安全短板管理制度 功能管理“短板”



  中国民营企业在功能管理上存在很多“短板”,比如:

    不重视战略管理

 功能管理“短板”

    根据统计,七十年代初名列财富杂志500强排行榜的公司,有三分之一已经销声匿迹。即大型企业平均寿命不到四十年,约为人类寿命的一半。诸位,您将有百分之五十的机会目睹您现在所服务的公司关门大吉。(摘自《第五项修炼》)

    我们不禁要问:一个人或一个组织成功的秘诀是什么?一个人或一个组织失败的原因是什么?

    专家研究发现,有三点是最关键的:一是从源头来分析问题、解决问题;二是对组织所处的外部环境作出正确判断,作出正确的决策;三是指引组织把有限的资源投入到最重要的地方,真正做到有所为有所不为。

    这恰恰是企业战略需要回答的三个问题:我现在在哪儿?我要到哪里去?我怎么过去?围绕着三个问题,在系统分析的基础上作出作正确的判断,在更大时间和空间范围内加大决策半径,作出正确的决策。决策时,要面临得与失、取与舍的选择。看一个企业有没有战略,不仅仅要看选择了什么,更重要的是看放弃了什么。因为,面临的选择有多个,如果只能选择一个,那么能够放弃多个将是更难的事情。

    有人说,变化太快,所以考虑企业战略没有用,这是错误的想法。因为,环境变化快,不是不考虑企业战略的理由,而恰恰是必须考虑战略的原因。如果,环境变化不大,一眼就能看到底了,随便什么人都能知道如何选择,也就不需要战略决断了。正是因为内外部经营环境瞬息万变,所以才需要在更大的范围内考虑企业的方向、目标和策略问题。

    有人说,我的企业规模小,不需要考虑战略问题,这也是错误的想法。企业战略首先是管理的思想和思路,是领导的思维和眼界,与企业规模大小没有直接关系。小到一个人,也需要考虑战略,比如,上什么学?学什么专业?找什么工作?职业生涯怎么定位?等等,对于个人而言,都是重大的战略问题。

    战略是企业的远景,就如同照相,如果是证件照,背景都是蓝色,大头像,什么人照出来都差不多,没什么风采。如果是在风光秀丽的海滩,在崇高雄伟的高山,人的照片也就容易风采卓越。也就是说,没有背景,近景也黯然失色。所以,很多企业老板困惑找不到能干的人,找到了又留不住。可想而知,如果自己连企业走向何方都不能说清楚,真正能干的人又怎么会愿意紧紧追随你?

    战略管理不同于战略规划,战略管理是一个管理循环,是管理循环的起点,所以,企业要加强管理,连起点都找不着,又怎能不只是在点上修修补补?

    ……

  组织结构停留在职能科层管理上

    很多企业的组织管理问题,首先是管理观念受到计划经济时代的影响造成的,官本位思想比较严重,大多数是以职能为基础建立的科层结构,而不是以流程为基础建立的扁平结构。科层结构更有利于眼睛向上应对上级,扁平结构更有利于眼睛向外服务客户。

    重要的功能不健全也是众多民营企业常见的组织问题,很多企业通过代工起家,已经发展到2000多人,大主要管理功能就是工厂管理,这样的规模没有人力资源部,内部管理混乱,与不重视必要的组织建设关系很大。

    很多企业必要的部门有了,但管理职责的定位和界定却很不合理,常常是名不符实,职责不清,很多需要专业化的部门或岗位成了万金油,什么都要求做,结果什么也没有做好,最典型的就是管理部门,2000多人的企业,往往是行政、人事、文秘、后勤等等一大堆工作全部堆在一个部门,有2-3人,疲于应付。

    权力过分集中,也是民营普遍的现象,其实在民营企业中,权力高度集中,大家没没什么好说的。我指的主要是管理效率问题,权力过分集中,什么事情不分大小都等着老板定,刚开始是老板不放心,什么事情都需要自己定,慢慢地其他经理也就只好等着老板下指令了,中层经理缺了积极主动性。规模大了后,老板觉得天天不踏实,天天累得脚不着地,天天觉得这些经理光拿钱不干活,不说不动。其实不能全怪经理,因为,权力高度集中,久而久之,经理们也就不敢动了。

    ……

    现代市场营销观念和操作落后

    民营企业经营观念是很强的,但营销方面有几个突出的问题:

    不重视品牌建设,短期行为严重,不愿意为长期发展投入;

    重视销售,不重视市场。因为市场和销售担负着不同的功能,很多企业有很大的销售队伍,但市场功能却非常薄弱。如果说销售部门是野战军的话,市场部门就是作战参谋部,品牌建设、渠道建设、策略规划、市场调查、广告宣传、公共关系、竞争对手跟踪分析等很多功能都需要市场部完成。市场管理的极致追求,就是让销售成为多余。市场部需要告诉我们哪片林子里有猎物,并将它们圈在一定范围内,然后销售人员猛虎下山,拿到猎物。如果不重视市场建设,就没有较全面的营销信息系统,市场研究不是常规工作,临时抱佛脚或懵着打。营销组织缺腿,市场功能与销售功能不匹配,难以形成整体战斗力;

    过分炒作,也是很多民企的营销通病。

    客户管理手段落后,客户信息滞留,导致业务员大量带走客户,客户关系难以持久维护。在客户为中心的竞争环境里,谁真正拥有了客户,谁就能立于不败。客户资源是企业发展的真正实实在在的资源,是企业真正的立命之本,但这些资源需要建立、维护。有一家房地产代理销售公司,做了十几年了,依然没有建立基本的客户管理系统,开发商问到你有多少客户?他们需要什么房子?一概不知。靠大量的广告费投入,年年重复,很难有真正的竞争力和持续发展能力。

    营销反馈滞后,生产、研发、配送不能协同作战,导致资源浪费。

    ……

 人力资源管理停留在传统劳资管理上

    认识和操作落后,从劳资管理正转向人力资源管理,对人力资源开发和经营认识不足。传统劳资管理侧重点在工资档案,现代人力资源管理重在开发。传统劳资管理重在控制,现代人力资源管理重在激励。传统劳资管理是“权力”部门,现代人力资源管理是“服务”部门,传统劳资管理独立存在,孤立运行,现代人力资源管理深入到企业管理的方方面面……

    由于老板的基本观念没有到位,使整体管理人员缺乏现代人力资源管理观念,普遍认为人力资源管理与自己无关。于是也不注意人力资源管理的体系建设,没有形成模式,和业务、组织、战略不是环环相扣。

    基础工作薄弱,工作分析不够,职位设置和职务序列设计不合理,导致生涯管理、绩效管理、薪酬管理缺乏依据,难以产生激励作用。

    基本没有绩效管理,即使有的话,也主要是考核环节,不成体系,主要为发奖金而考核,而不是为了支持公司战略,执行效果非常不好;

    薪酬体系、薪酬结构、薪酬福利政策不合理,体现不出竞争性和公平性。人工成本支出并不低,但管理效果却没有发挥出来,主要是薪酬管理没有章法,尤其是薪酬结构不合理,没有起到激励的作用;缺乏人才培养机制,培训工作不成体系。

    ……

    财务管理仅限于统计核算

    当前很多民企的财务管理,主要是财务会计功能,从原始凭证,到财务报表,主要是记帐算帐,统计、财务分析、预算、内部控制等财务管理的功能基本没有发挥。财务部的人员主要是“帐房先生”,为老板记明白、算明白帐就行。很多企业这个也达不到,我们咨询中发现,很多企业的财务非常混乱,一笔糊涂帐。

    导致这些的原因,不完全是财务人员的责任,老板的认识就需要提高。很多老板自己不懂财务,就错误地将财务部只是定位在算账上,也没有对财务渗入管理提出要求。很多老板对财务的概念,更多地是银行帐户上有多少钱,家里有多少存货,还有多少钱没有收回来。中间的管理一概不清楚,就剩下一件事情,就是没完没了地签字,自己也烦。

    有一个房地产开发公司的老总,十几亿的资产,很多工程,很多帐务,办公室买一支笔都需要他签字,每周至少占掉一天用来签字。他自己也知道,签字的时侯自己就是“纸老虎”,大部分是闭着眼签的,因为太多了,不可能一笔一笔核实。但纸老虎也得当,是个威慑,签着签着,突然问一句,没准就逮住一个。

    公司理财的功能更没有很好地发挥了,比如:融资、投资、资本运作等。企业资本运作能力较差,企业的快速发展离不开资本经营,企业经营需要在必要的时机从产品经营跨越到资本经营,虽然,不是每个企业都一定要以资本经营为主,但经营者需要具备资本经营的概念。

    ……

 对计算机信息系统重视不够

    不管用不用计算机管理,企业信息管理都是需要的,否则,对企业运转的信息不了解,企业经营管理就象是聋子。

    随着计算机技术和网络技术的发展和运用,越来越推动了企业的管理变革。计算机和网络技术的应用,不仅仅改变了企业的管理模式,使企业管理降低了成本,提高了效率,还很大程度地改变了企业的经营模式。比如,经营自行车的企业,按照现在的做法,先在目标客户群中进行市场调查,确定产品的定位后,进行产品开发,然后试产试销。国外有一个卖自行车的企业,到他的自行车专卖店看不到自行车,而是一个自行车架子,上面连着很多导线,顾客来了,上来骑一下,800多个数据就通过传感器输入到数据库,然后再选择一下颜色等,第二天,自行车就送到顾客的家中。这辆自行车只有自己骑最合适,因为,每个人的身高、体重、姿势都不一样,自己骑着辆自行车最舒服。

    客户的消费是个性化的,这一点自古就是这样,但在生产力水平低的时候,个性化消费代价昂贵。工业化大生产通过标准化生产,降低了成本,使产品能够物美价廉,但工业化大生产是以牺牲个性化消费为代价的。计算机和网络技术的发展,是个性化消费和大规模生产相对称成为了可能,所以,会很大程度地改变企业的经营模式。

    戴尔公司的成功也是一个例子,如果离开了计算机和网络技术,直销和很难做到的。戴尔公司的电子商务系统,才使厂商和客户没有了距离,减少了中间环节,节省了中间成本,最终,消费者得到了更多的实惠,于是,就为客户创造了更多的价值,这样的例子还有很多。

    在中国,企业信息化失败的比例很高,据估计,达到80%是不成功的,这使很多企业在信息化面前踌躇不前。但,企业信息化不成功,根本原因不是因为软件技术,而是因为企业管理根本没有理顺,应用了计算机这个快速的工具,只是将垃圾输进去,结果出来的还是垃圾。

    ……

    企业在运营管理中还有很多问题,比如:决策随意性大、职能职责不清、规章制度不全、目标计划不明、考核标准不准、检查监督不力、奖惩兑现不公、激励手段单一、员工培训不够、多头领导很多、越级指挥常见、上下沟通不畅、横向协调不顺、人际关系紧张等等。

    中国民企管理问题是转型期结构化问题,不是在点上修修补补就行了。

  

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