爱华网公司管理层的内部合作、权重人物的关系历来为人所关注，本期专题精选近十年来国际商界的代表性案例；五对成功搭档、五对失败搭档的故事试图说明，任何管理架构的设置都无法合理到消除矛盾的地步，关键在于通过何种方式防止分歧的升级、建立有效渠道将矛盾在最小范围内及时消解
好搭档之一：凯文&迈克尔
他们对公司所有决定具有同样的发言权,以保证在公司利益和个人利益的较量中，前者占首要位置最近一段时间，IT业内风头最劲的明星搭档已经不再是微软的盖茨和巴尔默了，另一对“忘年档”迈克尔·戴尔(Michael Dell)和凯文·罗林斯(Kevin Rollins)正日益成为人们注意的新焦点，华尔街统一称他们为“凯文和迈克尔”。
39岁的戴尔和52岁的罗林斯共同管理着世界上最成功的PC制造企业——戴尔(Dell Inc.)，今年7月，现任COO罗林斯从公司创始人戴尔手中接过了CEO权杖，戴尔仍保留董事长一职。
从1993年起，罗林斯同戴尔开始共事，当时他是全球第四大管理咨询公司贝恩的副总裁兼合伙人，以咨询顾问的身份帮助戴尔发展了PC直销和服务的管理战略。1996年4月，罗林斯正式加盟戴尔。
同经常要面对闪光灯的戴尔比较起来，罗林斯显得相当低调。但在他短短的几年工作中，戴尔公司却走上了一段高速发展的道路，年收入从1996年的50亿美元发展到2004财年的414亿美元，登上全球PC行业的龙头地位——即便是2000年，全球IT业的普遍下滑也没能阻挡戴尔的掠夺脚步。
如今，戴尔和罗林斯的结合引发了许多人的思考。他们是否代表着一种新的管理模式，值得其他企业效仿呢？创始人的副手是否会为自己的地位而感到苦恼？不少人对这种合作提出了质疑。权力是不能分享的，组织的信任和个人的忠诚是一回事，人的本性和志向却是另外一回事。但也有相当一部分人认为，戴尔和罗林斯有着互补的能力和脾气——
迈克尔·戴尔保持着创业者形象，总是愉快地笑着接待客人；罗林斯说起话来则谨慎许多。如果说戴尔是个高瞻远瞩的商业偶像，那么罗林斯就是个实用主义者。
相应地，戴尔更多地考虑公司的战略问题，他开拓了打印机、企业服务器、MP3播放器等新领域；而罗林斯则稳健地管理着公司的日常运行。
用公司员工的话来说，戴尔实际上扮演的是公司精神领袖的角色，比较默默无闻的罗林斯却是实际的管理者。但罗林斯表示：“人们没有意识到，迈克尔和我不是按照各自的头衔来管理公司的。我们关心的是有什么事情该做，我们两人中谁有空去做。”
的确，很少关注公司外部事务的罗林斯专注于精心打造PC直销，但事实证明他与戴尔的分工并没有固定模式。2002年4月，在戴尔公司的分析家会议上，罗林斯曾提出一个野心勃勃的计划：在五年之内，将公司的收入增加两倍，至600亿美元。对此，就连戴尔都很怀疑，但罗林斯很快说服了他，戴尔在分析家会议上宣布了这个计划，投资者备受鼓舞。对此，有业界资深人士指出“迈克尔·戴尔还没有看到他的顶点，罗林斯会帮他看到。”
事实上，虽然直到今年罗林斯才登上领袖之位，但早在2001年，两个人就已经形成了一种独特的权力安排：在公司所有的决定上，他们都具有同样的发言权。两个人在奥斯汀的总部里共用一间办公室，一块玻璃滑板将这个办公室分成两部分，在《财富》杂志对他们进行的一次访问中，他们甚至异口同声强调说这扇玻璃门从来没有关闭过。
但玻璃门的出现有这样一个过程。迈克尔·戴尔承认，他有时给人的印象是过于注重结果，甚至令人难以理解。相反，罗林斯过于苛刻和武断的个性会使两人的关系变得紧张——玻璃门的设置使沟通不畅的可能降到最低。
许多领导理论家认为，戴尔这样的合作领导仍然要算做例外，更多的组合则是在权力争夺和内部斗争的过程中解体了。但在成功的时候，组合式管理可能很适合一个高度复杂和动荡的环球市场。而成功的组合中，领导人往往需要放弃自我，拥有一个共同的目标，并在成功定义上达成一致。
戴尔是IT行业中的传奇人物，可无论多么富有，他在管理公司的时候也不自负。从公司创立以来，他始终在寻找更好的管理办法，并召集了一批又一批优秀的经理人，罗林斯与戴尔的搭配使人们更清楚地看到了他的策略。在公司利益和个人利益的较量中，戴尔始终将前者放在首位。吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中曾经指出，伟大的领导者都具有“令人折服的谦逊”，尽管书中的案例并没有提到戴尔，但他的确可以算得上一个。（李薇/文）
好搭档之二：格鲁夫&贝瑞特善于根据年龄差距达到优势互补、抑制潜在分歧英特尔公司(Intel)董事长安迪·格鲁夫(Andy Grove)曾被人们看做一名教授：引领年轻的工程师们入门，教他们如何成为优秀的职业经理人和战略家。而他最得力的搭档，CEO克雷格·贝瑞特(Craig Barrett)也有过做教授的经历。现在，这两个人共同执掌着这家世界上最知名的芯片制造巨头。
贝瑞特五年前从格鲁夫手中接过权杖，是英特尔历史上第四位CEO。1973年，贝瑞特离开斯坦福大学，来到英特尔。一年后，他离开了这个“疯狂”的地方，回到斯坦福舒适的实验室里。但六个月后，贝瑞特便意识到自己的决定可能有些愚蠢，他以技术开发部门经理的身份重新回到英特尔，在格鲁夫手下学习芯片制造业的精髓，亦师亦友的关系为他们日后的合作奠定了可靠基础。
由于英特尔的前三任首席执行官鲍勃·诺伊斯、戈登·摩尔和格鲁夫各有一些传奇色彩，这使贝瑞特上任之初受到了各方面的关注，人们想知道他是否同前几任一样出色。当时，贝瑞特领导的是一家拥有8万余员工的成熟企业。从历史的角度看，这是一个重要但缺乏魄力的位置，因此，他很可能注定要成为一位在寻常时期中的称职领导者。可后来的事实证明，在将英特尔变成一家世界级企业的路途上，贝瑞特居功至伟。
用英特尔产品制造的计算机彻底改变了现代生活。人们甚至会说：凡是对英特尔有利的，也对世界有利。而从某种意义上说，格鲁夫从未做到这一点。
不过，贝瑞特任CEO以来，业内人士始终认为他想象力不够丰富，算不上是个优秀的商业战略家，但格鲁夫却恰恰能够补足这一点。作为创始人之一，格鲁夫曾带领英特尔击败竞争对手，平安渡过了多次磨难。10年的CEO生涯中，格鲁夫曾经把英特尔变成了世界上最有技术创新能力的公司，他十分清楚应该怎样逐渐扩张自己的业务。
谈到贝瑞特的能力时，人们常说他既是管理者，又是技术专家。他倡导“精确复制”，这是英特尔苛刻的强制性指导思想，以确保在高产出的同时，生产出基本上一模一样的产品，并减少公司在芯片设计和制造过程中长期存在的问题。在公司目前的运作中，两个人的分工看上去十分明确，用贝瑞特的话来说就是“我更侧重于那些要蹲下身来，挽起袖子动手的工作，而安迪则主要考虑些非常重要的问题。”
事实上，两人的这种协作从1993年便开始了，那时格鲁夫是CEO，贝瑞特是COO，董事长则是摩尔。当时，外界对三个人在公司中的作用分别评价为：格鲁夫是勾画远景的人，摩尔关心技术和财务问题，而贝瑞特负责安排具体事务。许多分析师和管理学研究者认为，格鲁夫与贝瑞特的这种搭配可以算作英特尔成功的秘诀之一。
具体来说，他们的管理方式也不大一样。早在上任之初，贝瑞特自己曾表示：“我不会像安迪那样坦率与直接地同人交流，那不是我的风格。”贝瑞特说话的声音比格鲁夫略低。在英特尔员工看来，格鲁夫是一位天生的领导。如果这是军队，他会说：我们必须攻占那个山头，而整个公司都会在他的命令下一跃而出，格鲁夫则会冲在最前面；而贝瑞特肯定“不会那样”，尽管两个人有同样的聪明和抱负。
可以想见，分歧总会在这两个性格迥异的优秀管理者之间存在。作为晚辈的贝瑞特对可能的冲突十分谨慎——直到当上CEO后才发表自己的战略声明。
近两年来，英特尔在一些新领域的投资并没有成功，但据雷曼兄弟估计，它今年的利润预计仍将增长46%，达82亿美元，而其收入将增长15%，达到347亿美元。
在管理层设想的未来中，英特尔阵容强大的芯片产品将成为全球几乎所有类型的数字设备的核心，其中包括手机、平面电视、便携式视频播放器、无线家庭网络，甚至是医疗诊断设备，即英特尔无处不在。对此，贝瑞特有言：“英特尔总是依靠集体的智慧来做决定的，最开始是鲍勃和戈登，然后是戈登和安迪，现在是安迪和我。”（李薇/文）
好搭档之三：盖茨&巴尔默两人之间的相互理解是远远不够的，取得成功需要共同应对来自员工和董事会的质疑1980年，当史蒂夫·巴尔默(Steve Ballmer)在比尔·盖茨(Bill Gates)的鼓动下辍学加盟微软(Microsoft)时，他不会想到，24年之后他不仅尝到了世界上最值钱公司的总裁、CEO的美妙滋味，而且还享受到和旧时同窗一起被誉为商界最佳拍档的殊荣。
盖茨生性内向，巴尔默性格狂躁，热衷于社交，他们的共同爱好是：数学、逃课、和好成绩。期间，巴尔默循规蹈矩地完成了他的哈佛生涯，盖茨则辍学和保罗·艾伦创办微软。
后来，这个醉心研发的天才发现除了产品开发，还要费尽心思考虑如何雇用合适的人才帮手、如何给产品制定合适的价格……从不善长此道的盖茨想起了巴尔默，那个一直热衷于管理的大嗓门家伙。在盖茨的游说下，巴尔默离开了斯坦福，开始了微软生涯，不久后便成功收购西雅图电脑产品公司的DOS操作系统，这对微软后来的成长起了至关重要的作用。
要不是盖茨一味坚持，巴尔默的加盟决不会如此顺利。而进入微软后，对技术一窍不通的巴尔默在充满“技术天才至上”企业文化的公司里遭到了技术人员的抵制：巴尔默正在推行的薪酬改革计划被迫搁浅，即使他后来花了六年时间才推出的Window3.1在市场上大受好评，也没能为自己获得应有尊重。
于是，巴尔默在1992年从操作系统开发主管退回到自己的老本行，担任销售与市场执行总裁。事实证明，这个位置更能发挥他的潜能，在Windows95的推销以及微软全球庞大的销售体系的建立上，巴尔默向微软充分证明了自己不仅能成为总裁办公室的成员，还能独当一面。但董事会坚决反对这么快就让巴尔默当总裁。直到1997年，巴尔默母亲的去世让盖茨最终下定决心，允诺给与当时遭受沉重打击、心情低落的巴尔默总裁的职位。
这一提议足足让董事会考虑了半年之久，毕竟，要让员工接受一个相当情绪化、口无遮拦、行事冲动的总裁，不是件容易事。而且，其时的微软正被反垄断官司弄得焦头烂额，巴尔默却火上浇油，公开侮辱司法部长珍妮特·雷诺，让微软本已饱受贬损的公众形象一落千丈，而巴尔默的公信力也随之降到冰点。
事情最终还是由盖茨出面解决。他向董事会保证，这位老同学将会改善自己的举止行为，并极力说服向巴尔默汇报的高管，使他们相信对巴尔默的新安排——“他是我最好的朋友，我们热爱共同的工作。”——盖茨甚至动用了他和巴尔默之间的友情。
这一招相当奏效，1998年7月，巴尔默出任微软总裁，统领除了首席技术官之外的所有高管。
为追赶互联网浪潮，上任不久的巴尔默即推出了代号为“Vision Version2”重组计划。没有人不佩服他的勇气，这一次，巴尔默要将微软根深蒂固的“以产品、技术为中心”的企业文化转变为“以客户、服务为中心”。他出任总裁后一改往日态度，让员工慢慢接受了他的理念，员工甚至听从他的要求，开始走出办公室，去拜访消费者。但为巴尔默赢得更多筹码的，是用户对微软产品的再次肯定。
巴尔默履新总裁后，盖茨曾对助手说，他没有机会成为CEO了，因为微软更需要一个懂技术的人来担当CEO。但看到巴尔默的成绩后，盖茨谦虚地说，“我是二把手，我提出的建议举足轻重，但做决定的是史蒂夫。”
盖茨萌生退意，将CEO的权仗移交给了巴尔默。
事实上，盖茨和巴尔默也没少发生争执。巴尔默进入微软之初，提议扩充人员，遭到了盖茨的反对。而巴尔默担任CEO后，盖茨也并没有给足这位老校友面子，屡屡反对他提出的每项既定措施。在是否按照通用电气的组织结构进行公司调整的问题上，两人更是出现了严重的分歧。不过，他们总能找到双方的共同点，及时达成妥协，这些冲突丝毫不影响两人在公众心目中“最佳拍档”的形象。（庄思思/文）好搭档之四：出井伸之&安藤国威发挥倡导者与执行者这类固定组合的优势：延续、同时挑战公司传统彩色显像管、Walkman、 Beta带、蜘蛛侠以及无数形形色色的电子和娱乐产品都是索尼帝国带给这个世界的礼物，因为索尼企业精神的核心就是“革新”，无怪乎其CEO出井伸之，毫不讳言自己对法国新浪潮电影导演让·吕克·戈达尔的热爱——“大家都是革命的人”。
通常人们认为，组织高层之间的小小分歧，哪怕是个性的差异都会给整个金字塔带来震荡。因此关键问题是何种管理构架有利于将分歧控制在公司能够接受的范围内。成功组织似乎有个固定模式：一个热爱新事物、总是高屋建瓴地观察航向、为组织成员提供思维方式的领袖，和一个实干的、细致的执行者的组合总是行之有效，爱好革命的索尼便是一例。
1995年，索尼公司像所有大企业一样，成熟到了僵化阶段，出井的索尼重生计划相应出笼，核心是重归创业时代的挑战精神，做到更快、更小。出井说：“在公司的组织中，光有乖小孩是不够的，一定要有会造反的人才。”如此方能打破常识的束缚和陈旧的经营模式。
事实上，在他的任期内，最重要的任务是完成索尼历史上最大的转型，因为全新的宽网时代即将到来，而索尼的历史一直是领导潮流的历史。对于这样的企业来说，所谓“会造反的人才”不是别人，而是一群“野心勃勃”的工程师，能够领导这群工程师的，也不是别人，正是出井的最佳拍档——索尼总裁安藤国威。
出井，毕业于日本早稻田大学政治经济学系，而安藤接受系统的西方教育。与CEO出井伸之的咄咄逼人不同，安藤一般的形象是更加脚踏实地——开会时出井靠分析和雄辩，而安藤经常从裤兜里掏出各种电子产品来作为教具为同事们解惑，西方媒体给安藤的绰号是“运动技能亢奋型管理者”。
2000年，出井力荐安藤接替自己出任总裁，自己则出任董事会主席，保留CEO头衔。索尼新的高层结构带来的是“报表胜利”——将索尼从拼命抢夺市场份额的日式公司转变为利润第一的美式公司。
因为在以往，让索尼进入个人计算机业务的数次尝试均遭遇惨烈失败，包括出井本人亲自领导的这类楔入战，所以该业务在索尼高层被称为“不可能的任务”。
早在1996年，出井就为索尼提出了消费电子和信息技术融合的战略。而这一战略最成功的样板，却是由安藤国威主持开发的VAIO个人计算机项目在几年间慢慢取得的——VAIO现在已经成为最受欢迎的个人计算机品牌，成为索尼利润的主要来源之一。2001年，在电子业务利润普遍下滑的背景下，VAIO取得了250万台的销售成绩，占到日本30%的市场份额和欧美市场的主流位置，利润比上一年增长16.3%。
虽然位居总裁，安藤在执行计划时还得费一番苦功才能赢得权威。公司成立之初就存在并延续至今的企业文化导致了目前状况：索尼有着一批牛烘烘的工程师，尽管他们的创新精神持续产出了优异成果，但这也意味着奢侈挥霍的可能性。
在这道选择题面前，前几代的索尼领导人，包括出井在内，都认为降低成本等同于背弃索尼创始人“创造性为先”的传统。
但为了实现公司目标，安藤正在抛弃自己好好先生的形象，以便对公司文化做出必要的修正：一些部门领导在裁员的同时还不断招人进来，这无疑给索尼减少人头数的任务设立障碍，也使得砍减16条过时产品生产线、减少30%厂房和仓房占地面积的计划复杂化。但安藤表示，被辞退的员工人数比原计划的要多。
事实上，出井伸之确立的CEO/COO/CFO三人的管理模式是索尼目前走出困境的基本保证。其中，CEO出井是索尼改革的倡导者和设计者，基本遵循公司传统，首席运营官安藤会在具体实施时对传统予以适当挑战，加之德中晖久随时平衡企业内部资金——现在，索尼正集聚力量挺进网络娱乐产品的新战场。（石可/文）
好搭档之五：格林伯格&摩尔
通过合理分工消解个性差异带来的潜在不和在沙宾特(Sapient Corporation)的联合CEO杰里·格林伯格（Jerry A. Greenberg）和斯图尔特·摩尔（J. Stuart Moore）身上，几乎找不到什么共同点。
格林伯格在哈佛的研究生课程基本上是理论知识，没有什么实质的东西——即便后来他把自己的专业从哲学变为了经济学。但有一门课受益匪浅，那就是“千万千万别开设一家有两个领导的公司。”
但格林伯格还是这么做了。1991年，他和斯图尔特·摩尔分别掏出４亿美元（各占１８％的股份）成立了沙宾特公司，如今已经成长为一家2.47亿美元的因特网服务咨询公司。到2000年为止，公司成长快速，利润丰厚，市场资本达到80亿美元。当时34岁的格林伯格和38岁的摩尔实现了他们的电子商业梦想，并双双登上《财富》杂志40位不到40岁的巨富名单，每人身价10亿美元。
作为联合董事长和CEO，他们合用一间办公室，并要求其他高层效仿。两个人四处奔波——沙宾特在世界范围内的11个城市中有2000名雇员。当他们回到剑桥总部时，肩并肩地坐在办公桌前，两张桌子之间仅隔8英寸。
看上去，他们两个更像是旅行社的代理商而不是两个亿万富翁。
一家公司如同一个军队，需要一名司令员，而不是一个委员会。大多数有着联合执掌职位的公司都是并购的副产品，意味着妥协、派别和不稳定。这种设置会令人产生疑问，谁是真正的负责人？
权力分享不是自然而然的事情，但也并非不可实现。沙宾特董事会成员认为格林伯格和摩尔达到了优势互补。当然这也表明二者缺乏相似之处。
格林伯格在新泽西的一座农场长大，摩尔则生长在波士顿北部郊区；格林伯格喜欢足球，摩尔对足球一点兴趣都没有；格林伯格是民主党人，摩尔是共和党人——两个人都会和对方商量以后才做出重要决定。
不过有一件事是共同的，他们都没有上过商业学校。
他们之间的差异正是通过工作上的分工体现出来。格林伯格主管外部事务，负责销售和市场，与华尔街打交道，主持董事会会议，像一个传统的CEO那样。摩尔则主管内部事务，如他所说，把主要精力放在人员、企业文化和环境上，更像一位COO。公司的战略、方向和商业模式的演变也在摩尔的关注范围内；格林伯格则更倾向于操作和执行。CFO休·约翰逊这样描述他们之间的关系，“斯图尔特能让杰里退一步思考，而杰里能推着斯图尔特行动。”
假如互补技巧如此简单的话，那么每家公司都可以有两位领导。所以说沙宾特的“双头蛇”CEO至少表现出两种性质。其中一种是权力动机，这不是指独裁行为，而是一种具备影响力、拥有强势力量的愿望。权力动机很好地描述了格林伯格和摩尔的工作关系。
用学者的话来说，这是一种社会化的权利。例如，摩尔说过，建立业务就像“盖房子或教堂——看得见摸得着。”他们两个更希望看到合作而不是单独行动产生的成果。摩尔说，“如果杰里离开的话我会很不安。我不想成为唯一的CEO。两人合作会更有意思，和某人分享是愉快的。”
成功的联合CEO所表现出来的另外一种性质是面对分歧时的相互信任。摩尔和格林伯格听从律师建议，建立了“平局决胜”的机制，万不得已的时候才用。他们并非对任何事都有一致的意见，相反，他们经常有分歧。最近，在公司重组这件事上，摩尔要改变过去人员围绕地区组织的状态，而是围绕六大行业重新组织，专业性更强。他极力推动这件事，但格林伯格坚持说，公司无法做出如此根本性的变化，应该先做一些尝试性的项目再说。
摩尔退让了。一年后，格林伯格和摩尔发现很多员工都不喜欢新的安排。一些员工开发出了跨行业的专业技术。针对某一行业和跨行业的专业技术都是摩尔和格林伯格所需要的，所以他们决定只让公司的副总裁针对某一行业工作，其他员工可以自由选择自己的专长发挥。
分工虽然明确，但不是绝对的。合作者很自由地承担新职责，抛掉旧职责，保持彼此的成长和新鲜感。他们经常分担责任，看当时谁更有热情和能力谁就去做，例如，假如格林伯格没精力去对付华尔街的投资者，摩尔会替他分担这部分工作。
摩尔把他们之间的关系称作“职业上的联姻”，这或许可以说明他们之间无法言说的关系内核。（许玫/文）
坏搭档之一：奥维兹&艾斯纳
急功近利的做法和一触即发的权利欲彻底断送了管理层的平衡尽管迈克尔·奥维兹（Michael Ovitz）仅仅在迪斯尼公司工作了16个月，但他对这家公司的影响却非常巨大。至今，迪斯尼公司(Walt Disney Company)的股东还在因为奥维兹的离职诉讼迪斯尼CEO迈克尔·艾斯纳（Michael Eisner）。
在加入迪斯尼之前，奥维兹是一名如日中天的好莱坞经纪人，创建了经纪人公司新艺术家公司(Creative Artists Agency Inc.)。他的客户名单中包括汤姆·汉克斯、汤姆·克鲁斯和凯文·科斯特纳等巨星。
1995年的迪斯尼已收购了美国广播公司（ABC），艾斯纳正准备就此将迪斯尼的业务大举推进。
此时，奥维兹有些头脑发热地放弃自由，成为迪斯尼公司的一名雇员。不错，他由此获得了总裁的头衔，并被宣传为CEO艾斯纳的接班人。但上任后，公司股票下跌13%，奥维兹不得不在新岗位上背负巨大压力。
奥维兹和艾斯纳是20多年的朋友。在艾斯纳心里，经理人与梦想家的组合最有利于媒体公司的管理，例如索尼公司的井深大和盛田昭夫就分别专注于商业难题和产品创新。艾斯纳看重了奥维兹在业内的能力和资历，希望他成为自己得力的搭档。
上任后的奥维兹最头疼的问题是如何帮助艾斯纳打理好迪斯尼花费190亿美元收购的ABC。这家公司收视率持续下跌，经营一塌糊涂。仓促上马的奥维兹急于立功，在迪斯尼启用以前的常规做法：从竞争对手NBC公司挖走其最好的制片人之一，来负责ABC公司的娱乐节目部门。
但他没有想到的是，尽管类似做法在经纪人行业很普遍，但这显然不适合电视网络公司的企业文化。
ABC公司原娱乐节目负责人泰德·哈勃特事前毫不知情，而NBC公司的高层也因为这名制作人尚有合约在身对奥维兹挖墙脚的手段暴怒不已。随后，奥维兹计划将自己多年好友霍华德·斯金纳招至迪斯尼公司，任命为电视部门的最高统帅。这引起了迪斯尼高层更大的不满。
其实，在奥维兹决定加入迪斯尼公司时，前可口可乐公司总裁唐·基欧和前ABC公司董事长汤姆·莫斐等人都提醒他要在一年之内管好自己的嘴巴——默不作声地深入迪斯尼学习做生意。
的确，这是对当时的奥维兹最中肯的建议。奥维兹来自一家年收入不过2亿美元的小公司，而迪斯尼则是拥有电影、电视、主题公园、出版发行等业务的媒体巨人。重要的是，这里挤满了权势人物：电影部门负责人乔伊·罗瑟、主题公园负责人理查德·纽尼斯、以及原副董事长、最后一名执掌公司权力的迪斯尼家族成员罗伊·迪斯尼。
而且，奥维兹忽视了这一点：只有艾斯纳才是迪斯尼的国王。他指手画脚和四处得罪重权人物的做法令艾斯纳有些恼羞成怒。权欲极重的艾斯纳决不会在这种情况下协调高层之间的矛盾，奥维兹的所作所为正帮助迪斯尼中的反“艾”势力团结起来。
董事会认定，当初把这位经纪人公司董事长硬生生地摆放在这样一个定位模糊的高管职位之上是一个错误，奥维兹被迫离开迪斯尼。艾斯纳与奥维兹的搭档速配在16个月后以失败告终。
事实上，艾斯纳曾和好搭档弗兰克·威尔斯携手将迪斯尼的发展推向了顶点。但自从威尔斯飞机失事后，迪斯尼的管理结构开始出现失衡，高层矛盾日益明显，艾斯纳则试图证明他有驾驭公司的经营和创作型业务的双重能力。
他承认曾因不能独揽大权而焦躁不安——奥维兹事件最终刺激了艾斯纳的个人野心，对下属个人的“微观管理”日益加剧，迪斯尼高层矛盾日趋白热化。2003年底，罗伊·迪斯尼以辞职相胁，掀起一场反“艾”大战，最终迫使艾斯纳在今年3月让出了董事长之职，只保留CEO职务。
另外，奥维兹获得了提前终止合同的赔偿金约5000万美元，并有权以低价购买300万股迪斯尼公司股票，这大约可为他获得约4000万美元的利润。迪斯尼的股东愤怒地认为这是艾斯纳利用公司财产来为自己的失误和人情埋单。
其实，好胜的艾斯纳比谁都后悔。在他彻底放弃了奥维兹之后，甚至不愿人们提到迈克尔·奥维兹这个名字。（王铮/文）
坏搭档之二：威尔&迪蒙
当一个人大权在握的时候，过分在意个体利益很容易伤及对搭档应有的信任2004年1月，摩根大通银行（J.P. Morgan Chase）宣布，将与芝加哥的美一银行(Bank One）完成银行业历史上的第二大交易，规模直逼美国银行业巨头花旗集团（Citigroup）。
这个行为被业界看作美一银行董事长兼CEO詹姆斯·迪蒙（James"Jamie"Dimon）伸向其精神教父桑迪·威尔（Sanford Weill）的复仇之剑，也使得威尔和迪蒙的恩怨成为领导层因个人利益失和的典型案例。
事情始于1998年。当时，花旗公司和旅行者集团涉及730亿美元资产的合并引起了华尔街极大争议。分别由桑迪·威尔和约翰·里德主掌的两家公司风格迥异，但合并后高层之间相安无事，并没有产生权力纠纷。
问题出在旅行者集团内部。新的花旗集团成立7个月后，威尔和里德以联合执行官的名义宣布，负责花旗全球投资和公司银行业务的迪蒙即将离任。作为当事人，迪蒙事先显然毫不知情--他对公司的决定表示“惊讶”。
迪蒙卸任后，花旗的市值两周之内蒸发了110亿美元。华尔街看好迪蒙的人质疑花旗如何弥补迪蒙离去后的损失。
事实上，旅行者与花旗合并之后遭遇了不少变数：当年7月，美国套利交易普遍低迷，市场徘徊在崩溃边缘；8月，俄罗斯宣布卢布贬值，拒绝支付花旗3亿8千400万美元的巨额债务。
尽管如此，这并不是花旗炒了迪蒙鱿鱼的全部原因。据花旗银行的一位前高层透露，里德对迪蒙的一意孤行一直耿耿于怀。但更为微妙的是威尔和迪蒙的关系。从1985年进入美国快递时起到旅行者集团再到花旗集团，迪蒙师从威尔已经十几年，两人情同父子的感情早已在华尔街传为佳话。
但是，这段感情却在1990年代中期开始变质。迪蒙担任Smith Barney董事长后，威尔不再像原来一样凡事都要问问迪蒙。两人关系于1997年走向恶化。当时，威尔的女儿杰斯卡提出担任资产管理部负责人，并想进入Smith Barney执行委员会，而迪蒙则认为她经验不足而一口回绝，杰斯卡一气之下离开了花旗。
这让老威尔心有怒火。随后不久，他便聘用了TIAA-CREF的汤姆斯·W·琼斯负责资产管理部，并将该部门从Smith Barney中剥离开来，绕开迪蒙直接向自己汇报。
1997年9月威尔以90亿美元的价格收购了所罗门公司(Salomon)。迪蒙并不看好这宗买卖，但威尔没有吸取他的意见，认为所罗门成熟的国际业务能有利于旅行者的全球业务——直到后来威尔才发现自己对陌生的海外市场束手无策。
而最让迪蒙难以接受的，是威尔把所罗门原有领导者德里克·马格翰纳入新公司的管理层，这不仅直接削弱了迪蒙的权利，也成为后来公司低效运行的隐患。从两个公司合并开始，迪蒙和马格翰的关系就一直处于低潮。
也是从这时开始，威尔对于分权管理模式表示偏爱，成为日后花旗集团联合执行官局面的前兆。
1998年4月，经营全球消费者业务的旅行者集团并入花旗公司，成立花旗集团。但在管理层的人事变动上，迪蒙受到冷落：他被排斥在了花旗集团的委员会之外：“这不公平，旅行者是我和威尔一起创建的。”
也许为了做点补偿，花旗集团董事长的职位留给了迪蒙。而实际上，向迪蒙汇报的只有CFO一个人，他成了一个有名无实的董事长。
尽管仅仅享有三分之一的决策权力，迪蒙还是精心打理着合并后的公司业务，但不久后，迪蒙再一次在用人问题上和威尔发生矛盾：威尔提出让自己42岁的儿子马克监管债券套汇交易，但迪蒙却不同意。显然，他很不欣赏威尔任人唯亲的做法。
此时，花旗由三个人管理决策，再向两个人汇报的管理机构无疑过于庞大，导致了合并后运作效率一直十分低下。马格翰曾对此讽刺道：“我觉得这局面很糟糕，五个人同时呆在一个房间里太拥挤了。”花旗集团近140名管理人员也纷纷要求改变臃肿的高层管理机构。
于是，10月的一个星期天，威尔和里德客气地把迪蒙请出了花旗。“所有公司合并案里，高层与人相处的能力要远比个人能力重要。”迪蒙离开花旗后，里德透露了他和威尔做出此番决定的原因。（庄思思/文）
坏搭档之三：伯特拉克&施韦伯
欺骗摧毁一切——失去董事会的信任，谁也不可能幸存折扣股票经纪公司嘉信理财（Charles Schwab Corp.）的首席执行官大卫·伯特拉克（David Pottruck）经常工作至深夜，连周末都不例外。第二天他还能够在众人面前作出鼓舞人心的演讲，这名大学时曾经是摔跤手的CEO看起来就像永远都不会疲倦。
但2004年7月30日，嘉信理财公司还是赶走了伯特拉克，由67岁的董事长查尔斯·施韦伯（Charles Schwab）重新出山执掌大权。这家公司就是由这位老人一手创办并以他的名字命名的。伯特拉克刚刚被任命为独立CEO14个月，此前的5年中，嘉信理财一直采用伯特拉克和施韦伯双CEO的结构。
宣布更换新CEO后，公司股价在连续52周低迷后获得了6.6%的反弹：既然伯特拉克无力回天，换个人来碰碰运气也是好的--消息传出当天，嘉信理财在纽约证券交易所的收盘价为8.85美元/股，5年前这家公司的股价高达60美元/股。
按理说，作为嘉信理财的高层管理人员，伯特拉克已为公司效劳20年，功不可没。但最后的结局并非全因公司业绩下滑，而更多是因为董事会的信任渐行渐远。
施韦伯1971年一手创建了这家金融公司，随后依靠花费巨资购置的信息系统和共同基金产品吸引到了大批客户帮助公司获得了第一阶段的成长。随后便是伯特拉克的演出了，他带领嘉信理财抓住了机会冲进了互联网金矿。
1997年，伯特拉克将网上交易的手续费降到一个非常低的价格鼓励顾客进行网上交易。这一举动在当时引起了很大的争议。 当时公司内部很多人都很担心这种降价会大大降低利润空间，甚至得不偿失。但在随后的三年中交易量增长183%，公司利润实现了翻番。
在伯特拉克受到诸多质疑的时期，施韦伯和董事会仍相信他的能力。早期施韦伯也是依靠创新才获得成功，董事会的强力支持使伯特拉克能够力排众议，坚持自己的判断。
1990年代，伯特拉克利用互联网机会将嘉信理财从一家小有名气的折扣服务商变成了行业中举足轻重的大玩家。1998年底这家公司的股价一飞冲天，以255亿美元的市值超过美林证券。作为奖励，风头正劲的伯特拉克应当得到CEO的宝座。但年迈的施韦伯没有打算把自己创建的公司完全交给别人来管理，他设计出两人联手出任公司首席执行官、施韦伯自己担任董事长的架构。
随着互联网泡沫破裂，一度单日网上交易量达到349000笔的嘉信理财在今年6月份平均每天只有126600笔交易。近几年来，伯特拉克一直希望通过降低交易佣金、削减成本和收购来走出困境。2000年5月份，伯特拉克掏出32亿美元收购了美国信托公司。但由于没有处理好双方企业文化的融合，合并过程十分痛苦，造成大批职员和客户流失。这个悲剧性结果令伯特拉克在董事会中大大失分。
几个月前，嘉信理财重新评估包括美国信托公司在内的公司各个部门。董事会已有出售美国信托的考虑。但作为当初收购的制定者伯特拉克自然希望保留美国信托，这又造成了他同董事会之间的紧张关系。当然，随着伯特拉克的离去，这部分业务被出售的可能性变得越来越大。
伯特拉克曾表示当他听到董事会的辞退决定时非常惊讶，其实他应该早有预感。老实说，这家公司自从2000年科技股爆裂之后就失去了自己的方向。而伯特拉克努力多元化、进入其他金融领域的尝试都令人沮丧。
但更糟糕的还不止于此。伯特拉克曾收购了一家小证券公司SoundView Technology Group Inc.，回报甚低。于是最近他一直在接触投资银行Greenhill & Co.，希望将这家公司出手。但并没有将此事通报给董事会——愤怒的董事会、尤其是施韦伯认为伯特拉克的作为超出了其职权范围。有谁能够容忍在自己一手创建的公司中被欺瞒呢？
彼此的尊重和信任是保持公司稳定发展的关键因素，如果一名CEO失去了董事会的信任，那么这样的分歧已经超出了公司能够容忍的范围。无论他在公司工作了多少年或曾经和董事长多么亲密，离开这家公司是他必然唯一的结果。（王嘉峥/文）
坏搭档之四：雷石东&卡尔马津矛盾的最终激化是对诸多细小分歧不加控制的结果今年6月，年过80的雷石东（Sumner Redstone）必须要面对维亚康姆的再度重组：维亚康姆总裁兼首席运营官梅尔·卡尔马津（Mel Kar mazin）突然辞职，公司娱乐部门主管乔纳森·杜根（Jonathan Dolgen）随之离去。
对雷石东和卡尔马津来说，辞职事件可以算作个人关系的彻底了结，但对整个公司来说，不过是管理层矛盾激化到一定程度的爆发，根本问题仍未解决。
维亚康姆CEO和COO之间的冲突是华尔街公开的秘密。雷石东坚持认为，卡尔马津辞职是因公司股票价格的挫败和其无线广播公司生意的滞后发展。卡尔马津一度被华尔街认为是广播业界的顶级宠儿，他所领导的无线广播业务曾经是维亚康母最重要的生意，但是去年仅仅增长了2%，今年第一季度的增长率为3%，而维亚康母的平均增长率为21%。
而卡尔马津显然并不同意这种说法，他宣称：“关于维亚康母及雷石东有太多问题，而且我认为它不会解决”。
1999年，刚成为CBS首席执行官的卡尔马津开始说服雷石东以400亿美元的价格收购CBS，最终促成两家大型媒体公司在第二年合并。此后，卡尔马津出任维亚康姆总裁。
但这也意味着他和雷石东关系的恶化。本来卡尔马津负责日常运营，雷石东则专注于集团长期战略，这样的组合可以是成功的基础，也可以成为不和的导火索。
一开始，争端可以体现在个性的细节差别上：卡尔马津厌倦将傍晚的时光浪费在餐桌上，因而不喜欢家庭晚餐，这让视其为重视家庭象征的雷石东颇为不满。
另外，卡尔马津作风硬朗，令整合后的维亚康姆充分发挥规模优势，成为财务上最为成功的传媒集团。
但头脑敏锐、体力略显不支的雷石东仍掌握着维亚康母的绝对控制权。从国家剧院连锁起家，直至购买维亚康母，雷石东打造了一个庞大的高利润媒体王国，2003年的净收入达到14亿美金；并且，他本人拥有维尔康母A股71％的份额，104万美金的B股，共计价值77亿美金的股票。
在这个王国中，雷石东希望卡尔马津只是一个股票持有者。
两人的关系开始变得敏感而危险。卡尔马津希望能够保持影碟租赁企业百视达公司(Blockbuster Inc) 主席的位子，但这并不在自己的权限之内。进而，他对雷石乐的一系列决定持否定态度，例如，他反对维亚康母设置新的奖励津贴。这使上了年纪的雷石东陷入一个想法中不可自拔：卡尔马津总想牵着他走。一年半前，雷石东任命其女儿作为公司继承人的作法无疑加剧了双方的分歧。
管理理念上的对立想法让合作最终走向破裂。原卡尔马津手下、并追随其辞职的乔治森·杜根曾经创造了电影融资的方式——在一个预算不断提升的年代里，杜根提出了节俭财政、通过寻找合作伙伴共同承担这些高成本以减少风险，这使得派拉蒙影片公司成为维亚康姆的利润来源。
但雷石东试图把派拉蒙往相反的方向拽：放开对高成本影片的限制。他对媒体称：“影视公司不会肆意挥霍，像竞争对手那样花2亿美金来制作一个影片；而在派拉蒙看好的影片上花1亿美金在一部片子上也不无可能”。
在今年三月的媒体会议上，雷石东没有提到卡尔马津。而在MTV广播网的执行官预算会上，针对曾被卡尔马津叫停的同性恋节目，雷石东当着卡尔马津的面对MTV的首席执行官说：“你能得到这个节目的投资”，卡尔马津却保持沉默——公开的矛盾暴露最终让卡尔马津离开了维亚康姆，
事实上，对本应有更大作为的卡尔马津来说，持续地聚集他和雷石东的关系已经阻碍了他工作能力的发挥。选择离开，对他来说是最为现实的决定。
而维亚康姆的控制权之争并没有因此结束，尽管雷石东本人同意无条件辞去首席执行官，但他在公司内部设置了一场最高职位的赛马比赛，雷石东的权威将在 MTV 电视台的汤姆·弗莱斯顿和CBS的莱斯利·穆恩维斯的竞争中得以维护。（王亦丁、朱晓雪/文）
坏搭档之五：麦克尼利&詹德
CEO的职位是张魔椅，在缺乏预警机制的情况下，下属一味固守自己的份内行为将助长CEO的个人欲望爱德华·詹德（Edward J. Zander）得到了梦寐以求的CEO宝座，但不是在令他扬名立万的Sun公司。
Sun的首席执行官斯科特·麦克尼利（Scott McNealy）曾力排众议，坚持公司的业务方向是开发自主标准的服务器芯片和操作系统；而正是詹德创造出Sun公司著名的宣传语：我们是“.com”中的那个圆点。
如果公司中有谁能有与麦克尼利平起平坐的话，那么这个人就一定会是詹德。绝大多数时间，麦克尼利都是乘坐飞机四处兜售Sun“网络就是计算机”的理念。而总裁兼首席运营官詹德的工作就是负责每天的具体运营来保持Sun全速前进。
1987年詹德作为市场营销副总裁加入Sun公司。他先是把公司的软件业务Solaris操作系统调理得颇为成功，随后在1995年掌控了Sun公司最重要的电脑业务，自此，Sun的市值从90亿美元爆增至1000亿美元。
三年后，詹德被麦克尼利任命为首席运营官。
风头正健的詹德有时显得过于清醒了——他主动向别人强调“斯科特就是Sun，Sun就是斯科特。”但所有人都知道，四处抨击微软的麦克尼利是公司公众形象，而詹德则需要脚踏实地把梦想变为现实。如果公司在业务上有任何一点儿纰漏，詹德都能够察觉；第二天早上8点他会和主要销售负责人进行电话会议，了解大客户们需要解决的问题。麦克尼利对外界关于詹德在公司地位的设想很不满意。“我并不知道什么2号人物，在这家公司里我设定了合理的管理结构，首席运营官、首席战略官、首席技术官和人力资源经理都是直接向我汇报的——我会把自己的孩子们排列座次吗？”
这个并不恰当的比喻说明麦克尼利感觉到自己地位受到了威胁，他需要向人们强调只有他才是Sun公司的唯一核心。
同时，在为大型IT公司制定业务方向和重整业务结构方面，詹德越来越有经验。2001年他变得十分抢手，名字出现在许多公司的目标名单上，这其中包括IBM等IT巨头。“我相信他每天都会接到不少猎头公司的电话，” 在一次采访中麦克尼利半开玩笑酸酸地说道，“我的确有一些妒嫉。”
詹德开始并没有选择离开，他希望自己能够有机会执掌这家自己一手经营起来的IT巨头。
倔强的麦克尼利不会给他任何机会——
随着整个IT行业的低迷，Sun的业务大受影响，但麦克尼利却认为这只是短暂的寒流，公司应继续为广阔市场加大投入和生产。詹德和公司的首席科学家比尔·乔伊苦劝麦克尼利目前的首要任务是如何度过行业寒冬，不应好高骛远。詹德在一次会议上提醒麦克尼利，思科公司（Cisco Systems Inc.）首席执行官约翰·钱伯斯（John Chambers）私下里告诉他，该公司的销售已经大幅下滑。2001年3月詹德也为Sun公司制订出裁员20%的计划。
但麦克尼利一次又一次拒绝了这些建议，导致管理层离散。
作为一名实干家，詹德不能够认同麦克尼利这种总把梦想挂在嘴边的CEO。长期以来分工的不同使得他们对Sun公司管理上的分歧越来越大。他认为任性、赌博式的管理将会给公司带来惨败。但詹德那些主动强调麦克尼利重要性的行为，实际上对麦克尼利的个人野心起到了推波助澜的作用。在发现自己永远不可能成为Sun公司的首席执行官后，2002年6月，詹德离开了Sun。
好在摩托罗拉（Motorola Inc.）在这个时候恰恰需要能够将一家大公司高效运转起来的人。詹德在这里获得了高度认同，2004年1月份他成为该公司的董事长兼首席执行官。作为一名职业经理人，提升个人价值是最重要的——詹德做到了，但Sun付出了代价。
