爱华网案例雅虎公司成立于1994年，它向消费者提供一项非常聪明的服务——在互联网上进行搜索工作。1999年，它已成为因特网上最知名的品牌之一了，拥有全球1.85亿用户。公司的市场价值为1340亿美元。但是，由于网络公司股票泡沫的破裂以及继之而来的经济不景气使雅虎受到了重创。2001年春季，它的股票价值比峰值时下降了92％，广告销售额也在大幅度跌落。公司虽然依然拥有重要的品牌形象——产品好用、服务优质以及可以盈利的记录。不过，现在每个人都看到了公司面对的最关键问题：雅虎太脱离外部世界了，它缺乏功能正常的冲突。
雅虎面对的问题是，管理者和员工相处得太融洽了。这种氛围直接是由公司的CEO蒂姆·库格（Tim Koogle）造成的。雅虎公司的整个心态是没有冲突的环境。这使得新思维难以向上层渗透，企业中的不同意见降到最小程度。公司起步时就是一个近亲繁殖的董事会——由一个圈内人和圈内人朋友组成的小团体。董事会中没有人敢于或想到对公司的实践活动提出质疑和挑战。圈内人这种极端封闭的状态，也使公司很难吸引或留住有经验的管理者。当人们发现自己很难渗入公司的内在核心层时，很多人选择了离开。雅虎的欧洲和亚洲高层人员以及很多中层管理者都离职了，他们主要抱怨是，高层管理团队并不授权给他们该公司“超然于外界”的心态，严重打击了那些在权利核心圈外但有才干的员工的积极性。
2001年3月，当雅虎宣布要寻找一名新首席执行官来接替库格时，它迈出了第一步，要改变这种回避冲突的氛围。
那么，到底什么是冲突，冲突又有那些类型，它又是怎样来影响企业的绩效的呢？
冲突（Conflict）
传统观点（traditional view） 冲突的早期观点认为所有的冲突都是不良的、消极的，它常常与暴乱、破坏和非理性同时使用，以强化其消极意义。在这里，冲突是有害的，是应该避免的。在20世纪30年代和40年代，这种传统的观点与在群体行为方面占优势的态度相吻合。人们认为冲突是功能失调的结果，导致冲突的原因来自于沟通不良、人们之间缺乏坦诚和信任、管理者对员工的需要和报酬缺乏等。人际关系观点（human relations view），人际关系的观点认为，对于所有群体和组织来说，冲突都是与生俱来的。由于冲突无法避免，人际关系学派提倡接纳冲突。这些支持者们认为冲突不可能被彻底消除，有时它还会对群体的工作绩效有益。20世纪40年代末至70年代中叶，人际关系观点在冲突理论中占据统治地位。
相互作用的观点（interactionist view），传统观点避免冲突，人际关系观点接纳冲突，而相互作用的观点则鼓励冲突。该理论认为，融合、和平、安宁的组织容易变得静止、冷漠并对变革与革新的反应迟钝。这一观点的贡献在于，它鼓励管理者要维持一种冲突的最低水平，从而使群体保持旺盛的生命力、善于自我批评和不断推陈出新。
从相互作用的观点可以看出，认为冲突都是好的或都是坏的看法依然不合适也不够成熟。冲突是好是坏取决于冲突的类型。类型
我们通常把支持群体的目标，并能提高群体的工作绩效的冲突称为功能正常的、具有建设性的冲突，把阻碍群体绩效的冲突称为功能失调的、具有破坏性的冲突。具体来讲，冲突包括三种类型：任务冲突、关系冲突和过程冲突。任务冲突（Task conflict）与工作的内容和目标有关，关系冲突（Relationship conflict）着重于人际间的关系，过程冲突（Process conflict）指向工作如何完成。由于关系冲突中表现为人与人之间敌对、不和与摩擦，所以，关系冲突大部分是功能失调的。而低水平的过程冲突和中低水平的任务冲突往往可以激发人们针对不同的观点进行讨论，从而影响工作业绩，所以是积极的、功能正常的。
过程
对于冲突，只有在我们充分了解其过程的情况下，才能更好地运用冲突来提高组织的绩效，增强企业的活力，促进创新。冲突的过程我们可以通过图1来更好的了解。从图上我们可以看到，冲突的过程分为五个阶段，第一个阶段是产生冲突的前提条件，这些条件概括成三类，一类是沟通变量，它是指组织成员在沟通过程中，由于词汇含义的差异、使用专门术语、信息交流的不够充分，以及沟通中的噪音等因素造成的沟通障碍；第二类是结构变量，是指由于组织规模、群体成员分配的任务的具体条化程度、管辖范围的清晰度、员工与目标之间的匹配性等因素造成的冲突；最后一类是个人变量，由于我们每一个都有自己的价值观和性格特质，所以，在沟通中很容易针对某一个人或事产生冲突。当潜在的冲突被感知，并给对方造成情感的压力时，冲突就进入了第二个阶段，在此阶段中，冲突被明确地突现出来，同时冲突方会给冲突定性。接下来就进入第三个阶段，这一阶段是在前一阶段的基础上确定以某种特定的方式从事活动，以及处理冲突的主要行为意向。冲突双方决定以某种方式解决冲突后，就会进行声明活动，以及实施行为意向的公开尝试，这时冲突就进入了第四阶段冲突显而易见，冲突方的行为——反映互动导致了最终结果。从图上我们可以看到冲突的结果有两种，一种是提高群体绩效，另一种是降低群体绩效，这也更说明了冲突对组织有一定的益处，所以我们应该倡导一定程度的冲突。
那么冲突是怎样影响部门的绩效呢？接下来我们在看看冲突与部门绩效的关系。冲突与部门绩效的关系
我们之所以研究冲突就是想了解冲突会给企业带来什么样的影响，然后趋利避害，充分利用冲突的有利影响来提高组织的绩效，那究竟冲突与组织的绩效有什么联系呢，我们还是通过图2和表1来了解一下。从图上我们可以清楚地了解到，一个组织或部门的冲突水平低和高的情况下，都会对组织和部门的绩效产生负面影响，使群体成员的满意度水平降低，离职率和缺勤率提高，最终导致生产率下降。但是，另一方面，当冲突水平达到最佳水平时，则会使组织中冷漠和自满降到最低程度，它通过创造轻松、愉快的环境，使员工的思维更活跃、更愿意接受有挑战性的工作，使组织能够不断创新，从而增加其适应市场不断变化的能力。
适当“搅浑”组织这潭水
我们不论是从冲突观念的演变、冲突的类型、冲突的过程还是冲突与组织绩效之间的关系看，组织内一定的冲突水平对组织是有益处的。我国也有一句老话“不在沉默中爆发，就在沉默中死亡”，组织内如果缺少这种功能正常的冲突，组织就如同一潭死水，没有活力，更谈不上生命力了，那么它又能怎样继续生存下去呢？在知识经济条件下，外部环境变得日新月异。如果一个企业缺少内在的适应能力，缺少创新的情境，那么，面对快速发展的时代，它只能在自己制造的“沉默”中死亡。所以，一个组织要想不断推陈出新，快速地适应环境，那么，在组织失去活力的时候，它就应该适当地人为地制造一些冲突。那么它应该怎么做呢？下面有几个方式可供选择：1.运用沟通
管理者可以利用模棱两可或者是具有威胁性的信息，使团队成员的精神状态紧张起来，以此来提高冲突的水平。2.引进新人
引进新人也是我们通常说的引进“空降兵”，这样的人具有和组织成员不同的背景、价值观、态度和管理风格。所以，当组织内部缺少创新能力的时候，引进新人可以激发团队的战斗意识。3.重新建构组织
当组织的成员长期处于一种组织形态当中，组织会对组织成员缺乏吸引力。适当地调整工作群体、改变规章制度、提高相互的依赖性，以及实施一些其他的结构变革以打破现状，这样有助于员工增强对企业的积极性，激发他们的活力。4.任命一名吹毛求疵者
在群体中安排一名批评家，他总是有意与组织中大多数人的观点不一致，这样不仅可以克服群体思维惰化现象，还可以激发新观点和新思维。冲突是一把“双刃剑”，组织应该正确认识冲突。建设性的冲突能够提高决策的质量，加速变革和创新，调动组织成员的积极性，并提供一种渠道使问题公开化、解除紧张，鼓励自我批评和变革的环境。有证据表明，在冲突中由于允许百家争鸣的局面，使得一些不同寻常的建议或由少数人提出的建议在重要决策中受到重视，并因此而提高了决策质量。冲突还可以治疗和矫正集体思考与集体决策的办法，它不允许集体消极地、“不加思考”地赞同。冲突向现状提出挑战并进一步产生了新思想，它促使人们对组织活动和目标重新评估，从而提高了群体对变革的迅速反应能力。所以，在组织可控情况下，大胆激发功能正常的冲突，它会带给你意想不到的效果。
