爱华网传统的商业逻辑总是有一些美丽的谎言。说多了，它容易成真。例如，人们相信公司上市是能赚钱的，并且很自然地拿出新浪、网易、以及最近的百度，用来证明“要是不能赚钱，千辛万苦上市图什么呢？”又如，认为企业并购会是一个不错的“借鸡生蛋”的资本运作的手法。把别人没上市的企业便宜地买过来，然后在股市或其他资本市场上，再高价卖出去。可问题是别人没欠你什么，为什么要把自己的企业如此作贱卖给你呢？再如，我们过去习惯于根据人均消费量来决定投资的重点和走向，像报刊杂志的需求一算人均再比较现实得出的数差，这似乎会给每一个立志投身传媒的人眼前一亮，或许除了火星，中国实在是一个市场潜力无限的沃土。可问题是，传媒在成为人们口中暴利行业的同时也不断成为一个又一个温柔的陷阱。然而，真相的世界远非如此。就像公司上市，跟普通员工、高层管理人员甚至公司股东能不能赚钱并无直接因果的。假如你是公司至关重要的管理人员，公司上市能不能赚到钱，首先要看老板给没给你干股。如果老板认为你功不可没，并仍然需要你，可能会无偿送给你干股。当公司成功上市后，立即卖掉这些股票，通常是准能赚钱的。但问题是，如果你是公司的关键人物，如执行董事、总经理、财务总监等，你的持股量是要向公众公布的。如果公司一上市，你就急着套现，你就等于给股民一个不好的信号，“这个公司快不行了，连我都抛了，你们还不抛”。这样一来，其他股民跟着卖，公司的股价也会往下跌，所以到最后你还是赚不了钱。“公司上市不一定保证你能赚钱，只不过给你一个赚钱的机会。”不会一天天地赚钱的公司，就是天天上市，也不会赚钱。同样地，企业并购能赚钱也是一个美丽的误会。在黄铁鹰的《谁能成为领导羊》的管理随笔中，有一篇题为“企业并购能赚钱吗”的文章，作者提到，行内人士衡量公司并购交易成功的标准有两个：一是对比公司并购前后，公司买卖双方股东的市值总和，如果并购后，市值总和高于并购前，则代表成功，反之则并购失败；二是分别同那些没有并购行为的同行公司的股东投资回报率相比，如果比同行高，则代表成功，反之失败。至于为什么大多数并购案跟当事人开始的初衷大相径庭，作者在书中给出的解释是，除了急功近利的并购者们支付给被并购方过高的溢价外，很多兼并和收购案根本就没有协同效益（synergy），或者并购后，协同效益根本发挥不出来。而根据人均消费来决定投资的行为，事实上最不可信。按照黄铁鹰的说法，中国不同地区和不同群体之间的巨大的经济差距造成的统计差，使得13亿人口的任何人均统计数据都变得意义不大。像这样的商业假相还有很多。那些人们口口相传的经营逻辑，生意法则，多半有“一招鲜，吃遍天”的意思，而生意最忌讳这点。孙景华在《中国人的管理逻辑》里谈到，“摸着石头过河”和来自商业本能的驱使以及在现实生活的“拙劣模仿”其实也是一种国情使然。新中国成立后的近三十年的时间里，中国一直处于计划经济时代，市场、经商与企业的历史，始终处于被割断的无奈。这种割裂，对于今天的我们的来说，假如要创业或是经营，往前数是没有多少科学的、系统的、现成的商业智慧可以传承的，往后看很多人也是跟自己一样“有今天没今天”地摸着石头过河。所以，模仿、跟风，相比而言倒成了一种行之有效的对策。别人做网络起家，发了，说明网络IT是有市场的，我们上；别人做房地产物业，也发了，说明房地产也是有市场的，我们跟；别人做教育培训，又发了，说明教育市场商机无限，我们还是上。奇怪的是，在中国，一大批创业者就在这样“前不着村，后不着店”的商业大背景下取得了成功，然后，我们便见怪不怪地看到，一个有点前途的商业模式（行为）被不断复制、克隆，直到它被做滥到无望。中国人的商业思维是很特别的，除了没有传统可以延续之外，一大部分原因或许是受制于我们固有的思维方式。中国人做生意，“餐桌会谈”是入门学问，好事坏事大事小事凡有解决不了的，都放到餐桌上边吃边谈，简称“餐叙”。和老外谈生意则不是，他们是谈完事再吃饭（有时候是开瓶酒庆祝），八字都没一撇的生意想让他们请吃饭，门都没有。相比而言，我们显得大方、得体，而他们则多是精明、小器。这个就叫商业习惯，往大了叫，它会分野出世界各地不同的商业文化和商业思维，前几年热闹的“中国式管理”就是针对管理学的“欧风美雨”之余回归本土化的一种呼应。然而，以中国式管理为代表的传统商业逻辑却有许多不尽如人意之处，有时候它往往是致命的。
看到过这么一个案例。在浙江，一个非常能干的中年企业主，忽然因为肝癌晚期很快就去世了，他惟一的大学毕业不久的独生女儿，在接管企业后却从此陷入了艰难的管理中，她处处碰壁、疲惫不堪，一切全部重新来过。这时，她才发现，在企业原本看似红红火火、顺顺利利的背后，其实完全依赖父亲个人能力和熟人关系在支撑，事实上，她父亲留给她的除了一堆厂房设备和资金之外，其他的什么都没有了。这个案例在民营经济发达的浙江省或许很有普遍意义，在一定程度上，它正是很多中小民营企业即将面临或正在面临的“组织能力”自产、继承的问题。按照传统的商业逻辑，这不是问题，开厂建房本来就是为了下一代，如果下一代生活能过得去，所谓的“基业长青”不提也罢。按照孙景华在《中国人的管理逻辑》一书的观点，这其实就是中国传统商业逻辑下“个人/组织”不作区分产生的问题。在中国，很多企业家凭着自己的个人能力而不是组织能力去套现利益。但仅是如此，组织能力，譬如产品、质量、渠道、战略等就无法真正发展，去赢得客户，获得利润，企业就不可能有壮大成长那天。又如，当你习惯于信任周围的亲朋好友，而不习惯信任陌生的外人时，带着“肥水不流外人田”的朴素的商业思想经营管理，未必就无法获得成效。但是，你必须知道，你现在的习惯于授权给亲朋好友，是一种熟人信任，而不是制度信任，它只能是某种特定时期的临时性行为，否则就意味着你主动拒绝了不熟悉的人才；假如你学不会授权给陌生人的“制度授权”，你就永远无法超越手工作坊式的局限，从而无法走向建立大型组织之路。孙景华在书中要表达的观点很明白。因为中国人商业逻辑的起点往往是残缺且错误的，（个人组织不分只是其中一个较为突出的表现），所以无论中国传统文化中埋藏着多么丰富的知识宝藏，对于商业借鉴而言，首要做的就是梳理和分辨中国传统管理思想的因果逻辑关系，并且需要现代的“组织与科学管理”的启蒙教育。也正如我一再强调的，传统商业逻辑确实给我们布景了一些美丽且时常成真的幻象，但很多时候，它恰似森林中盛放于某处的奇花异草，虽然鲜艳夺目，但终究是有毒害的。未来的客户需求应该如何把握？新的商业空间又在哪里？如何重新定义产品和服务？知识工作者的效率如何提高？下一个趋势会是什么？当面对21世纪的管理挑战，那些轻而易举自然而然获得的商业逻辑和思维范式，都要一开始假设，它们是错的假的，这样，最后结果就有可能是对的、是真的。黄铁鹰：《谁能成为领导羊》，机械工业出版社2006年1月第1版，定价：29.80元。孙景华：《中国人的管理逻辑》，机械工业出版社2006年1月第1版，定价：26.00元。二〇〇六年二月八日
