爱华网近些日子，国内企业圈子里叫得最热闹的词语肯定能数得上“兼并重组”了。一边是国有企业加大改制力度，纷纷剥离辅业，强化主业；另一边则是民营企业响应市场竞争的要求，举起收购的大旗。医药行业也好，汽车行业也罢，国内竞争比较充分的几个行业都纷纷掀起整合浪潮。在规模逐渐扩大、业务不断丰富的今天，越来越多的企业面临着管理模式转型和权力下放后引发的各类问题，也因此聘请“外脑”为之出谋划策。在实践的积累中，笔者认为，真正成功的管理并不在于管理模式的选择，而在于观念的改变和机制的支撑。
模式——必要条件而非充分条件
提到管控模式，如今的国内企业已不再陌生。随着西方管理思想的传入，三大类管理模式早已深入人心。财务管理、战略管理、操作管理，这些模式正在被越来越多的企业应用于旗下不同业务的管理中。
三种不同的管理模式对比
不能否认，管控模式的确定对于企业发展而言作用是非常明显的。一方面，通过对公司业务多方面的分析，企业选择极具针对性的管控模式，实现有效的权限划分，推动各项业务的快速发展；另一方面，当企业发展登上一个新的台阶时，企业往往会凸现各类内部管理问题，阻碍企业快速发展；选择合适的管控模式，可以从根本上解决企业管理各方面表现出来的各种问题。所以说，模式的合理选择将成为企业进一步发展的有效保障。不过，仅仅确定模式是远远不够的。纵览国内企业的成败，基本上看不到有哪家企业会标榜自己的成功是正确的管控模式带来的，也没有谁会把错误的管控模式归咎为失败的直接原因。但是，当我们深究企业成败背后的诸多原因时，管控模式又显然是一个不可忽视的要素。管控模式，已成为企业健康经营的必要条件。但当这个大原则明确之后离不开“人”和“制度”去实现，这些因素的作用使得管理模式无法成为企业成功的充分条件。
总部——从尊贵的“管家”到热情的“服务生”
一切管理工具都需要由人来操作实施，而在这个过程中，总部员工往往成了集团管理模式中的核心力量。在笔者接触到的企业中，虽然公司采用了相对放权的管理模式，但在实际操作中却屡屡受挫。这其中最明显的问题集中体现在总部拥有着一批尊贵的“管家”——集团总部各职能部门的领导们。但是，细细思索之后，我们自然发现这些“管家”的存在是否 “尊贵”。谁才尊贵？在目前国内相当数量的企业中，总部员工对管控的理解大多局限在管理和控制上。他们高高在上，自视为企业的核心，希望通过各种方式加强对下属业务单元工作的话语权。殊不知，对于一个集团企业而言，真正创造价值的是下属各业务单元。他们不仅养活了自己，还养活着总部大大小小的“管家”们。在笔者所参与的咨询项目中，企业一把手更多关注的是这个群体的利益如何保障，如何更好的推动他们实现良性运作。因此，下属各业务单元的员工才是企业真正的核心力量，也才能真正享有“尊贵”的殊荣。
管家做啥？既然已不尊贵，按照屁股决定脑袋的原理，这些集团总部的人到底应当发挥什么职能呢？对于操作型管理模式而言，由于业务单一，规模较小，企业通过总部加强对业务的管理是无可厚非的。此阶段选择操作型模式不会形成复杂的管理层级，经营效率也可以得到保证。但是，当企业选择另外两种管理模式时，也就意味着企业规模的膨胀已无法由总部全权管理。这个时候，权力的下放促使总部“管家”们的管理范围逐渐缩小，而他们手中的权力也渐渐不再是“管理”，而是对下属业务单元各项工作的统一规划、协调管理、业务支持等等。对于企业而言，总部更多的时候是搭建一个规范完善的管理平台，支撑下属业务单元开展各项经营活动。
服务职能！近年来市场的变化已经让发展到一定阶段的企业开始选择战略型甚至财务型管理模式。面对管理模式的转型，企业总部定位也在发生变化，从单纯的“管理”功能逐步向“服务”功能转型。以一个制造型企业为例，对于那些与业务紧密相关的职能，如采购、质量、技术、销售等，总部应尽量放权到下属企业去执行。即使在总部设立相关部门，这些部门也更多起体系完善、标准设计、协助实施和问题解决等作用，形成对业务的有效支持。对于那些辅助企业经营运作的职能，如人力资源、行政管理等，总部则需突出服务职能，通过建立服务型的平台，协助下属业务单元解决工作中遇到的各类问题。当然，企业需要在战略、财务和投融资方面加大管理力度，在对下属企业经营提供良好保障的同时，保证企业发展方向的正确并推动集团业务的扩大。总体而言，“服务”已成为总部转型的代言。
执行——态度and组织and制度
那么，当企业确定了管理模式之后，又将如何促使总部实现从“管家”到“服务生”的转变呢？这就需要考验企业各方面的执行能力。笔者认为，企业应当从态度、组织和制度三个方面着手。 态度决定一切！伴随企业的发展壮大，企业的集团总部将逐渐放权到下属各业务单元。如此一来，总部的员工自然会有一种失落感。尤其是当惯了“管家”的总部领导们，一边是领导重视程度逐渐减弱，另一边则是手中的权力慢慢旁落，个中滋味很难用一两句话说得清楚。如果企业无法调整好这批干部的心态，就容易出现两个现象：要么是总部领导拿着手中仅有的几支“鸡毛”当“令箭”，对下属业务单元肆意发号施令；要么就是总部和下属企业相关职能部门之间产生较大隔阂，影响下属企业工作的高效开展。为了避免这些问题的发生，企业需要加强对总部职能部门领导的态度转变。加强观念上的宣贯，并将“服务”理念融入到企业文化中来，成为企业管理模式转型过程中极为重要的工作之一。组织职能支撑！当然，理念的改变不可能凭空实现，再多的口号也要落在实际的职责上。因此，企业需要针对实际情况对组织结构进行调整。其中，最关键的工作莫过于以下三个方面。第一，结构优化：从组织架构层面梳理企业总部和下属业务单元的关系，纵向上控制好管理层级的复杂度，横向上处理好相关部门的接口工作，以保证企业各项工作可以高效运作；第二，权责明晰：确定总部和下属业务单元对口部门的相关权责，无论是总部还是业务单元，确保责权对等，分工明确，而这项工作则是管控转型、权力下放的重要环节；第三，部门安排：明确部门职责，确定部门编制，细化岗位职责，从而有效约束总部职能部门的工作权力和工作内容。通过上述三步走，企业基本上将管理模式的重点分解到了各部门的工作重点上。
制度体系保障！有了前两方面的工作基础之后，企业还需要通过一系列的制度将管理模式落到日常工作中。毕竟，集团和下属业务单元的各项工作往往是通过表单的传递来实现的。而表单如何流动，总部和下属业务单元相关部门在表单传递过程中又承担着什么样的责任，每个环节需要多长时间来完成，这就要求企业建立完善的制度体系，将各项工作活动固化到严谨的规定、流程和表单上。唯有此，企业的各项工作才能真正在管理模式所设计的大原则下运转起来。
伴随企业的发展，集团总部的定位必然发生变化。从“管家”到“服务生”，将成为越来越多集团总部面临的现实困惑。对于企业而言，解决好总部的转型，将直接影响到各项工作的运作效率，从而间接影响到企业的生存与发展。而要想实现总部的良好转型，除了选择合适的管理模式之外，还需要企业在观念、组织和制度等方面开展更为细致和深入的工作。
