爱华网● 肖明超的推荐肖明超，北京零点市场调查与分析公司副总经理推荐语：要为管理者划好边界 通常来说，一个职业的管理者需要对管理的业务有深入的了解，但是这不代表他必须是业务的高手，或者必须是业务的完成者，因为对于管理者的定义是“管理”，而不是“业务”，毕竟一个管理者的精力和经验都是有限的，如果期望管理者既是优秀的专业选手，同时又希望他是非常好的教练，可能会让管理者陷入两难境地。 但是尽管如此，这个问题实际上还是让很多企业在选择管理者以及赋予管理者职责的时候不知道如何下手。比如作为销售总监，你期望他主要的工作是想办法调动销售部门工作积极性，给他们正确指导和激励去完成营业目标，还是你希望销售总监本身就必须是重要营业目标的直接完成者？一些企业希望他是目标完成者，一些企业希望他是团队的领导者，而这两种思想最后带来的结果却不一定是完全一样的，管理者亲自完成大量的业务，就会抑制下属的积极性，但是管理者如果一点业务都没有，下属就会对管理者的威信失去信心。这是个需要平衡的问题。 在一次论坛上和BBDO亚太区董事长苏雄交流时谈到广告公司CEO的主要工作是执行董事会所制定的目标，并想办法建立良好的团队，让好的管理者和员工发挥出自己的特长去做出好创意，而不是亲自去做创意。CEO当然也可以去想两个创意，但是不要每个都自己去想，那样CEO就成了创意人员而不是管理者，这些话也体现了管理与专业之间如何平衡，这不仅仅涉及到管理理念，还涉及到企业的人力资源组织，甚至决定着如何界定管理者绩效的问题。 而从员工成长的角度来看，如何让自己从专业的职位上成为胜任的管理者，这同样也面临管理的专业与平衡的艺术。我觉得这篇文章很准确的说出了我们在管理中没有深思过的问题，实际上，这也是一个管理的“度”和管理者的“边界”的问题，我们还是要一分为二的对管理者的责任、承担的目标和管理的权重有清晰的定位，否则管理者就很容易变成专业人员，特此推荐与大家分享。
管理与专业的平衡艺术
——财经记者 万 军
职业管理者可以从事任何管理工作，而不需要专业知识与经验。这一理念支撑了几十年来管理教育的发展。但现在我们发现，现在许多组织和个人都受困于职业管理者（manager）与专业工作者（professional）的角色冲突之中。无论是组织，还是个人，都无法清晰界定一个人是管理者，还是专业工作者。我们不得不适应两者之间的不断切换和平衡。
正在发生的变化
一般来说，随着管理者职位的上升，他的工作内容中专业比重会越来越少，管理比重会越来越多。强调管理者应尽量摆脱陷入具体事务的陷阱，有着历史背景和它的价值。在管理最早出现的工厂，管理者和生产者是完全分离的。工人是生产者，他们至多成为工头，却不可能被提升为真正的经理。管理者来自另外的地方，现在有些大型公司还保留着招聘“管理培训生”的传统做法。 管理者不应陷在具体专业工作中，是因为管理者绩效的衡量标准是他所领导的团队的整体绩效。如果他只做“独行侠”的专业工作者，他无法提升团队的绩效。管理和专业也有着天然的冲突。最常被提起的是，事情是自己做还是安排别人做？由专业工作者转变而来的管理者的误区是，别人做得不够好，做得不够快，因而自己做。这样的损失是，丧失了培养新人的机会，下次他们还得自己动手。 但是，现在的许多高层管理者却也必须花非常多的时间做专业工作，譬如咨询公司的合伙人、广告公司的创意总监、投资银行的研究主管等。他们通常是专业工作最杰出的员工，如果不能利用他们的能力，这是公司的损失。而且，正如我们所看到的，在一些行业中，他们因专业而知名，如开创中国调查业的袁岳，他们作为专业工作者持续的工作成果是公司的根本。 实际上，我们对他们是否还从事具体的专业工作非常感兴趣，这种兴趣部分是因为，我们潜意识里知道自己会遇到类似的情况，想看看他们是如何应对的。已故广告大师大卫·奥格威，就不止一次被人问道，他还写不写广告文案？在接受《广告时代》访谈谈到这个问题时，他的回答充满困惑，“我想我的主要工作是使其他人写出好的广告来……我给自己的头衔不是‘董事长’，而是‘文案作者’。我喜欢自称为文案作者，也期望仍是……” 在有的领域，专业工作者承担管理职责通常是“临时性的”，在或长或短的任期之后，他们通常要继续专业生涯，如商学院院长，以及医院、科研机构、高等教育机构的高层管理人员等等。以研究和高等教育机构为例，如果他们不能继续回到学术生涯，首先对于学者自身来说是很大的损失；其次是学术事业受损，他们本可能做出新的成就，他们之前都是优秀的学者；最后，从管理角度看，组织可能将不得不制造大量闲职来安置他们，或者形成他们长期占住管理职位的情况。上海交通大学安泰管理学院院长王方华建议实行院长“轮换制”，在位时院长必须全力以赴抓学院建设和发展，被轮换下来后可享受“学术假”，专心做学问。依赖于专才的组织
未来的组织是由“专业工作者”组成的，组织的辉煌成就大多得自“专才”，而非管理教育培养出来的“通才”。专才、通才的说法借自大卫·奥格威，在他看来，广告公司里专才是从事媒体方面、市场调查方面、文案撰稿的人，而客户主管则是通才。 高等教育机构的价值取决于教授们提供的教育，而非行政管理提供的服务；医院的价值取决于医生的诊治，而非后勤服务……他们的领导者，必定源自“专才”，因为没有专业知识和经验，不了解专业需求，没有专业声望，无法领导这些机构。之后的问题才是，他们如何管理？ 管理者将不得不平衡管理与专业。这是每个人的困境，一个人的时间、精力、能力都是有限的，却必须在两者之间平衡。如果信奉管理者不需要从事专业工作，他将慢慢不了解部属是如何完成工作的，他将变得“无关”(irrelevant)。如果他把大部分时间投入到专业工作，而忽视改善团队的绩效，提升部属的能力，那么他永远不会成为一个有效的管理者，按照彼得原理的说法，他已经最终被提升到了不胜任的层次。 在管理和专业之间平衡的关键问题是：这事是我做，还是让别人做？很多人的天平会偏向于专业工作者一方，因为从事专业工作时，他们获得成就感、满足感，而不必承担管理者的焦虑。而作为管理者，他们不知道部属会拿出什么样的结果出来，是否会不合格，他们为此而焦虑不堪。这可能正是人们反复强调管理者不应再从事专业工作者工作的原因。但这种强调正变得矫枉过正，导致相反的问题。 我们每个人几乎有着在管理者和专业工作者两个角色间切换和平衡的能力，只要我们把管理职责定义为，协调他人一起完成任务。人们将发现，这种平衡将变得至关重要，因为对于绝大部分人来说，无法承受偏向一方带来的损失。 本文由 《中国商业评论》 授权博锐刊载，如需转载请与 《中国商业评论》 联系。
