爱华网不管我们进行投资组合的选择，还是选择一份合适的工作；不管我们是企业的中高层管理人员，还是企业的一般职员；不管我们在生活中的重要时刻，还是生活中平凡的每一天，我们都会面临着很多决策。可以这样说，决策包含了很多事务，在我们生活中的每一个环节，我们都需要作决策。大到你选择考什么样的大学，选择什么性质的工作，小到今天上班穿什么衣服，打什么颜色的领带。
尽管决策在我们的日常生活中非常重要，一个人有好的决策能力对其生活和事业的成功起着非常关键的作用，但是事实上我们中的大多数人在决策方面的能力却比较差。很多人往往都忽视了决策是人生中最重要的能力之一，通过不断改善和提高我们的决策方式，我们可以很好的增强决策能力。
关于人类和组织如何科学的决策，诺贝尔经济学奖获得者西蒙在《管理行为》、《组织》和《管理决策的新科学》等书中对决策过程进行了深入的讨论，形成了系统的决策过程理论。
50年代西蒙的公司行为理论对微观经济学中简单追求利润最大化假设的经济人模型提出挑战，强调了大公司中复杂的内部结构，其目标和子目标的多重性，提出了理性人——具有“有限理性”的人，即基于“令人满意”而不是“最优”方案决策模型。他借助于心理学的研成果，对决策过程进行了科学的分析，概括出了他的决策过程理论。随后，西蒙转而研究大型组织中的信息处理问题。他认为信息本身以及人们处理信息的能力都是有一定限度的。他进一步研究了利用计算机模型来模拟人们解决问题的思维过程，以及其他认识过程，并为公司决策人员提供“决策辅助系统”，成为西方决策理论学派的创始人之一。
西蒙认为，组织是指一个人类群体当中的信息沟通与相互关系的复杂模式。它向每个成员提供决策所需要的大量信息和决策前提、目标及态度，它还向每个成员提供一些稳定的可以理解的预见，使他们能预料到其他成员将会作哪些事，其他人对自己的言行将会作出什么反应。
西蒙认为，绝大多数的人类决策，不管是个人的还是组织机构的决策，都是属于寻找和选择合乎要求的措施的过程，这是因为寻找最大化措施的过程比寻找前一个过程要复杂得多。后者首要的条件是存在完全的理性，而现实中的人或组织都只是具有限度的理性。西蒙的管理理论所关注的焦点是人的社会行为的理性与非理性方面的界线。他的管理理论是关于意向理性和有限理性的一种独特理论，是关于那些因缺乏寻求最优的才智而转向寻求满意的人类行为的理论。
作为管理决策者的经理，其决策制定包括4个主要阶段：(1)情报活动：找出制定决策的理由，即探寻环境，寻求要求决策的条件；(2)设计活动；找出可能的行动方案，即创造、制定和分析采取的行动方案；(3)抉择活动，在各种行动方案中进行抉择；(4)审查活动；对已进行的抉择进行评价。
决策可以区分为性质相反的两种决策：一种是程序化决策，即结构良好的决策；另一种是非程序化决策，即结构不良的决策；区分它们的主要依据是这两种决策所采用的技术是不同的。制定常规性程序化决策的传统方式由于运筹学和敢数据处理等新的数字技术的研制和广泛的应用而发生了革命，而制定非程序化决策的传统方式包括大量的人工判断、洞察和直觉观察还未经历过任何较大的革命，但在某些基础研究方面正在形成某种革命，如探索式解决问题、人类思维的模拟等。自动化方面的进步和人类和人类决策方面的进步会把组织中人的部分和电子的部分结合起来构成一种先进的人一机系统。
西蒙的组织设计思想认为，一个组织可分为三个层次：最下层是基本工作过程，在生产性组织中，指取得原材料、生产产品、储存和运输的过程；中间一层是程序化决策制定过程，指控制日常生产操作和分配系统；最上一层是非程序化决策制定过程，指对整个系统进行设计和再设计，为系统提供基础的目标，并监控其活动。自动化通过对整个系统进行较为清晰而正规的说明，将使各层次之间的关系更为清楚明确。大型组织不仅分有层次，而且其结构几乎普遍都是等级结构。在今天信息丰富的环境中，关键性的任务是对信息进行过滤，加工处理成各个组成部分，稀有的资源是处理信息的能力。在自动化系统中，日常决策需要的人干预将越来越少；管理人员的主要职责是对决策系统进行维护和改进，以及激励和培训其下属人员。
我们在简单的回顾了西蒙的决策理论之后，对于如何科学的决策有了非常明显的认识。如果我们严格按照西蒙的决策理论和方法，一步一个流程来制定流程过程，肯定我们的日常决策会变得更有效率，更为科学。但是作为一个普通的人，限于自己学识和各个方面的限制，不可能在决策中严格按照西蒙的决策理论来进行决策。
由于我们缺乏一些基本的决策方面的培训和训练，我们的决策通常会出现很多问题，比如过分依靠自觉和经验、习惯于选择自己熟悉的领域、对风险视而不见或者高估风险、决策的时候不能很好的控制自己的情绪等等。这些问题严重影响了我们决策的效率和客观。但是，人们在决策的时候最容易犯的问题就是容易过渡自信。
给我们带来麻烦的并不是那些不知道的东西，而是知道但又并不想让它们制造麻烦的东西。在判断和决策的时候，没有什么比过渡自信更普遍，也更富有潜在的灾难性。我们可以回想一下，当我们被要求回答某件事情发生的正确概率，我们是不是都会倾向于极度乐观。我们做营销策划的时候，会高估产品的市场占有率；投资项目的时候，会低估项目的成本和项目完成期限；做投资组合设计的时候，会高估其投资收益。研究发现，当人们65%到70%确信自己的答案时，实际上只有50%的可信度。当人们100%确信时，其实只有70%到80%的可信度。
此外，那些智商和人际交往能力最低的人，最有可能高估他们的表现和能力。很显然，当我们对事物的认识越多，就越不可能表现出过度自信。因此我们在对待那些超过我们自己专业领域的事物和问题的时候，我们最有可能出现过度自信。
为什么我们会过度自信呢？首先，我们习惯极不现实的看待自己，又不现实的看待与他人相关的自己的未来；第二我们幼稚的认为可以控制随机事件，相信我们完全能够控制我们自己的命运；第三受限于我们自身有限的想象事件所有可能发展方向的能力。我们无法认识到在多少种情形中我们是错误的；第四我们总是倾向于为自己所认定的理由开始搜寻各种支持证据。我们常常带着一种内在的偏好来开始寻找选择对象，然后尽力寻找支持这一偏好的信息，而不是寻找相悖的证据。最后，我们不能客观的评价过去的决策纪录。我们有选择的评估过去的决策，只记得成功，不解的失败。
那么如何在决策的时候避免过度自信呢？首先，我们要意识到这样一个问题，每个人在决策的时候都有可能过度自信，我们应该开始寻找自己过度自信的迹象。要努力寻找相反的证据来证明你的预测可能有问题。
此外，在这个过程中我们最好借助于他人的意见，请他人提出相反的意见，来帮助我们发现决策的问题所在。
最后，当我们考虑的问题超出专业范畴之外的时候，我们更应该小心，我们需要收集更多的相关信息来我们的决策提供支撑。
