爱华网一个企业，要很好地生存下去，应该关心哪些指标？实际上，这个问题是对企业寿命变量的求解。生存是决定企业寿命的主要变量，决定和维持企业的因素很多，包括组织、管理、决策、资源、生产、营销、服务等因子，有战略的也有策略的，有长期的也有短期的，有精神的也有物质的。那么，怎样看待这些因素对企业生存的影响呢？我用一个生存假设模型来阐释企业生存要关心的指标：y代表企业寿命，x表示企业生存变量， y=f(x)是关于企业寿命与生存的基本函数。我们对函数 y=f(x)的求解，就是我们关心的企业生存指标。寿命——生存函数 y=f(x)，从企业生存本质上分析，一般都有两个解，即基本生存指标（Xo）和核心生存指标（Xn）。企业寿命y=f(Xo)+f(Xn)。Xo是维持企业生存的通解——有形资产即利润，企业基本生存应重点关注企业的偿债能力、运营能力、盈利能力、发展能力等指标，偿债能力包括流动比率、速动比率、现金流动负债比率、资产负债率、产权比率、已获利息倍数、长期资产适合率；运营能力包括人力资源营运能力指标、生产资料营运能力指标；盈利能力包括主营业务利润率、成本费用利润率、盈余现金保障倍数、总资产报酬率、净资产收益率、资本保值增值率、每股收益；发展能力主要掌握增长率指标，包括销售增长率、资本积累率、总资产增长率、三年销售平均增长率、三年资本平均增长率。利润之所以称为企业生存的通解，它是每个企业维持正常生产经营所必需具备的物质基础。关注企业的偿债能力、运营能力、盈利能力、发展能力，中心就是关心企业的利润。杜邦财务分析体系的核心公式: 净资产收益率=主营业务净利率×总资产周转率×权益乘数 =总资产净利率×权益乘数 ，可以企业对基本生存作深入分析。Xn是保持企业核心生存（最高境界是基业长青）的特解——无形资产即商誉，它是由企业文化、核心理念、企业哲学决定的，商誉可以认为是对企业经营管理各方面的一个综合评价。商誉体现了其他市场主体对某一特定市场主体的承认程度。在无形资产价值中，包括可以确指的无形资产和不可以确指的无形资产。除去可以确指的商标、专利、版权及专有技术软件等之后，剩下的全部不可确指的无形资产一般就称之为商誉了。美国财务会计准则委员会于1999年9月7日公布了一项《企业合并与无形资产》征求意见稿，首次提出了“核心商誉”（core goodwill）的概念。美国财务会计准则委员会认为，商誉可描述为由六个要素构成：（一）被收购企业净资产在收购日的公允市价大于其账面价值的差额。（二）被收购企业未确认的其他净资产的公允市价。（三）被收购企业存续业务“持续经营”（going－concern）构件的公允价值。它表示被建立的业务按净资产有机结合比预期单独购置这些净资产获得更高的投资回报率。这种价值根源于企业净资产结合的协同效应以及与市场不完善有关的因素。（四）收购企业与被收购企业净资产和业务结合的预期协同效应的公允市价。每次兼并的协同效应是单独的，不同的兼并将产生不同的协同效应，因此，具有不同的价值。（五）收购企业由于计量收购报价的错误而多计量的金额。尽管在所有现金交易中的收购价格一般不会出现计量错误，但是如果涉及到股票交换的交易，则很难说不会出现计量错误，用日交易的股票市价所计算的收购成本通常含有极大的水分。（六）收购企业多支付或少支付的金额。例如，在企业兼并谈判过程中由于被收购方抬高价格，将会出现多支付的现象；而被收购企业出现财务困难或者其他自然灾害的，将可能出现少支付的现象。
实际上，商誉的实质可以归纳为如下四个方面：（一）商誉是一种企业所独有的可在未来带来超额收益的经济资源，对此，学术界基本上已达成了共识；（二）其形成的原因是多方面的，可以认为，企业在生产经营各个阶段、各个环节的各种支出都无不与商誉的形成有某种联系，从系统论的角度加强企业的全程管理和全员管理，是形成商誉的基础与源泉；（三）商誉的价值会随着企业经营环境以及企业自身经营状况的变化而不断变化；（四）商誉的形成和发挥，与企业的整体而不是某一要素有关，不能把它与其所依附的企业的其它无形资产和有形资产分割开来。要想对商誉进行计量，应该将“外围商誉”尽量分散到其他无形资产中去计量，从而将形成因素考虑的范围浓缩，将重点集中于“核心商誉”的计量。“核心商誉”是高效经营管理的产物。劳动、土地、资本、管理和知识并称为劳动价值论的五要素。管理的重要作用在知识经济时代日益突显，企业家不仅是企业估资产，而且是非常重要的资产。企业家发挥作用的能动性取决于内部经营环境和外部经营环境两个要素。从微观层面而言，内部经营环境是指企业内部可供支配的资源，包括企业所拥有和控制的生产资料、生产工具和生产者三个主要因素。如何有效使用和配置这三种资源，使其产生最大协作效益，取决于企业家的管理效率。从宏观层面而言，外部经营环境是指人口、经济、自然、技术、政治和法律以及社会和文化等各种外部环境，外部环境的时变化，看起来似乎不能为企业管理者所左右，然而管理者如果能随时调整战略，改变或者重新配置企业的资源以适应变化了的环境，企业的优势地位便能得以保存。企业之所以能创造出高于同行业平均水平的超额利润率，其原因不外乎天时、地利、人和，前二者构成外部环境，而后者构成内部环境，而优秀的企业家便是将三者融合得最好的人。商誉是企业的超额盈利能力，根据市场经济的规律，超额盈利能力必须缘于某种形式的垄断，因为市场中的许多要素（包括人力资本所有者的知识和技能）都是独一无二或极为稀缺的，一旦为企业所占有即形成垄断。企业对于劳动工具及劳动资料的垄断（包含地理位置、技术、品牌等）皆可形成绝对垄断，但企业对于人力资本的垄断具有相对性，只有人与企业各方面目标一致时方能构成垄断局面，否则，人力资源会外流。另外，企业对劳动工具及劳动资料的垄断均为可以出售的权利，惟有对人力资源的垄断不能脱离企业而单独出售，与之相联系的超额盈利能力才是真正意义上的净资产超额盈利能力。各种人大资源归根结底是由管理者所调配和使用的，在管理者的领导下才能形成独特的企业文化。实质上，企业的商誉来自企业对管理者人力资源的垄断。企业管理者对其所拥有的人力资源加以使用时，人力资源就转化为人力资本。正常情况下，人力资本作用于物质资本可以为企业带来市场平均利润，当企业人力资本的使用价值与其使用的成本之差大于市场平均值的时候，这部分超额使用价值即为企业赢得超额利润，商誉便从中产生。根据美国心理学家赫茨伯格的双因素理论，管理者能利用保健因素以及激励因素使劳动力个人价值目标与人力资本的使用价值最大化统一起来，商誉最大化便具备了实现的基础。
