指导下，平安公司确立了整个公司范围内的A类干部（决策层）和B类干部（中间执行层）的胜任特征模型和测评体系，由此，原先无章的干部选拔任命就有了可供参考的具体标准；并且这使员工了解到，自己想在职业的道路上得到更大的发展，需要在哪些方面进行改进。
目前平安已经建立了整个公司A类干部和B类干部的胜任素质模型和测评体系，并且C类干部（基层执行层）提升到B类干部的时候，也是要通过这套体系。
“这避免了以前在选拔中拍脑袋和凭印象的做法。”平安保险副总经理任汇川评价胜任素质在业务队伍中的建设中的作用时说。
储备干部管理
在平安建立起来的胜任素质测评方法，已经迅速应用到了应届毕业生的招聘中。例如，平安若干年后需要200个经理，现在就开始培养，除去要淘汰的名额，现在大概要培养400名左右。所以平安在招聘的时候就已经确定这些人若干年后需要什么条件，然后通过内部的一系列项目来考察。2002年年初，平安保险首次深入中国的各大名牌院校，大规模招收应届毕业生。在全国20所高校中招聘了1500名毕业生。这些新招聘人员一方面要为层层替补后基层留下的空缺“补血”，另一方面也作为企业裂变的储备。
这些新招聘的应届毕业生进入公司便开始参加为期7天的培训。在这7天里的培训大致分为“沟通、说明、促成”三大部分。之后，他们还要参加平安公司内部理论考试以及模拟与客户沟通的现场考试。经过这些考核后，新人进入基层开始为期至少一年的业务学习。根据他们的表现，以胜任素质测评方法来筛选优秀者进入到公司的储备干部名单中，一旦公司开拓新的业务，这些储备干部将随时组成一支快速反应部队，作为公司开拓市场的先锋。
以胜任素质方法选拔并储备管理人员，平安在国内还是第一家。“这方面做好了，才是平安日后业务拓展的保证。”顾说，“这是一个整合的过程，绩效考核、淘汰、升迁、奖励、培训，所有的工作都是为了培养出胜任素质标本的经理。”
龙腾计划与造血机制
随着保险业的竞争趋于激烈，人才的“挖角”和“被挖角”开始凸现，这从另一个方面促进了平安的人才更新。实际上，目前在平安的高层管理者中，从CFO到首席精算师、培训师、信息主管等多个重要职位都由挖来的外籍人士担当。用马明哲的话说就是：“河上有桥，何必再去摸着石头过？”平安要快速发展，通过引进有经验的成熟人才来缩短相应的差距是一条捷径。
平安引进国际人才的“龙腾计划”是从台湾引进一批平均经验有15～20年的销售经理。平安引进这些人才的出发点是要充实到3000多个营业部，引进非本地人才主要不是要他来做保险，而是把国际公司的科学的、先进的保险销售方法和管理经验的种子带过来。
“龙腾计划”的另一部分就是高层，“吸引他们进来其实有三个目的：概念性的管理、传承、负责把这些新的管理制度落实执行，培养当地人才。”顾强调说，“引进人才也就引入了竞争，这也给内部的‘造血’添加了个加速度。”
事实上，早在1997年，平安就从台湾保险公司引进了30多名培训讲师。这些培训师都拥有国际先进的保险行业经验，他们的加入为平安的人才“造血”提供了丰富的理论和实践支持。
“目前，公司内部的A类干部和B类干部中，有相当部分需要提升技能和业务水平。”顾敏慎表示，“在新的制度下，公司会给每个人足够的培训和提升技能的机会，不能让功臣抱怨而走。因各种原因离开公司的人，如果可能，我们也还欢迎他们回来。”
在平安保险源源不断“加工”出人才的同时，这些人才也在为平安的发展不断注入着新的动力。
