爱华网一、 企业的人员管理—不求最亲，但求最行不少的企业经营者最为感叹的问题多半是“人”的问题，既为没有人而烦脑，更为没有得力的人，尤其是没有贴心的人而烦脑，既使用上得力的人，贴心的人（心腹之人）关键的时候可能又发现，原来坏事的根源正在于他们，心腹之人成为心腹之患。
可对比的是大批来自西方的外资企业，他们常常是只来一两个负责人，揣着一本手册类的管理规章，在人生地不熟的情况下公开招兵买马，并可以在极短的时间内办厂，办公司，出产品，做业务，干得风风火火，尽管也频频发生跳槽现象，但似乎并不会对企业产生任何伤筋动骨的影响。
因此，企业中的人员管理思想，原则上就是要体现外资企业似的人员管理效果不求最亲—但求最行。
这种管理其主要的设计原则概括如下：
1. 建立“普通人制度”
企业是工作的场所，那么从本质上讲，所需要的必然也就是“工作的人”，即“工作”是客观意义上的最明确的要求，除此外的其他要求却是可以相对忽略的，建立“普通人制度”，其实质就是对这一思想的具体细化，它至少应该包括这么几个方面的观念和特征：A. 工作是靠“普通人”来完成的，而不是靠“非凡人物”来完成的，没有“普通人”的企业，肯定是无法管理的企业。B. “按部就班”的工作，永远是企业最主要，也是最大量的工作。
C. 企业中任何环节的工作，都应适合这一环节中技能最差的人员承担，它可以确保企业任何情况下的人员储备，而且也有助于显示这环节中技能优秀者的能力优势，引发每个环节中的竞争氛围和竞争积极性。在企业的许多工作环节，因错误的人事政策而导致不能安于现状的高学历者，高技能者的增多，往往就预示着企业不稳定因素的加大。
2、重同心，更重同路
“同心同德”是不切合实际的，因此，企业就应该在人员管理思想上倡导另一种更加符合实际的运作标准和运作原则，这类标准和原则应有助于企业人员管理的运作更趋科学，更趋实际。A、“工作关系”是企业与员工的主要关系，所以“工作约束”也就成为企业对员工的主要约束。
B、企业家不是政治家，他要求员工的是任务，而不是信仰。
C、员工与企业“同心”是理想，但不是要求；“同路”是职责必须履行。D、倡导“同心”，坚持“同路”；重“同心”更重“同路”，不“同心”照样“同路”。
3、施授权管理
授权不同于放权。“放权管理”从根本上说是一种混淆管理职责，模糊职责定位的运作模式，对企业这样一种目标任务十分具体明确的组织机构来说，不但是无的放矢，而且极具灾难性。企业的授权管理其运作基点在于：
A、企业的决策者，执行者的职责具体，性质单一，二者没有调和的余地。B、“放权”意味着权利转移，也意味着人员角色的转换，所以“放权”对决策者而言是一种失职，对执行者而言是一种越权，失职和越权都是管理中的大忌。C、授权”构架了决策者和执行者之间的必然联系，同时也是对决策人和执行人双方职责及任务的具体规范和明确，这是可以实施现代企业管理的前提，
现代企业所涉及的理念，还有许多相关方面，它需要企业经营者的观念变革和思维拓新，才能达到全方位革新企业的根本目的。二、 企业发展战略—不求最快，但求最实
企业发展战略必须以现实状况为基础，务必是坚守以下几条原则：1、看得见，摸得着。
什么样的目标最具有诱惑力和鼓动性？应该是“看得见，摸得着”所定目标科学合理通过企业全体人员努力奋斗就一般能够达到和实现的。企业发展战略的“说而不做”或“做而不达”往往是引发企业精神涣散的致命因素。2、谨慎跨行
当别的企业已在你将进入的行业中处于垄断地位时，跨行扩张应慎而又慎。当某一企业在市场上拥有25%—40%的占有率时，后来企业的同类产品几乎无“翻天”的可能，所以美国通用电气公司在制定扩张战略时坚持三条原则：一、只在本行上扩张；二、必须有12%以上的投资回报；三、要有做当地市场前三名的把握。
1. 不该赚的钱坚决不赚
在一方面赚的钱多了，在另一方面赚的钱肯定就少，这是由于你的精力，能力及所相关的条件所决定的，要想赚足本该你赚的那份钱，唯一的办法是摆脱各种其它赚钱的诱惑，在经历了“见钱就赚”的苦涩竞争后，西方的各大企业在这方面已是极有主见的了，所以百事可乐放弃了饭店和餐饮业，菲利普则出现了生产大家电的子公司。三、 企业的组织机构—不求最全，但求最顺
组织机构的“全”与“顺”尽管只是一字之差，但却有着本质的区别，“全”是一种形式，而“顺”则是一种功能，许多企业组织机构的“全”，往往是受惯性思维，外界压力及横向比较的影响，因此观念与作风的务实至关紧要。“不求最全，但求最顺”的组织机制的设计，可在以下三条设计大纲的基础上加以逐渐的设立与完善。
1. 健全第一个三角形
无论是金字塔结构，网络结构或者是其它结构的组织机制，其内在结构需要有一个隐形的第一权力（职责）三角形的支撑，这个三角形的构成条件（人员素质）及架构状况（权力分配），往往就直接反映着组织机制的整体结构及运行特征；不规则的三角形预示着组织的动荡；等边三角形可能引发组织目标的涣散；底边大于边长的三角形则可能导致劳而无功或疲于奔命的权力集中，只有边长适度大于底边的三角形，才有利于形成组织机制的目标性权力运作，实现组织机制的目标性权力运作，实现组织机制的有效性和控制性。现行许多企业的组织机制在运行状态最容易出现的问题：一是权力过于集中，管理层形同虚设；二是权力中心倾斜或分散，政令不畅； 三是局部替代全局，机构偏瘫，所有这些毛病，究其根源，关键在于“第一个三角形”未能形成，导致机构发育不良，这种状况一旦持续存在，机构越大，问题就越多，最终极可能促发企业“大厦”的突然坍塌。
2. 制定并实施“钢性制度”
成功的企业所施行的管理规范，即使在世界范围到目前来看，还是极有共性的，其中“用制度说法”，几乎已成为最具之泛适用性的经营法典。
管理的灵活或许是一种艺术，而制度的灵活肯定是一种灾难，用“制度说法”直接取决制度和实施的“钢性化程度”，其最直接的操作方法就是“量化处理”，这也是企业实施科学管理的必要条件。量化处理得越精确，越刻板，越没有弹性，即钢性化的程度就越高，企业的组织机制就可能越顺，良性化运作的可能性就越大，把数字化管理引入管理制度，可能是“钢性化”的最具体的支撑。
麦当劳经营的只是大众快餐，但其管理制度的制定和实施都极具钢性。比如炸薯条，在暖箱中不能超过7分钟，以防止反潮；泡菜端出来时必须保持某种图案以防止滑落。其它如冻肉饼的大小，轻重，在烤箱内的转动的次数等。都有详尽而明确的规定，从而所产生的奖励，惩罚措施当然也就无可争议了。
3. 开辟晋升通道。
这好像是一个人才培养的问题，但其实质却直接地关系到企业组织机制的相关运行。有一点可以肯定，假如一个组织中管理人员或职员没有感觉出自己的前途和希望所在。也不明确自己究竟应该从什么方面努力，那么这个组织的机制必然是大有问题。在许多企业中“晋升”对绝大多数的管理者和职员来说实在是一个极“奢侈”的字眼，而对成功企业的绝大多数人如果表露的是一种旁观，而不是最起源的参与心态，那么企业的向心力必然是极弱的。为企业中每一份子提供“晋升”的机会和途径，为其展示他现有基础上的努力前景和方向，不但是现代企业的基本职责，也是保障企业组织机制有效顺畅运转的必要前提。
有一家大型企业《员工手册》的扉页上这样写道：“进入我们的机制，你就具备了成为我们的最高领导的可能，但是，这必须循序渐进，而且永远是不进则退”。在这本手册里，从安排每个岗位的试用人员开始，都可以很明确找到自己目前所处在的位置以及相应的要求，职责和报酬，也注明了下一步可能谋取到的职位和发展前景，包括什么时候转正，什么时候调资，什么时候出国进修及什么时候享受什么样的休假待遇等一一登录在案。从而使公司每个在职人员都明显地感受到压力和动力的存在。形成了企业特定的凝聚力和积极的作用力。
每一个人发展的机会越多，发展的前景越宽就越具活力，进取感就越强。企业的发展速度也就越快，组织机制的运转就越趋良性，越趋通畅。
