爱华网●黄鸣的推荐黄鸣，皇明太阳能集团董事长推荐语：企业家的本分企业家是做什么的？ 我们的本分是什么？ 几年以前，在《商界》上读到陈培根先生的一篇文章，深受启发。 企业家必须知道，他的首要任务就把企业经营好，坚守“社会经济器官”的责任，只有明白这个道理，他才能坐怀不乱。 推荐这篇文章给企业家们分享，或许，它能让我们关注企业的最终级的价值观问题，以及由价值观引导的企业战略和文化问题。
企业不可穿上“红舞鞋”
——华为集团管理顾问 陈培根 这个世界上实在有太多不受理性控制的因素，使人生的道路随处可见“红舞鞋”的诱惑。要面对这种种诱惑而能够心不为所乱，行不为所动，实在很不容易。 经营企业如同经营人生，企业的表现归根结底就是企业经理人的表现，企业经理人每天也同样面临着类似于“红舞鞋”的魔力诱惑。 而且问题的复杂性还在于，红舞鞋往往是披着冠冕堂皇的外衣，或是伴随着高昂澎湃的激情，甚至是在有如泰山压顶般的力量之下，被推到企业家面前的。穿？还是不穿？如果没有对自己的使命和责任有极为清醒和极为坚定的信仰，如果没有独立的思维和行动能力，企业家们要对红舞鞋果断说出一个不字，很难！企业的首要责任是活着
企业家的责任究竟是使企业保持赢利，还是获取利润的最大化呢？管理革命的理论大师德鲁克的回答是：“企业的首要责任是活着。” 任正非先生说：“我现在想的不是如何去实现利润最大化，而是考虑企业怎么活下去，如何提高核心竞争力的问题。”这话看似低调保守，但仔细琢磨，却正是一个有责任感的企业家首先应该具备的智慧。经营企业当然要赚钱，但是首先要做到的可能不是赚钱，而是避免亏钱。因为人一亏钱气就短，心里就发毛，就很容易乱阵脚，活下去就会出问题。所以为了活着，公司必须确定一个最低的利润率，以满足三方面的需要： 一是冲销在已发生的经营过程中产生的成本； 二是抵挡创新可能发生的损失； 三是上缴税收。 由此可见，这个所谓的最低利润率，并不是可以轻易对付的“小菜一碟”，而是很多企业家梦寐以求、竭尽全力要实现的艰巨目标。事实上，假如企业家连实现这个最小的利润率都感到力不从心勉为其难的话，那么他们将处于一种非常危险的状态。当他们的耐心、毅力、智慧、财力都达到了临界点以后，他们会不堪心理和经济上的重负，去寻求快速地突围，甚至为此孤注一掷。 特别是今天，在高科技产业领域内，技术变化和创新的速度是如此之快，这使我们的企业既难以预测可能突如其来的风险，更难以把握既定的对策。而另一方面，历史留给我们的教训就是，在高速发展的经济环境中一夜出头的企业，无论大小，一旦遇到经济的突然减速或停滞阶段，往往手足无措，刹不住车，纷纷落入突然出现的陷阱或是绝境，因为红舞鞋是不会停的！ 对此，彼德·德鲁克曾作出非常明确的预言：“在迅速扩充的公司里成长起来的人，当企业进入一个巩固和调整的时期时，他们可能恰恰成为毁灭公司的力量。”近几年来在企业界发生的很多情况，就是这句话的真实写照。当很多公司处于穿着红舞鞋跳舞的快速发展阶段时，那多半都是一种令人激动的场面。很多新手甚至还来不及在公司培训部门走完过场，就被匆匆地塞入到各种岗位上。这里面当然少不了鱼龙混杂，使得公司多年建立起来的文化要不是被稀释得单薄如水，就是被搅和得混沌不清。很多不成熟的人会得到提拔重用；很多主管拥有的权力和实惠会得到进一步的扩大；工资、奖金和待遇几乎月月增长；管理上的各种大小漏洞被雪片一样飞来的订单掩盖；即使有人呼吁经营的成本和顾客的投诉率正在飙升，但是和公司庆祝销售大幅增长的欢呼声来比，那不过是几只苍蝇凄凉的嗡嗡叫声……有人甚至会说只要销售额在上升，管理上即使有再多的问题，也没有问题，即使有再大的问题，也是小问题。 然而好景不长，当经济的发展一旦失去强大的推动力，公司需要停下来梳理梳理的时候，所有被掩盖的问题都暴露出来，千头万绪，调整困难：奖金能不发吗？待遇能降低吗？会有人主动地站出来，放弃自己已经享受到的实惠，以支持公司的调整或重组吗？难啊！因为红舞鞋是不会停的，人们的欲望还在合着红舞鞋的步子跳舞。怎么办？很多企业为了避免调整可能带来的尖锐痛楚和撕破脸面的难堪相对，为了安抚骚动不安的人心，重新获得公司的“一团和气”，只好勉为其难地维持发展的势头，被红舞鞋带到哪里算哪里，一路上企业的骨头架子七零八落地全散掉，最后达到同归于尽的凄凉平衡——很多企业就是这样死掉，更多的企业可能正面临着这种进退维谷的困境。企业的核心竞争能力必须兼顾周边
显然，今天企业的活法不太可能由企业的总裁们主观地设计出来，因为在自有的市场经济体制中企业的活法既不是由企业来决定，更不是由公司的响亮名称、细密的公司章程所决定，它们是由消费者在购买产品或服务时所满足的真正需求所决定。 越来越多的企业家在确定公司的活法时，终于学会了从旁观者的角度，以顾客和市场的眼光，由外及里地来贯穿公司，把顾客真正需要的价值到底是什么思考清楚。 很多企业家都从这样一个故事中得到启发： 美国有一家专营办公文化用品批发的公司，成功地向一家著名的大型百货公司的文化用品专营部连续供货了5年之久。批发公司的老总为了表示感谢，特地邀请百货公司的关系经理共进晚餐。席间，发生了一段影响深远的谈话： 批发老总：“抱歉，有一事求教。” 百货经理：“请说。” 批发老总：“贵店五年来一直选择本公司为独家供应商，是否因为本公司的供货品种有所特别？” 百货经理；“毫无特别。” 批发老总：“是否因为本公司的供货价格比别的供应商稍低？” 百货经理：“稍贵。” 批发老总：“这你就令我糊涂了。” 百货经理：“坦白地说，我们之所有一直选择贵公司作为独家供应商，主要是我们一直在学习贵公司的管理，并从中得到很多收获，特别是贵公司的配货管理、货物展示管理、库存周转管理和财务结算管理给我们补益良多。” 批发老总：“这么说来，贵公司不过是把我们提供的商品当作获取我们管理知识的渠道？” 百货经理：“你以为我们会白白地付给贵公司这么优厚的价钱来购买大路货吗？” 批发老总：“你启发了我，多谢，多谢，我明天就给贵店派一名主管协助贵店工作，免费，由我开薪水。” 后来的故事据说是这样的，那家善于学习的百货店发展成为了有名的沃尔玛连锁超级市场。那个批发公司的老总注册了另外一家专事管理咨询的顾问公司，它就是今天有名的麦肯锡管理顾问公司的前身。 这个故事的含义给人三点启示： 一是顾客真正的价值往往隐蔽在表面的需求之下。 二是企业的特长往往是由顾客的需求，而不是公司自己的主管想象来决定的。
三是下游企业的生存是自我生存的前提条件。 这三点启示最发人深省，它说明上游企业要为下游企业创造的根本价值，就是使下游的企业能够活下去，因为只有这样，下游的企业才有能力源源不断地购买上游企业的产品和服务，上游的企业相对于更下游的企业来说，它们又是上游企业，所有它们也必须帮助更下游的企业，自己才能活下去。这样一环扣一环，一环帮一环，就构成了一个完整的商业生态链。 可见在今天这样一个全球经济一体化的时代，任何企业想关起门来搞自己的核心竞争力都是行不通的，一个企业如果缺乏帮助下游，甚至上游顾客生存的能力，它的核心竞争能力将不复存在。因为今天顾客的概念已经远远地超出了传统的范畴，它延伸到商业生态系统中的所有环节，所有那些对企业的生存能够直接或间接地提供有利支撑的组织或人，都成为企业的顾客。因为企业必须要能准确地判断在它的商业生态系统中所有顾客的根本价值，及时地提供对路的产品和到位的服务，使顾客的价值得到满足。非如此，企业难以生存。
企业家的使命感
如果没有强烈的使命感，企业家可能抵挡不住红舞鞋的诱惑，会把自己该承担的责任抛之脑后，任正非对此有很深切的体会，他认为，“不能担负起公司的使命，没有使命感和责任感的人，不可能提拔为公司的高中级管理干部。” 在现实中，一点使命感都没有的企业家可能不多，使命感十分强烈的企业家可能也不多，而这两者之间往往不仅仅是量的区别，而是决定企业是否能够生存下去的区别。有些企业家正是因为缺乏强烈的使命感，结果主动或被动地穿上红舞鞋；有些企业家强烈的使命感针对的不是企业，结果在实践中往往因认识偏颇，导致行为偏颇。有这样一些现象，是比较司空见惯的： 好大喜功：事业小有所成后企业家会头脑发热，人会变得飘飘然，思维也会膨胀到企业家的边界以外，结果把本分和非分搅和在一起，把越位当成家常便饭，到处说指点江山的大话，随手写激扬文字的篇章。在这种时候，企业似乎越来越容不下他们的雄心壮志，结果穿上了红舞鞋。 立场不稳：企业家如果不能坚守自己作为“一个社会经济器官”的责任，那么世界上一有风云变幻，他们就很难坚守住本业。他们会停产组织员工上街游行，抗议日本在钓鱼岛上搞阴谋；或是每年搞一次不忘南京大屠杀的纪念活动；会领队游行去抗议以美国为首的北约袭击我驻南大使馆；或是放假让员工庆祝我们的运动员赢得宝贵的奥运会金牌……很多企业家也许内心并不愿意这么做，可是当民族的激情汹涌澎湃之时，要抵抗那样的潮流既不容易也很危险。 乐善好施：有些企业家抵挡不住社区内以各种崇高名义索要的赞助，或是救济，来者不拒，几乎个个都是满载而归。受恩的人自然免不了要公开地歌功颂德一番。但企业却因此而穿上红舞鞋，麻烦的事情开始没完没了，拉赞助要救济的人川流不息，把企业当成了提款机。有些人还理直气壮咄咄逼人：你能给他张三，为什么不给我李四？你去年能给，为什么今年不能给？你上次给的多，为什么这次给的少？正所谓“斗米养恩，担米养仇”。结果是好心没有好报，大善人一下就变成了大抠门。所以一个企业家必须思考的是，当企业为国家照章缴足了税，按期向银行还了贷还了息，它作为经济器官的使命是否就已经完成了？企业现阶段还有没有能力去“兼济天下”呢？使命感建立在强烈的服务意识之上
使命和信仰是分不开的。组织是信仰的化身，信仰决定着组织的使命。虽然因组织而异，使命可大可小，或可长可短，但是它们信仰的主题必须是一致的，必须表现出一种强烈的服务于他人的意识。这话看似有点高谈阔论，实际上它遵循的是普通的自然法则。看一看水稻之父袁隆平先生吧！如果他没有对土地虔诚的奉献精神，没有一种对庄稼的强烈服务意识，如果他对土地和庄稼斤斤计较讨价还价，不肯首先付出，那么他会有好收成吗？当然，完全不排除在某些时候，尽管他全心全意地付出和奉献，也有可能由于受不可抗拒的外力干扰而少收甚至是绝收，但是他除了继续奉献和服务，没有第二种选择。如果企业家没有要服务于顾客的坚定信仰，要他们凭空产生强烈的使命感也是勉为其难。 现实中，伟人多长寿，这正是与他们毕生都处于不断地寻求生命的更高意义有关。信仰的表述方式千头万绪，归根结底，就是一句话，为他人服务。在某种程度上来说，正是信仰的不断更新和升华赋予了个人和组织更高、更强烈的使命感。人类社会的发展史可以说就是人类的信仰不断超越自我的发展史。人类把信仰由为自己服务扩大到为家族或部落服务；由为自己的企业服务发展到为顾客服务，为整个商业生态系统服务；由为自己的国家服务发展到为人类服务。就这样，一步一步，人类不断扩大服务的内涵，把分布距离更加广阔，数目更多的人包容进来。因此，从理论上来说，企业的发展具有无限的空间，前提是企业家能够不断地超越自我。 最后，让我们用华为公司里面流传甚广的两句话作为本文的结尾： 板凳要坐十年冷。 企业不穿红舞鞋。 本文由 《中国商业评论》 授权博锐刊载，如需转载请与 《中国商业评论》 联系。
