总裁:给您的企业做个CT



 总裁应当以系统观认识企业,但认识企业通常有两种视角:一种是从外往里看;一种是从里往外看。

  二者的区别在于:前者采用的是战略思维;后者采用的是运营思维。

  王晨光 圣辰管理系统咨询(上海)有限公司CEO

  FIRST公司是浙江温州的一家中型电器制造商,历经近20年创业和发展,已位居国内同行业前二十名,属于行业中第二梯队的领导者。2003年之前,伴随着行业的快速发展,FIRST公司的成长轨迹也一直处于快车道,但其管理滞后于业务增长的现象已经凸现。进入2003年,伴随着行业竞争加剧,FIRST公司的销售增长率开始下降,行业排名亦有下降趋势,大客户要求降价的压力加大。同时个别产品进入衰退期,产能利用不足,质量不合格率上升等一系列问题也时常出现。缺少管理程序,职能交叉不清,工作不断延误,管理人员整日忙于“救火”,无暇考虑公司长远大计,员工也因绩效工资下降而影响了工作士气。

  面对挑战和困境,临危不惧、积极应对是企业家的天职和个性。在2003年9月份,其创始人、董事长兼总裁吴先生开始谋划企业的长远发展目标和2004年经营战略;决定对企业作一些重大调整或变革,以进入新一轮的发展时期。企业到底存在哪些问题?应该如何在诸多问题中寻求切入点、突破口和优先顺序?解决问题的方法和步骤究竟又该如何定义……睿智的吴总决定集思广益,从三个渠道对企业作一次全面诊断:请咨询公司作一次调研并提供企业诊断报告;请各部门经理对企业现状作出分析并对未来发展作出战略建议;吴总本人也要亲自对企业作一番盘点和规划。结果,通过汇总整理上述三个渠道的诊断报告,主要问题和策略大致罗列了几十个,比如:

  ·整合国际资源,实现低成本扩张

  ·低成本、低价格、大批量、高市场占有率

  ·与时俱进,不断进行企业制度创新和管理创新

  ·实施人才战略,提高自身素质

  ·重视企业文化建设,增强企业凝聚力和创造力

  ·专业化经营,规模化制造

  ·引入ERP系统,提高企业信息化

  ……

  面对这几十个改革题目,吴总感到非常茫然——千头万绪的问题实际上在大多数企业同样存在,如何结合企业自身实际,化繁为简、驾简驭繁地将上述问题进系统梳理,如何从源头入手、从关键环节突破,如何有重点、有步骤地制定和实施变革策略与方案呢?

  通常,作为中型以上规模企业的老总,每年年底都要对企业整体作一次全面的“体检”;通俗地说,就是要对企业及其所处的环境作一个CT,以明确企业的优势、劣势、机会及威胁。我们认为,吴总首先要以系统观认识企业,就是要对企业运行规律正确地把握,对企业运行状况真实地监控。按照我们的企业系统框架(如图1:企业系统图),我们对FIRST公司逐层作了一次“CT”扫描,力求简明扼要地提出问题、发现问题、分析问题和解决问题。

  图1企业系统图

 我们以内部管理为例对其进行现状分析。其结论是:

  ·总体上,FIRST公司管理还处于以分散的职能级/部门级管理为主的阶段,缺乏由总裁主导的面向全组织的企业级管理系统,企业未建立管理核心——全面计划运营体系。

  ·从组织的三层面上看,战略层面,缺乏正式的战略规划,或未建立科学的战略规划流程和方法;经营层面,经营计划和财务预算内容空洞,与战略、市场脱节,未形成滚动循环,可行性差;支持层面,绩效目标既未在企业和各部门之间建立纽带,又未建立中国式的“日事日毕,日清日高”机制,使目标和计划形同虚设,很难落实到“每一件事、每一个人、每一天”。

 总裁:给您的企业做个CT

  同时,我们也为FIRST公司管理转型的重点指明了方向,即在管理系统中,必须优先建立由总裁领导的管理系统核心——计划运营体系,而且要使战略规划/经营计划/财务预算/绩效管理/工作日清五大运营要素融为一体,最终使计划体系在不同的组织/流程/时间维度分解,形成“PDCFIRST”滚动循环。

  为了更精确地了解FIRST公司的现状,并与同行和过去进行充分比较,在我们的帮助下FIRST公司设计了一整套的企业系统评估指标体系,对企业系统各层面、各要素作了与行业的横向比较,与历史的纵向比较。应用这套指标体系,FIRST公司可以全面、准确、动态地掌握并监控企业的运行状况与绩效结果,并根据指标水平进行科学决策,做到利用外部机会、规避外部风险、强化企业优势、弥补企业弱点。

  2003年10月份,为迅速扭转局面,FIRST公司吴总和董事会决定借助咨询外脑进行企业转型,实施一体化的战略与管理变革项目。我们运用战略?业务?人力资源一体化TM管理系统解决方案,制定了FIRST公司企业重组和管理变革方案,帮助其全面提升管理能力,

  图2:战略·业务·人力资源一体化TM管理系统框架:

 该项目历时三个月,经过三个阶段(调研诊断、变革方案整体设计、分步实施),主要分为三部分内容:

  ·战略调整和改进,包括对客户、产品、渠道、区域等业务要素进行优化组合、提高价值链能力和提升员工能力等;

  ·业务流程设计和优化,从制度建设上使公司的管理与运营体系程序化、标准化;

  ·组织和人力资源重组,包括组织扁平化、强化营销功能、建立绩效体系、减员增效等。

  其后经过一年的运筹帷幄、精心实施、持续优化,结果,至2004年底,FIRST公司的变革成效已经明显显现。不仅其财务和经营指标大幅度改善,其人员素质大大提升,最重要的是,FIRST公司克服了成长的痛苦,逐渐成熟起来。FIRST公司高层领导认为,公司变得战略清晰、目标明确、管理有序,而且员工适应市场变化的灵活性和学习能力在持续增强,大家感到在FIRST公司的职业生涯空间日趋扩大,发展前途更有奔头了。

  为此,吴总终于缓了一口气,脸开始露出灿烂的微笑,但吴总并未满足现状而是志在远方,决定大干一场,调高了2005年经营目标,争取公司排名在未来3年内进入行业三甲。

  

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