留白不要太多 管理故事之二十六;不要太多委员会



成立过多委员会,

管理成本太昂贵。

组织整合有必要,

 管理故事之二十六;不要太多委员会
提高中层领导力。

     要想了解一个企业的组织运作,最基本的方法就是查看组织图。 然而,大多数人却没有注意到,企业还存在着另一套组织图,它是由企业常设的各种委员会或者领导小组所组成的,虽然企业的宣传样本等资料中很少刊

登,却影响着企业的日常经营管理工作,如果处理不好,甚至会影响到企业的正常运作。  

A公司是一家在经营管理上非常有特色的中日合资企业,曾经多次在全国、行业和省市获得过各种管理创新成果奖,享有很高的知名度。然而,就是这样一家优秀企业,在管理上也存在着一些问题,其中一项就是企业为了推动各项工作,成立了太多的各种委员会或者领导小组,由于责、权、利不到位,与正常的组织系统不能很好地配合,对企业的运营效率带来了影响。在A公司,除了政府部门强制要求企业成立的安全管理委员会外,企业为提高管理水平,推行各项管理活动,成立了许多的委员会,例如:ISO9000和ISO14000等体系认证委员会,各种压力容器和产品认证委员会,5S现场管理推进委员会 ,TPM 推进委员会,精益生产方式推进委员会,绩效考核领导小组,ERP实施领导小组,企业信息化领导小组,等等。甚至为了应对中日双方股东公司的活动开展,也需要成立对应的委员会。粗略地统计一下,接近二十个。而且除了个别委员会的主任或者组长由总经理担任,但实际上不理事外,几乎所有的主任或组长均由常务副总经理W担任,每个委员会每月召开一次会议所占用的时间就非常可观,特别是如果集中在月末月初召开,会议就成灾了。而且W副总是一个在工作上认真负责的人,每次会议都力争亲自主持,逐一点名让委员会成员中担任具体工作的员工进行汇报,反而是总监和各部长等中层人员无所事事,基本上是在会议结束前例行公事地询问有什么问题就散会,导致中层的职责几乎全部由W副总所取代,而委员会推动的具体工作就很难得到各职能部门的主管的全力配合,工作开展不力,效率很低,而W副总不仅非常辛苦,还对中层非常不满意,经常批评中层管理人员不敬业,执行力差。

针对这种委员会泛滥且效率低下的情况,我们向A公司提出了对委员会进行整合的咨询方案:企业只设立三

个委员综合会,第一个委员会为政府部门规定必须由总经理负责的委员会整合而成,由总经理担任主任,W副总担任副主任;第二个委员会由与W副总不直接相关的各委员会整合而成,由另外一个副总任主任;第三个委员会,则是由W副总任主任,几个相关职能部门的总监或者部长任副主任,各负其责,由W副总统筹管理。在三个委员会下设立许多推进小组,组长由中层担任,W副总担任组员,各推进小组开会时由组长主持工作,既减轻了W副总的负担,使W副总可以去进行更重要的工作,而更可喜的是担任组长的各中层干部开始承担起应尽的职责,努力推动相关工作的开展,企业重新焕发了生机,管理效率大幅度提高。

时下,许多企业的老板总喜欢抱怨下级执行力差,不敬业,能力不足,但是在要求中层干部努力提升自己的同时,老板也应该反思自己,在组织设计和业务流程方面,在授权等方面,进行得怎么样?只有找出影响企业经营管理的真正的原因来,企业才能够持续稳定地发展下去。

作者 徐新跃:大连理工大学MBA,曾经担任大连三洋制冷有限公司生产总监,负责生产经营相关联工作的统筹管理;目前担任大连泰德人才管理顾问有限公司副总经理,负责培训、咨询诊断和猎头等业务的整合运作,具有比较丰富的实战经验和扎实的理论基础。

  

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