爱华网抢占日企市场 比亚迪的锂离子、镍镉、镍氢电池销售量分别居全球第二、一、三位。自1995年创办以来，比亚迪年销售额以超过70%的平均速度快速增长，2004年销售额达60多亿元人民币，日产充电电池达300万粒，全球平均每4部移动电话中就有一部使用比亚迪生产的电池。
比亚迪的快速发展激起了日企的强烈反弹。2002年9月，三洋公司以侵犯其两个电池专利为由，将比亚迪告上了美国圣地亚哥法院；2003年8月索尼以侵犯其两项锂电池专利为由，将比亚迪告上日本东京法院。
据了解，锂电池自1990年由索尼首次成功产业化以来，在市场上推广迅速，被广泛用于各种电子设备。近年来手机、数码相机、笔记本电脑等数码产品的高速发展，给锂电池的发展带来了广阔的空间。由于我国有着得天独厚丰富的锂矿资源，是发展锂电池的最大优势之一，这给我国企业带来了难得的机遇。但上个世纪90年代初，充电电池市场几乎是日本厂商的天下，三洋、索尼、东芝、松下等制造商占据着全球近90%的市场。直到近几年中国锂离子电池产业化才有了长足的进步，深圳比亚迪公司即为其中的佼佼者。由于生产技术不一样，他们的成本可以比日本厂商低30%—40%，性能却有过之而无不及。凭借巨大的成本优势，比亚迪先后拿下台湾大霸、日本Nikko公司、飞利浦、伟易达(V—tech)等厂商的大额订单。而承接摩托罗拉和爱立信的手机电池业务，更让比亚迪一跃成为三洋之后全球第二大电池供应商，以及三洋、索尼之后的全球第三大锂电池供应商。日系厂商因此受到空前的冲击，如松下、东芝、索尼等七八个老牌企业的电池业务全部亏损，早已被比亚迪甩在身后。
低成本逆势上涨开始，比亚迪主要从事二次充电电池的研究、开发、制造和销售，产品包括锂离子、镍镉、镍氢充电电池。这一行业的进入门槛相对较低，其生产模式更是简单：从上游企业买来生产电池所需的配件和原材料，加工组装就行。和中国大多的初创企业一样，比亚迪一开始就采用了手工为主的生产模式，来对抗自动化程度极高的日本生产线。没有钱买设备，只好自己动手做一些关键设备，然后把生产线分解成若干个人工完成的工序，以尽可能地代替机器。没想到，这个不是办法的办法，却带来意想不到的效果：表面上看，这种落后的生产模式毫无优势可言，但现在看来，打败日系企业最大的法宝，就是这种手工作业的模式。原来，二次充电电池生产线有其独特之处：自动化程度越高，初次投入的成本越大，更新换代的成本也大，而手工作业的模式却具备无可比拟的灵活性。日系厂商的全自动化生产线，每一条线只能针对一种产品，如果要推出新品，则必须投建新的生产线，投资少则千万，多则达到几亿。比亚迪自创的以人力居重的生产线，就具备先天的优势，一次投入小，灵活性大，更不说中国廉价的劳动力了。当一个新的产品推出的时候，原有的生产线只需做关键环节的局部调整，再对员工做相应的技术培训就可以了。这种情况下，生产线对设备要求越高、投入越多，这种落后作业模式就越具领先优势。
在金融风暴和“9·11”之后，全球电池产品价格暴跌，很多日系厂商难以为继，而比亚迪却逆势而上，增长高达90%，将很多原来日系厂商的订单揽入怀中，市场份额不断扩大。和很多日本企业比起来，至少在电池行业，比亚迪领先他们3年以上。在手机电池领域，三洋是比亚迪仅存的领先者。目前比亚迪已经开始向诺基亚少量供货，如果能拿下诺基亚，比亚迪将超越电池巨头三洋。
研发护身
2005年1月，在美国圣地亚哥法院附近的宾馆里，比亚迪以微小代价，与三洋公司实现和解。在日本，比亚迪反诉索尼专利无效，今年年初索尼专利一项被无效，一项被维持。目前双方均已提起上诉，比亚迪对该案充满信心。
据了解，三洋公司是在极有可能输的情况下，主动提出和解的。比亚迪之所以能与日企实现和解，并敢于反诉索尼，与其长期不懈的研发有密切的关系。
比亚迪总裁王传福本身是做技术出身的，有很强的专利意识。遭遇专利诉讼后，他提出了比亚迪要进行专利申请的要求。从1999年到2002年，比亚迪提出了近100项专利申请，其中60%是发明专利，40%为实用新型专利。2003年，比亚迪申请专利近120件；2004年，比亚迪申请专利近400件；2005年，比亚迪的专利申请量将达到700件；2006年，比亚迪的专利申请量将达到1000件……今后，比亚迪每年的专利申请量大约在1000～1200件，而且还要控制专利的质量。目前，比亚迪每年仅专利规费就达300多万元。但专利为比亚迪创造的利润和避免的损失却无法计数。
目前，比亚迪设立了有5000名研发人员的中央研究院，中央研究院下设有从事电池、通讯、汽车等不同技术领域的研究所，另外公司每个事业部还下设有研究部（大约有2000人左右的研发人员），每天都有大量的发明创造在比亚迪诞生。比亚迪的知识产权部拥有专职工作人员20余人，在研究所、在各事业部还有大量的研发人员兼做知识产权工作。强大的研发实力和高效精干的知识产权工作体系，成为比亚迪开展知识产权工作，运用知识产权战略的坚实基础。
在被三洋起诉后，比亚迪迅速整合资源，投入巨大人力、财力，并且先后两次聘请美国知名律师参与诉讼。经过艰苦而又扎实的文献检索工作，比亚迪发现三洋公司是上个世纪90年代申请的专利，但早在上个世纪六七十年代就已经有大量类似的专利申请，三洋的专利实际上是将类似专利的范围做了限制，实质上属于改进专利。进而，比亚迪又做出了这样的判断：比亚迪没有侵犯三洋的专利，而且三洋的专利本身也有弱点。经过双方的充分交流后，三洋公司主动提出和解，比亚迪也乘机下台。
研发与成本双循环比亚迪看似落后的手工模式，不仅使成本降低，更难能可贵的是，产品质量丝毫不逊色于日本同行。这和比亚迪在技术上的积累和对研发的重视密不可分。节省成本有各种策略：或是提高管理效益，或是控制开支，或者通过研发。王传福不认可很多企业仅靠抠门的成本控制策略，他认为企业更应依赖研发，以领先的工艺或替代材料来降低成本。他说，如果限制员工出差，节省的花销非常有限，但一项重大工艺变化或许会带来10倍的成本变化。
他举了一个例子。生产镍铬电池需要大量耐腐蚀的镍片，而镍的价格每吨高达14万元，如果改用镀镍片则每吨只需一万元，但品质会受影响。比亚迪的研发中心专门改造电池溶液的化学成分，使镀镍片也不易被腐蚀，仅这一项改进，使得镍原料月花费从500-600万元降至区区几十万元。还有，经研发改进后的比亚迪电池生产工艺流程简短有效，并容易操控。
为了寻求新工艺，比亚迪甚至和上游材料供应商共同研发，共同制定降低成本的方案。如镍镉电池需用大量的负极制造材料钴，如果选用性能较好的钴，成本非常之高。比亚迪与深圳一公司合作，找出国内外钴的品质差距，制定了提高国产钴品质的办法，终于使国产钴达到国际品质要求，同时较国外产品成本下降40%。由于负极材料应用极广，比亚迪仅此一项，一年就可以节省数千万元。
比亚迪低成本战略的关键点：● 选择进入门槛低、生产模式简单的二次充电电池行业；
● 以手工组装的生产线来对抗初次投入成本大和更新换代成本高的自动化生产线，同时具备了低成本和灵活性； ● 自身具备强大的研究开发实力，通过在流程和材料上的改进来大幅节约企业成本；宝钢：多方借力攀升产业链今年8月，宝钢首批宽厚板产品出口订单顺利完成，产品发往日本。过去，精明的日本人只愿意向宝钢进口焦炭等原材料，此次算是历史性的突破。宝钢一开始就跟日本的三菱、三井合作，引进日本的技师和日本的品质管理，把日本人请到宝钢来彻底改变原有的工作态度。日本技师不会说中国话，但他们可以做动作，每天盯着中国员工做动作。这成了宝钢成功的第一步。宝钢做的第二件事情是寻找策略伙伴来做他的物流渠道，与台湾的好几家钢铁厂合作，充分借助台湾销售策略上的经验，钢是怎么卖的？海外是怎么打的？甚至利用台湾的钢铁厂来做他的销售。第三步更重要，就是提高自己钢材产品的质量品质。宝纲和欧洲Ａrcelor、日本新日铁、韩国浦项达成联盟，成为全球惟一能与德国蒂森克虏伯———日本JFE联盟抗衡的力量。
与宝钢合作的均为一等一的高手，这些公司的合金钢和不锈钢做的好，也能让宝钢的品质更上一层。目前，宝钢已经成为了中国最大、现代化程度最高的钢铁联合企业，也跻身全球最具竞争力的钢铁企业之列，具备了向国外出口高技术含量、高附加值钢铁产品的能力。日本钢铁巨头新日铁的总裁Mimura先生就承认，宝钢是可尊敬的对手。
