爱华网一项正确的决策，在一个鼓励不同意见、宽容不和谐声音的环境中更容易做到
让我们从一个体育故事开始：今年4月，波士顿红袜队（Boston Red Sox），这支全美职业棒球联赛中拥有最忠实、最狂热也是最多球迷群体的球队终于在时隔86年后，击败纽约洋基队（New York Yankees）夺得冠军。就在球迷欢呼雀跃时，红袜队年轻的总经理却做出了一个出乎所有人意料的决定——不再和球队的明星球员，也是夺冠的功臣投手马丁尼斯（Pedro Martinez）续约。这位总经理给出的理由是，马丁尼斯已经年龄偏大，马上将进入运动生涯的晚期，而且四年五千万美元的身价也让俱乐部难以承受。这无疑是一个有些伤害球迷的决定，但是现在我们还无法判断这种来自俱乐部最高层的决策是否最终正确，因为最起码要在下一个赛季，才能检验缺少马丁尼斯的红袜队的表现。
一般而言，对所有的组织，包括公司、公益机构、体育赛事的组织者来说，决策都是需要在结果出来之后才能检验正确与否的。但是这并非事实的全部，任何机构的领导，实际上完全可以通过事先完整的程序来进行正确的决策，而这其中也需要对组织中的分歧和共识进行良好的平衡。因此对于红袜队年轻的总经理而言，如果他能在决定不再雇佣马丁尼斯之前，就已经做完充分的程序审查，并听取了各方意见，那么这个决策不必等到下一个赛季，就可以认为它是正确的；如果这位总经理没有这么做，那么决策失败的可能性就会很大。总的来说，领导者想要做出正确的决策，需要在两个方面做出事先的安排。首先，领导者必须培养有建设性的冲突，以提供批评性思考和不同意见的层次。同时设法达到一致的意见以使得决定的实施更为容易。管理好冲突和一致之间的关系是对领导能力的一个重要的挑战。对于一致，并不是指的完全一致，而是指的在一个高层面达成的协议而且在所有参与决策的人中间分享他们的认识。管理者能够使用外部购买的或者集体的决策机制，以保证没有任何人被压制或者有人能够享有超过他人的投票权。
其次，有效的管理者能够而且应该花时间去“决定如何作出决策”。简单地说，建立一个高质量的决策过程需要深谋远虑。当面对一个复杂而紧迫的问题时，我们中的大多数都会选择亲自着手解决问题。然而，管理能力并不是要求我们仅仅注意决定的具体内容，还要求我们考虑一个群体或者组织如何作出它的决定。要考虑谁应该参与决策的过程，建立何种的决策气氛，互相之间如何交流，以及管理者在其中如何控制。领导者应该直接参与决策流程的设计，而不是仅仅局限于宏观层面的管理。花时间来处理决策流畅将提供管理冲突和一致的能力。
在一个企业或者公共机构中，战略决策制定是一个动态的过程。社会、政治和情感力量将在其中施加重要影响。认知决策制定对于经理人来说常常是个挑战，社会情感因素的构成更是经理人的致命弱点。领导人不仅要选择行动的正确步骤，他们还需要动员组织有效地实施。正如很多人所说的那样：CEO们常常忘记摩西在几千年前学到的教训——记下十个命令并传达出去，这不难，让它们都被实施，这就是个挑战了。所以，决策制定的成功不仅包括决策本身的质量，还包括实施的有效性。平衡组织内部分歧和共识。
很多经理人可以分析行业的经济结构，却很少能在决策过程中掌控社会和政治的动态。经理人很难公开表达反对，这样团队的注意力会集中在某个方案上，所有人以为已经达成共识，事实上统一并没有达成。这样一来，关键性的假设没有受到质疑，有见地的方案并没有得以呈现或者受到足够的重视。有太多的例证表明，问题一般都从领导决策过程的人开始，他们的言语并不鼓励不同见解之间的意见交换。强势的领导听到了太多的“是”，在人们真想说不的时候他却什么也听不到。对于防止跨越道德边界，最好的保证是提出一大堆的怀疑。有了不同的声音，最高执行官可以创造出一种氛围，使得所有的错误行径都会受到挑战。 当然，冲突并不能导向更好的决策。领导人也需要在组织中建立共识。在这里，共识不是所有人关于决策的方方面面都充分一致，也不意味着是这个团队而并非领导人做出了决策。共识指的是人们愿意在决策实施的过程中同心协力。他们已经接受了最后的决策，尽管可能他们还不是完全满意。共识有两个关键因素：对于行动的高度忠诚和对于决策理性的理解。高度忠诚防止在决策实施的过程中另生枝节，还能在决策实施出现障碍的时候激发起员工的创造性。理性的理解则有助于每个参与者都以契合决策精神的一致性来行动，提高了实施的效率。有忠诚度但缺乏深度的理解，可能导致对于团队某些经理人的“盲目的忠诚”。当领导人发布决策的时候，他需要下属掌握决策的核心，同时也须给下属留有足够的灵活性以对付实施过程中随时发生的情况。这样，每个经理人对于目标和优先级的理解可能存在差异。具体执行者在接受某个指令的时候，只是针对每个特定的计划，如果缺乏对大局的深度理解，容易顾此失彼。有共识却没有忠诚同样也会出现问题。
不幸的是，如果领导者在决策制定过程中参与激烈的辩论，会让下属带着对结果的不满走开，并不会全身心地投入到实施中去。如何以促进冲突和不满提升决策的质量，同时又能建立有效实施决策所必须的共识呢？
不妨先来看一个案例： 1996年，波士顿两家著名的大型保健中心Beth Israel和Deaconess医院合并。合并后的部门集中了1000多位高水准的医生和将近10亿美元的资产。新公司名为BIDMC。但合并的早期并不顺利，从1998到2001的财年，每年财务损失最高达到5亿美元。几任CEO都试图挽回这种局面，但最终都没成功。马萨诸塞州的代理人开始向公司董事会施压，希望他们考虑把这个机构卖给一家赢利的保健公司。在这种混乱的局面中，保罗8226;利维（Paul Levy）于2002年1月担任了该公司的CEO。在评估公司情况的过程中，利维注意到，前几任管理层在分析医院情况上做了很多工作，并且花费了很多精力讨论用哪种方法恢复公司财政的正常运转。一些咨询公司也深入调查过公司状况，并向医疗中心的管理层提出了一些建议。但是公司始终没有采取任何实质性的措施，看起来就是“光说不做”，这种问题可以定义为“决策无能”。BIDMC可能听起来像一个特殊的功能紊乱的组织，但是实际上，很多机构都有这种“决策无能”的苦恼。一些时候，管理者参与了很多争论，但是他们却无法达成一致意见。领导者也无法从商讨中作出一个决定并付诸有计划的实践。于是这个组织在还没有达到目标之前就冻结了，让对手抢了先机。管理团队要么成为了“争论不止的社会”，要么发现自己陷入了“分析瘫痪”的泥潭。其他一些事例还表明，在决策过程中会产生错觉，觉得已经达成了一致意见。也就是说，在会议上人们不一定把反对意见表现出来。而是会在决策过程中暗做手脚，在前期就把项目或是决定扼杀在摇篮中。因此要平衡组织中的分歧和共识至关重要。
8226;说“是”的文化 人们总是简单地认为，机构中的决策和措施不利反映的是领导模式或是特定管理人员人格的问题。他们指的是领导者不坚决、无规则性或是过度谨慎。这些描述可能更适用于那些面对批评性决定就难以终止争论的管理者。然而，这种“决策无能”的现象往往并不仅仅是某个人的领导能力的问题。在很多情况下，它更是反映了整个机构行为方式的问题。对话交流和决策的习惯性紊乱已经自然而然地影响了组织中很多成员，因此团队就无法达成一致。这种习惯表现在大家的对话和思考方式中，贯穿公司的各个层次部门，各种正式非正式的小组或是委员会中。 这个问题被称为“优柔寡断的文化”，即某些行为方式会逐渐从根本上影响日常工作方式，在面对有争议的决策时就会导致决策的优柔寡断。随着时间的推移，这些行为方式逐渐被认同，人们参与这种行为方式却没有作长远的考虑。通过研究，我们发现这种混乱的决策文化以三种方式出现：说“不”的文化、说“是”的文化和说“可能”的文化。每一种都以其特有的可预测和易辨别的交互作用和对话的方式出现，每一种都有它产生的根本原因。但是，它们都通向一个相似的结局：冲突难以达成一致，深思熟虑难以付诸行动，而其中又以说“是”的文化最有代表性。 一般来说，领导者在这种文化下会面临这样的情况：在会议上，大家不会说出他们的部门人员会对一个给出的提议有什么样的反应和意见。他们就会一言不发地坐在那里，一周之后领导者才会知道他们反对什么，这些行为已经成为一种习惯。在这种情况下，一个新的领导者可能会认为这种沉默代表着赞同。然而，有调查表明，在这种情况下，“大家心里的真实想法和表面上的一致是恰恰相反的”。 要改变这种文化，并不能靠简单地唤起人们对这种混乱行为的认识。有个例子可以说明，最近，我们在一个全日的工场和一家著名投资银行的高级管理者们一起作决策方面的工作。我们每天花大部分的时间来讨论如何鼓励开放的对话交流和建设性的反对意见。整个团队对这个机构的决策过程做了深入的调查，最终得出结论：说“是”的文化影响了公司内部的讨论——那天结束时，最高管理者在会议上颁布了一项提议，即如何在他们学到的东西上作些改变。他问整个团队对于他的建议有什么看法，但是没有人反对。其后，他总结了会议。但是到第二天早晨，他就收到了一大堆的电话和电子邮件，都是向他反映对这项提议的个人观点！ 8226;诊断出现分歧的文化 在许多组织机构中，由于争论过多，也就是说“不”的文化太强，往往会导致运转机制不畅。诊断这些情况是领导者关键性领导才能的表现。领导者如何判断他的顾问和下级之间的辩论是否真有利组织的发展呢？有两个方案。第一个，个体不断地提出有趣的问题会激发集体发掘新的方法。人们试着去理解对方的立场并愿意接纳新的建议，寻找创造新的可供选择的方法。另一个方案，人们重复错误的观点，人们之间停止相互理解的尝试，只是简单地努力劝服对方。只要能推动集体解决和考察的进程，就证明冲突是具有建设性的。如果人们只是简单地想要证明他们自己的观点，而不是探求集体解决问题的方法，那么冲突就没有意义。当辩论僵持不下，领导者必须意识到他们维持确定立场的刻意努力可能弊大于利。举个例子，很多领导者相信如果他们能把辩论的焦点集中在事实上，同时保证每个人能平等的获得相应的信息，那么就能使对立阵营达成妥协。 领导者要做的工作很清楚：关注事实并不总是能产生想要的结果。即使是在一个团队看似在做一个“客观、理性”的决定的过程中，也可能出现两极分化。不用感到惊奇，许多预警信号常会出现在讨论开始机能不良之初。 领导者应该花时间去“决定如何作出决策” 一个完整的决策过程应该包括四个方面，首先，领导人决定谁应该参与到决策过程中来。其次，在什么样的环境下进行决策。第三，参与者之间的交流如何进行？最后，领导人如何控制决策的过程和内容？
8226;决策人员组成 在制定战略性决策的时候，大多数的领导者并不能仅仅依赖于他常规的顾问团。有四个其他要素是领导人选择参与决策的人选时应该考虑的：专业知识、实际的实施者、个人的忠诚度以及人口统计学上的差异。当制定一些关键的决策时，领导人须有意识地和底下很多级别的人直接沟通，否则很可能信息在多次传递的过程中被扭曲。 8226;决策的语境 领导人想要制定高质量的决策，确信合适的人员组合只是很小的一部分。他们须影响和决定在何种语境下决策的过程开始进行。语境能强有力地影响行为，并且在两个明显的维度上。结构性的语境由组织的报告关系，监测和控制体制，以及奖惩体制组成。心理语境由行为规范和处于决策过程中的环境压力构成。结构性的语境在一段时间内是相对稳定的，而心理语境更可变一些。心理学家的研究表明，有些时候礼貌和互相谦让并不一定能带来成功。领导人可以通过改变组织中使用的语言系统影响心理语境。 8226;成员间的沟通 领导者可以采用两种不同的沟通途径达到决策。一种是自由开放的，充分鼓励每个参与者的意见都得到了充分表达；另一种是结构导向的，有针对性地引导整个过程使得参与者到达最后的结论。两种方式各有优劣，不过对于决策的制定都有好处。 8226;领导者的控制 领导人必须控制决策的进程和内容。有四个方面是必须注意的。首先，他必须决定何时以怎样的方式在讨论中提出自己的观点；第二，他须考虑他积极干预决策过程的尺度和态度。第三，领导者有机会在决策过程中扮演特殊的角色。比如，他可能坚持扮演“未来主义者”的角色，超越当下的时空长远地去看问题。或者，他个人扮演恶魔的支持者的角色。最后，领导人将决定他如何把整个决策过程带入终点并达成最后的结论。
