爱华网自从在上期“省级销售机构的变革”一文中提出对制造商区域销售机构职能进行明确界定后，业界的同行都很关注这个话题。特别是对区域销售机构如果彻底转变职能只做销售后是否就是区域经销商这个问题很关注，这里我就分两篇对这个话题进行抛砖引玉的说明。
目前区域销售机构的状况
为了更明确的看清目前区域销售机构的精确角色，我们不妨从区域销售公司的经营管理指标来看。一般来说有以下三类指标：一类指标：内部管理指标这类指标通常在区域销售机构的百分制权重中占有20%，一般在每月实际评定中都是可以保证取得满分的。具体包括的内容见表一。表一：内部管理指标说明实际上这方面是与区域销售机构经理的性格和工作风格有紧密的关联，上面所有的指标都是为区域经理服务的。
二类指标：销售业绩指标
这方面在行业中基本都有统一的标准，内容限制在市场占有率和销售业绩完成率，相应的责任部门分别是市场部和销售部，而且也是最容易量化的，所以它是区域销售机构的核心指标，当然它也在区域销售机构百分考核中所占权重最大，至少在70%。其实这是最纯粹的销售指标，没有任何管理和经营的含义。本来售后服务部的上级主管单位是与销售总公司平衡的，所以没有纳入销售指标的考核。不过现在有些区域销售机构的考核中也逐渐把售后服务的客户满意度也作为销售指标参与考核，因为售后服务部经理是在区域经理的管理范围内。三类指标：监控指标
具体内容见表二。表二：监控指标说明
上表中的指标一般都是对区域销售机构的经理考核，应该属于区域销售机构的经营指标。但是监控指标实际在区域销售机构考核中权重仅为10%。不过现在有些区域销售机构的考核中已经对这个指标的权重进行了修改，但是还是没有高过销售指标。
由此我们得出区域销售机构在职能的定义上更偏重于销售职能，但它又不是一个纯粹的最直接的销售机构，因为它没有自身相对独立的资金流和物流。如果一定要进行明确定义的话，目前区域销售公司更象制造商货品的一个前锋周转服务站。
变革区域经销商的销售公司应该具备的条件如果要对区域销售公司进行彻底变革完全体现销售职能的话，是否所有的区域销售公司都适合做这种变革呢？结合目前在成熟行业中正在逐渐变革的区域销售公司状况，应该从以下几个条件来做解释：条件一：行业成熟规范，制造商产品具备稳定的品牌信誉。
行业的成熟与否关联区域销售机构的初步结构建设是否完成，也就是区域销售机构是否从大业务员过度到办事处或区域销售公司，这也是销售机构是否度过基础的温饱状态。只有行业成熟，相应也有稳定消费市场，理应在行业中产生相应的管理规范或固定游戏规则。市场竞争过程中，品牌也就逐渐产生出来，日积月累品牌也有相对稳定的市场份额。这对制造商的生产供应和区域销售实行分解管理提供了前提条件，同时也对制造商自身和下游渠道成员稳定的利益回报有了保证。条件二：区域销售渠道有稳定的网络成员。
只要行业成熟、管理规范和利益保证后，销售渠道中的才会网有稳定的基本成员。当然这与经销商群体自身发展有密切的关联，同时也要依靠制造商在每个区域有意识的培养并辅助目标经销商发展。网络成员稳定，产品销售也会稳步发展，但是利益却是这过程中最致命的因素。目前存在制造商抱怨经销商惟利是图没有忠诚度，经销商疑惑为何制造商总是在区域市场稳定后经常过河拆桥没有信誉。造成这种局面的根本原因在双方的预期利益回报以及产生利益的方式不同。近期家电行业就因此产生制造商勇夺共同参股组建的区域经销商的区域产品销售管理权利。条件三：制造商明确自身核心竞争力。
制造商本应把重点资源投放在自身品牌建设和制造成本方面，为何造成目前很多制造商是产销联合体？一是中国市场经济发展过程中必不可少的历史印记。二是制造商自身品牌不完全。三是制造商在科研方面没有核心技术，很难降低运营成本。在国内，只有格兰仕走出了自身独具特色的制造优势，而且品牌也有所保证，市场份额更是稳定发展。对于国内制造商如何明确自身的核心竞争力是一项伟大的战略性工作，从利益角度来说目前制造商之所以把销售环节归属自己麾下，是在目前尴尬境局中一种利益补偿方式。条件四：区域销售公司培养一批德才兼备的区域经理。
目前区域经理在各行中都有稳定的积累，可以说这个条件基本具备。而且大多已过而立的区域经理也开始疑惑自身将来到底何去何从，因为销售岗位是需要激情和挑战的，身后的红色警戒线一直在闪烁。大多制造商对这个群体中成熟员工也是很难处理，有的优胜劣汰，无奈之下对优秀者招回总部做后勤销售工作，这是区域经理可悲的结局。其实区域经理核心优势就是在熟悉行业中积累了丰富的销售管理经验，是最适合做区域经销商潜在力量。在服饰行业中有区域经理和经销商联营做制造商的成功案例。当然区域经理的相应管理规范急待加强建设，保证这个群体的稳定发展。在变革过程中需要面对的哪些问题具备上述的四个条件后并不代表制造商可以现在行动起来对区域销售机构进行大刀阔斧的变革，在变革的过程中势必遇到下述三个棘手的难题：难题一：产权和利益。
上面对利益这个敏感的话题已经有所提及，变革后的区域销售机构是否可以稳定发展具备良好的生存空间，对上下游成员的利益保证是关键。其中这关联制造商、经销商、区域经理三个群体的利益，如何妥善解决这个利益链只要依靠彼此的资质认可和产权分配了。譬如现在某些行业和制造商正在试行的对区域经理实行的产权激励以及共同参股组建完全功能的区域经销商都是在做这方面试验。难题二：制造商核心竞争力。
对于国内制造商的核心竞争力这个话题，业界很多人士都做出了分析和预测，但总体还是围绕制造成本的这个核心在展开讨论。从某种角度来说，国内一些成熟行业的制造成本其实已经快要达到底线，制约这个问题彻底解决的还是技术研发。当然这是其中一个因素，另外与国内制造商在技术研发方面的投入以及把技术作为长期的战略性考虑很少有很大的关联，同时国内制造商的品牌大多本质又很脆弱，只是表面一片繁华，仅有知名度来做品牌。难题三：协调经销商与制造商的关系。
历来经销商与制造商的关系都是阴晴圆缺的关系，很难保持长期的稳定。这其中有以下四个方面的因素：1、 制造商要市场区域，通过规模来赢利，而经销商喜欢从每单件产品来计算利润。2、 制造商很少与经销商协同配合来共同完成某区域的年度利润任务而是完成年度销量任务。3、 经销商往往喜欢同时选择几个制造商的产品来销售，贪图渔翁收利。4、 制造商做品牌建设，经销商很少重视并出资参与制造商品牌建设。双方关系中也有协调处理好的，譬如某些国际制造商就与经销商坚持相互扶持共同成长的原则来处理彼此关系。其实之所以出现这样的摩擦，这与国内制造商的商业本色不完全有很大的关系，现在一些上市公司就做了调整，因为他要向只看利润的股东回报。也就是说，制造商可以把经销商也当作股东来合作，这时双方每年探讨或争论的就不再是销量了，而是销售利润，这点双方都愿意增加。
