爱华网作者： 管理文章来源： 点击数：2 更新时间：2005-12-26 最近，台湾亲民党主席宋楚瑜在清华大学演讲的时候，拿着2005年5月号《美国新闻》周刊（封面是章子
同样是在5月鲜花的季节，财富论坛第三次选择在中国召开，北京的人民大会堂见证了世界各地的精英人士如何进一步将“中国崛起”的话题推向高潮。
中国必将崛起，这已是无人能够阻挡的历史必然。随着中国的崛起，中国企业的崛起也成为必然。在世界500强的排名中，我国内地进入世界500强的企业由１９９８年的3家增加到２００４年的14家。近日，正在瑞士参加世界经济论坛年会的瑞士德勤会计师事务所首席执行官白礼德预测，中国有能力实现在2010年之前有50家企业跻身世界500强的目标！ 但是，中国企业的崛起之路不会平坦，在崛起的道路上，还将面临战略、治理结构的完善、品牌以及文化的挑战。只有克服这些挑战，中国崛起才能成为中国企业崛起的良机，才能避免上演一出没有中国企业作主角的中国崛起的悲剧。 龙跃在渊——企业战略对于中国企业的制约 近期，中国企业遭遇了一次被称为“铁矿石珍珠港”的事件。随着“涨价71.5%”、“每吨再加7.5～10美元”、“威胁放弃长期合同”等刺眼的字句频频见诸报端，铁矿石问题一下子从幕后走到了台前，成为中国人最关注的事件之一。 事实上，中国的崛起必然带来相应的国际摩擦，为此中国需要以战略作为应对。中国是一个巨国，它兴起的噔噔脚步声令全球关注，其巨大的摩擦亦将是举世罕见的。 如果画一个以时间为横轴，以国际经济摩擦为纵坐标的示意图，中国作为大国兴起预计将经历三个重要历史阶段：一是20世纪最后20年，中国作为大国崛起的准备期，国际经济摩擦处于隐性的阶段；二是中国作为大国快速崛起、国际经济摩擦日益显性的时期，大概也将经历20余年的时间；三是中国作为新的大国被接纳、达到新的国际均衡的时期，这将是20余年后的事情了。 中国目前正进入至少长达20年的国际经济摩擦期。中国所面临的国际经济摩擦不是偶然的，而是必然的；不是战术性的，而是战略性的。其他经济大国如日本在兴起时，也曾大致经历过这样三个时期。其中，上世纪60～70年代主要是平和的发展时期，上世纪80～90年代进入国际经济摩擦期，目前大致进入均衡期。 对于战略性国际经济摩擦，中国需要从总体上，从全局上，从历史的高度予以战略应对。在这方面，可惜的是，中国各个部门、各个企业往往都是各自为政，缺乏大的战略眼光，再加上中国人对这一新的历史时期到来并不拥有足够的心理准备，这些都有可能在未来造成致命的失误。 有人惊呼，俄罗斯石油管道不经过中国，是日本和俄罗斯将中国甩了。但是，在俄罗斯最困难的时候，中国人干什么去了？有人惊呼铁矿石涨价，但是，早在中国进入重化工业发展阶段之前，中国的企业干什么去了？为什么没有像日本的企业那样在扩张生产之前先准备好原料基地？
三军未动，粮草先行，这是未雨绸缪，决胜千里的战略。中国的企业家尽管自小在评书里就听说过这句话，但在企业决策中却难以将之付诸于战略实施。 什么是战略？战略绝不是事到临头再抱佛脚，而是高瞻远瞩、通盘考虑后作重大抉择。日本东芝20世纪80年代在中国投放的电视广告用童声唱“Toshiba，Toshiba，新时代的东芝”。人们很奇怪：为什么用童声播广告，儿童不是东芝的用户。东芝公司说，我们的产品不仅儿童买不起，中国的成人也买不起。不过这些儿童长大时，就会是买得起我们产品的用户。这就是日本人的战略。
中国企业本来就缺乏规范性地制定战略的习惯，现在要走出去，要在全球化的思维下进行企业规划，新的战略必须是统摄国内外的战略，这更加增添了战略制定的难度。而通观国内，能够研究战略的人才也可以说屈指可数。
我们希望中国企业能够适应中国崛起及相随而来的国际经济摩擦时代，全面进行反思，真正地像十六届三中全会的报告中所指出的那样，通过战略和制定和实施，做到国际与国内的统筹发展。
群龙无首——治理结构对中国企业发展的制约
中国企业身上最软弱的“阿喀琉斯脚踵”是什么呢？是治理结构。可以说，无论是中国的国有企业，还是中国的民营企业，都在治理结构上存在着缺陷。治理结构不完善，就使得企业的决策在最高层次上出现短路，犹如群龙无首，或者说群龙没有一个有效的、理性的，能够把企业带向未来发展之途的首脑机构。
中国国有企业仍然是中国企业的国家队，所有进入世界500强的企业全都是国有企业。但是，国有企业最大的问题却是治理结构不完善。笔者对178家中央企业进行分析，发现进行了公司制改革的有53家，但真正谈得上治理结构完善的大约不到一半。这是因为，完善的公司治理结构需要有真正的股东制约，需要发挥董事会、监事会以及股东大会的作用，而不是仅仅停留在形式。广东核电早年成立运营公司时，中方股东与香港股东的合作就有非常好的治理结构。港方虽然只有25％的股份，却是真正有制衡作用的小股东。其一，港方在董事会中有一票否决权。其二，港方派出一位副总经理，要求公司重大事项必须由中方总经理和港方副总经理联合上报董事会。这有效地避免了内部人对董事会的“欺骗”。其三，审计总监由港方派出，并且将公司所有的事项分解出程序，港方总监将按程序审计所有事项。其四，港方派出一名财务副总监。由于治理结构到位，在大亚湾核电站40亿美元的投资中，从未出现任何重大问题。遗憾的是，类似的有效的治理结构，在国有企业中，少之又少，即使是这家企业，随着企业股权扩张，在新的股权安排中，昔日完善的治理结构也已不能够持续，这使得未来的高速发展面临挑战。
民营企业同样如此。中国的许多民营企业都面临着自身资金能力和管理能力的制约，企业要继续发展，必须吸纳新的资金和人才，但要做到这点，除非建立起完善的治理结构，否则是不可能的。但是，中国民营企业在此方面却先天不足。
在中国民营企业组织结构中，目前，有限责任公司的比重在增多并占主导地位，民营股份公司的数量也在增多，公司制已成为中国民营企业的主要选择（即使是家族企业也必须实现现代管理制度模式）。世界各国的实践以及我国改革开放的实践也都证明，实现委托代理制，走向现代企业制度，是当今中国民营企业的必然选择，也是一个巨大的挑战。
长期以来，理论界和企业界都认为，民营企业产权是明晰的。但已有专家指出，民营企业同样存在着产权问题。这是因为产权明晰的概念不仅意味着终极所有权的归属，也就是产权要最终落实到某个自然人的头上，同时也意味着公司的结构和层次。但就中国民营企业来说，其资本在产权上带有强烈的血缘、亲缘和地缘性质，也就是人们常说的“三缘”。这种“三缘”使得中国的民营企业产权在主题上具有浓厚的宗法性，即企业的运行在相当大的程度上受宗法规则的制约，而不是严格地受市场规则的约束，这一特征成为中国民营企业在短时间内难以适应市场竞争的原因所在。
在现实生活中，我国有相当多的民营企业表面上是有限责任公司，而实际上是业主制企业，是一股独大，实际上是一个人说了算，其他都是形同虚设。
民营企业公司的治理结构的完善，要在坚持现代企业公司法人治理结构的前提下，结合民营企业自己的特点进行必要的调整。首先，要科学地划分股东会、董事会、监事会、总经理各个利益主体的权利和责任，完善企业各利益主体之间的相互制约机制。因为机制是对权利行使的一种必要的约束，其目的是为了避免权利的行使不受约束而导致最坏结果的发生，避免出现更大的效率损失；其次，引进外部独立董事，充分发挥独立董事的专家咨询作用。企业的重大决策权在董事会的手上，但如果企业董事会的成员缺乏必要的专业技术知识、管理知识，那样董事会所做出的决策就会大大地打折扣。因而也就有必要引进在理论水平和专业技术等方面有专长的独立董事，一般情况下，独立董事以局外人的眼光去看问题、分析问题是一语中的的。
民营企业要真正做到这点，不仅取决于民营企业自身的认识，也取决于中国经理人市场的完善，取决于中国商业伦理的成熟。
潜龙勿用——品牌对于中国企业发展的制约
中国企业要在中国崛起中抓住机会、大力发展的另外一个挑战是品牌。如果不懂得、不熟悉品牌竞争，不能营造品牌优势，中国企业就仍然是一条怯怯的、弱小的中国小龙，离飞龙在天仍有很大的距离。
2004年7月12日，美国《财富》杂志发布新的全球500强排行榜，上汽集团首次进入全球500强。但是，专家们对此却有争议，认为上汽集团是“形式大于内容”，因为其主要企业是上海大众和上海通用，生产的产品都是外国品牌，自己没有品牌，也没有多少技术，还不算是一个完全自主的企业，凸显出中国汽车工业产量大、品牌小的尴尬。
虽然仁者见仁，智者见智，但上汽集团挤进全球500强惹出的争议无疑给全国汽车企业敲响了一记警钟：没有自主品牌，即使进入全球500强，也难以让人信服。
企业的品牌为什么重要？是因为品牌将成为一个企业在规模达到一定程度时最主要的竞争法宝。张维迎教授分析中国企业过去何以生存和发展，主要有五大原因：第一，资源廉价。过去很多企业之所以赢利，其中一个重要原因是支付低廉价格就可利用高素质资源。就人力成本来说，是靠剥削高素质员工来赚钱。其他资源也是如此，房地产开发商只要从政府手里拿到廉价土地就可以赚钱。还有一个很典型的例子，20世纪80年代许多军工企业生产的民用产品显得很有竞争力，原因是用制造飞机的原材料生产自行车，而飞机的原材料由国家支付，企业并不付钱。第二，政府保护。不少甚至是生产假冒伪劣产品的企业之所以赚钱，很大程度上是因为有政府保护，其中地方保护尤其严重。还有一类企业不靠自身实力而是利用国家对外国企业的限制来赚钱。外企进入中国，政府的很多政策搞得他们眼花缭乱，而且有些政策是不透明的，使之只能跟中国企业合资，找其带路，这些合资企业就赚了一笔“导游费”。这是当初很多合资企业出现的重要原因。第三，吃苦耐劳。如温州一些企业在国际上有一定竞争力，国际市场上很多小商品都是由那里生产的。温州企业靠的是员工吃苦耐劳，一天工作十几个小时，一周工作七天。这一点外国人无法与我们比。第四，管理成本较低。比如民营企业的家族式管理使得其代理成本相对比较低。第五，产品独特。像中医药、中餐馆这些民族特色行业形成的优势具有一定特殊性。
但是，在WTO后，外国企业进入国内，上述条件大多消失。如资源廉价，政府保护等等，与此同时，民营企业家进入第二代后吃苦精神也在下降，而治理结构的成本却要高于洋人的企业。在这种情况下，中国企业的优势可以说日益削弱，而劣势却不少。中国企业要重铸优势，必须靠品牌竞争取胜。
事实上，企业的竞争主要是三种手段，一是价格优势，二是产品差异化优势，三是品牌优势。与此相适应，其竞争也要经过三个阶段，第一主要是依托廉价资源和规模经济来实现价格优势；第二主要是通过一定的技术创新实现产品差异化优势；第三则是靠全面提升企业品牌来实现竞争优势。中国的高端企业现在可以说已经到了品牌竞争的时代了。但是，除了海尔，联想等少数企业外，中国企业在品牌管理上还非常欠缺。中国企业能不能走出一条像韩国三星那样的从廉价优势到品牌优势的道路来，还有待时间检验。
亢龙有悔——文化对于中国企业发展的制约
文化的作用向来被人们所忽视，但是，在全球化的时代，在企业走向国际的过程中，文化管理将成为中国企业的又一大挑战。
白礼德指出，目前中国一些知名企业已经有能力在国际市场上同其他跨国公司进行竞争，但中国企业要走向世界，完成从以低成本取胜到能够创造更多价值的转型，仍面临着真正的挑战。这是因为，“全球性企业的含义不仅指规模大，还包括企业文化等各个方面。”
企业文化的内涵非常广泛，这里仅以“爱”字为例，来探讨一下，缺乏博爱精神的中国企业会不会导致其发展上的停滞。
很少有人想到，爱与企业发展有什么关系；更少有人想到，中国文化中缺乏宗教、缺乏博爱精神对于中国企业可能产生的致命影响。在大部分中国人眼里，中国文化非常源远流长，并以此而自傲，却缺乏对中国文化局限性尤其是中国文化对中国企业制约的思考，其可能导致的结果就是“亢龙有悔”。
一个不争的事实就是，全世界的华人企业（当然是民营企业）规模都不够大。何以如此？一个推论是，中国文化中缺乏“博爱”精神，而缺了这一点，实际上就缺了合作、诚信、共同目标等一大堆企业赖以发展的精神资源，中国企业就必将在走到一定程度后停滞不前。
西方企业具有彻底的爱的取向，可以轻易将原本一个个原子型、心思各一的个人结合起来，组织起来、合作起来办大事，做大企业。为什么西方人能发明股份公司？绝不是偶然的事，而是爱的隐性制度的显性化而已。为什么原本比中国落后得多的西方逐渐强大？为什么蛮荒之地美利坚成长起来了世界上最繁荣、最强大的国家？实在是因为博爱的强大精神动力。
概言之，缺少爱，则个人永远是个人，虽因一时之利益而苟合，终归不能长久，甚至陷于你死我活之战乱而不可自拔，企业发展和经济发展哪里能够谈得上？
制度经济学大师科斯和诺斯已经发现，文化是经济的制度结构，文化资源在很大程度上决定着企业生产的方向和制度选择。笔者的概括，一是看你的文化能在多大程度上提供交易的动力源泉；二是看你的文化能在多大程度上节约交易费用。在后者，又包括三个方面，一是能否提供共同的价值观念和方向。二是能否提供诚信等交易必需的资源，三是能否提供惩罚机制。
对于西方企业来说，不是谋利而是通过扩展事业荣耀上帝是早期企业发展的不竭动力。而中国的企业家从商的动机基本上为的是自己的物质利益或者出人头地的精神追求，如果做企业有利于出人头地则做企业，一旦做官更有利于出人头地则立即弃商从政，鲜有西方人无终点的追求。在节约交易费用上，西方的基督教因为提供了全社会共同的价值观和方向，同时因为爱的倡导，滋养诚信丰满的生长。西方的教会等组织的存在，可提供法律外对于不讲诚信者的惩罚，比如让其声誉受损甚至在教会中除名，因而具有很大的节约惩罚作用。相比之下，中国的文化其实是个人主义的文化，人人为自己，并没有一个共同的价值观，合作往往是因为有共同的利益，一旦利益的天平倾斜，合作的基石必然倒坍，而缺乏超越意识。对利益过度看重还会导致额外的交易费，勾心斗角、以邻为壑，而不是合作起来做大事。再就是，中国人缺乏教会之类的组织结构，各人顾各人，则害了东家后可以再害西家，却缺乏有效的社会监督。
由此可以解释我们前边提到的华人企业的三个特点。对于华人企业来说，由于爱不能脱离血缘，诚信也难以脱离血缘，因此合作也很难超越血缘，所以中国企业多家族企业而少成功的股份公司。二是合作关系不能超越血缘，则华人企业不能在更加广阔的范围内组合人力资源，所以就难以合作起来做大事，企业就难以做大。特别是在企业做到一定程度需要外人加入时，内部的组织成本和交易成本会无穷高。三是企业做不大，企业不能长久，则企业家的个人品牌必然高于企业品牌和产品品牌。
什么是海外华人企业赖以成功的精神资源？国外最早研究华人企业的管理学者之一、欧洲工商管理学院（INSEAD）的高登·雷丁花了多年的时间，访谈了一大批成功的东南亚华人企业家，得出的结论是“PPI”：第一个“P”是Personal（私人），利用私人关系网络，成为华商进行各种商业交易的基础，包括外部市场上的交易和企业内部的交易（即雇佣关系）。因此，华人文化是特殊主义，而不是普遍主义，即是内外有别，或者叫山头主义，是一个山头的，什么都好说，否则就是另外一回事了。华人这种基于私人关系的各种交易因为不需要正式合同，往往效率很高，却无法走向更加广泛的世界，无法利用更广泛的人力资源；第二个“P”是Patriarchal或Paternalistic（家长制），华人组织里等级分明，不同的等级权利、义务不同。低层要孝顺、服从高层，当然反过来高层也要关心、照顾低层，不能过分，就是尊卑有序。家长制的组织在一定规模内往往有很高的凝聚力；第三个“I”是Insecurity（不安全感），海外华人身处异乡，人生地不熟，随时可能被当地统治者掠夺财产，乃至驱逐出境，所以有强烈的不安全感，压力变动力，华人不得不辛勤地劳动，孜孜于经营，时刻不敢有丝毫懈怠。
然而，华人企业成功的这三点恰恰也是妨碍华人建立世界一流企业的精神障碍。因为私人、家长制是相辅相成，本质上讲的是同一个现象：华人不善于建立非私人的、基于契约的、平等的、正式的合作关系。反映到企业内部、组织建设上，华人企业不善于进行职业化管理，缺乏搭建有可延展性、可复制性的大型现代科层制组织的能力，而大型科层制组织是现代企业竞争的载体，尤其是在汽车、金融、大型连锁、电信等战略性的行业（这些都是中国竞争力薄弱的产业，中国入世谈判的重点）。反映到外部市场交易上，华人不善于与外人、陌生人建立良好的商业关系，市场交易往往局限在一个较小的圈子内，如熟人、熟人的熟人等，小圈子内交易成本降低的代价是圈子之外的交易成本趋于无穷大，交易根本无法实现，从而影响了整体经济效益的提高。至于华人的不安全感在海外来自有敌意的当地环境，在大陆则来自皇权。缺乏产权保障的结果是华人对未来持悲观预期，时间视界短（目光短浅），资金的折现率低（明天的10块钱不如今天的5块钱），所以容易斤斤计较于短期利益，小富即安，秉烛夜游，沉湎于当期的物质享受，不善于做理性的长远规划，做时间长、见效慢但有战略意义的大规模投资，而这种投资往往是发展技术密集型产业所必须的。
要建设好中国的市场经济，则中华文化必将面临转型重任。没有文明的转型，市场经济变革就有可能会功败垂成，中国企业的赶超梦想、做大梦想也不可能实现。
