爱华网如何从“过路财神”到“坐地财主”谈企业核心竞争力的作用2006年元月25日,国家统计局在国务院新闻办公室召开新闻发布会，国家统计局局长李德水介绍说， 2005年，中国顺差超过1000亿美元，而且主要来自欧美。李德水解释说，中国在亚洲是一个加工中心，中国对欧美的顺差是亚洲各个经济体的综合表现。日本、韩国、东南亚大量的元器件到中国加工、组装后向欧美出口，所以我们对日本、韩国、东南亚都是逆差，而对欧美则有很大的顺差，所以实际上我们是“过路财神”。如何走出 “过路财神”这一尴尬局面，已成为越来越多的企业和企业家关心的话题和行动了。要走出“过路财神”这一尴尬局面，成为“坐地财主”就必须注重培育企业核心竞争力。 一、什么是企业“核心竞争力”核心竞争力理论是当代经济学和管理学相互交融的最新、最高成就之一。 “核心竞争力”这一术语首次出现在1990年，由美国经济学家普拉哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》上的《The core competence of the corporation》中提出。他们指出：“核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力”。 核心竞争力是一组经过整合的知识和技能。对于不同的行业，核心竞争力的侧重点并不一样，但基本都包括了两个方面的含义： 首先，核心竞争力必然是一种知识和技能。对传统制造企业而言，核心竞争力更体现在成本控制、质量管理、采供销管理上，是一组技能的体现，比如格兰仕，如果只是具备了在微波炉这个行业低成本能力的话，那这样的能力就很容易被模仿和超越，因此，格兰仕必须要具备将这样的能力复制到其他行业的能力，比如空调和其他行业；对于IT、电信等科技行业来说，核心竞争力更体现在技术开发、人才培养、市场推广方面，比如象INTEL、微软等。各行各业的核心竞争力都是不同的，没有标准的模式，比如格兰仕，有人质疑他没有核心竞争力，后来他们出来反驳，说格兰仕有很多自己的专利技术，格兰仕能成为世界微波炉老大，自然有自己的核心竞争力，但决不是技术这么简单，而是一种整合资源、成本控制和市场开发能力的集合。格兰仕后又进入空调、家电等其他行业，那不同行业的核心竞争能力是不一样，原有的竞争力是不是支持这样的多元化发展，是值得重新定位和思考的。拿海尔、联想、TCL这些国内一流企业的经验来看，其实都没有自己的核心技术和能力，这也是制约他们快速发展的最大障碍，企业的人才、文化能否继续这样的技术优势，依靠并购能否成功，笔者并不乐观。 其次，核心竞争力要依靠企业家的整合能力。国内企业的竞争优势往往是单一的，比如说格兰仕的价格优势，在微波炉这个产品的价格控制这方面，他的确有自己的核心专长和能力，但是如果他要多元化发展，那就必须要把在单一产品的能力拓展为企业的一种核心能力，这种能力是要超脱微波炉这个产品的。长虹当年价格战一打再打，把电视机这个行业打到了“论斤卖”的地步，就是只注重单一能力的培育，却没有形成整合的企业在成本控制的竞争能力。价格低并不能忽略新产品的开发，成本控制能力与价格战能力完全是两种层面的能力表现，成本控制是企业需要整合采购、生产、研发、营销、流程等各个方面的能力，而价格战，不过是单一的营销推广技能。最近有一些“隐形冠军”倒是很值得我们关注，圣雅伦科技，广州一家生产指甲钳的企业，能够做到世界占有率第一，依靠的并不是单一的价格，而是过硬的质量和技术开发能力。公司建立了研发中心、质量检测中心，并根据全球指甲钳技术参数和专利权要求，针对各个指标逐个突破，现在他们拥有了300多项专利。 单一的能力比较容易培养，很多公司由于产权机制的改变、市场环境的机遇、营销能力的加强，或者是一项新技术和新产品的畅销，获得了短期竞争优势，短期内迅速提升了公司的业绩，比如前几年处于“井喷”行业的工程机械行业，众多企业的销量都连年大幅增长，三一重工更豪言要每年招聘3000技术人员，但是随着今年国家的宏观调控和行业的降温，根本不可能达到这样的目标，企业应该反思一下，靠机会迅速发展起来的企业，究竟自己是继续寻找下一次机会，还是努力打造自己的核心竞争能力，立于不败之地？这是值得企业思考的。核心能力并非单一能力，更多的是体现了一种创新、学习与应变能力，是综合的，需要长期培养。 企业虽然要经历由机会导向型，向战略导向型、能力导向型和文化导向型的转变，但并不是说一定沿着这样的一条道路发展。后者必须以前者为基础，比如能力导向型的企业，必须首先具备了抓住市场机遇和具备战略规划的能力，否则后者就成了空中楼阁了，这也就是很多企业虽然很想构建优秀的企业文化，希望通过企业文化来提升企业竞争力，但却很难成功的原因，因为文化竞争是企业之间最高层次的竞争，也是企业竞争力的最高体现，没有前面的基础，是不可能成功的。麦当劳、肯德基、ZIPPO火机、星巴克都是在卖文化，是用文化在竞争，但我们没有看到，文化的背后是核心竞争力，是企业高超的管理能力。 核心竞争力是动态的，不同行业的核心能力并不一样，不存在“一招鲜、吃遍天”的核心竞争力，随着市场的变化，企业的核心竞争力可能也会调整。核心技术、独特的销售模式、成本控制等可以使企业保持几年的领先时间，但都很难让企业立于不败之地，唯一不变的就是变化本身，正如柳传志说的那样，联想的竞争力不是渠道管理能力，而是一种不断超越和挑战自己的精神和勇气，而这更多地表现为一种企业文化。企业要综合分析行业特点和市场特征，为企业找寻核心竞争力，并在此基础上进行战略定位和战略规划。确切地说，战略定位比战略规划更重要，“做对的事情”（Do the right thing）比“把事情做对”（Do the thing right）更关键；把一点做好，比面面俱到更容易培养企业核心竞争力。三、企业竞争力与企业核心竞争力 竞争力，核心竞争力都是反映企业竞争能力的概念，但二者既有区别，又有联系。从逻辑上来说，核心竞争力包含在竞争力之中，竞争力的外延要比核心竞争力大，核心竞争力的内涵要比竞争力丰富。核心竞争力是企业多方面技能和机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统及技能的结合，是企业在特定经营环境中的竞争力和竞争优势的合力。在实际的企业竞争中，拥有核心竞争力的企业要比简单拥有竞争力的同类企业优越得多。 竞争力是一个比较的概念，它只是横向相对于竞争对手而言的。它可以通过一系列的具有外显性的量化硬指标加以衡量。在进行竞争力比较时，竞争力是一个相对静态的时点概念。核心竞争力也是一个比较概念，但它横向相对于竞争对手，而纵向相对于企业竞争力。核心竞争力的衡量与评价要比竞争力复杂得多，用于评价竞争力的指标均可以用来评价核心竞争力，但这还远远不够，因为核心竞争力是不能简单地运用几个指标加以评定的，核心竞争力既寓于企业的生产经营活动之中，又是企业持续发展的动力源、生命力。到目前为止，已有较完善的对企业竞争力评价的指标体系，可是还没有一个很科学的对核心竞争力的评价指标体系。核心竞争力由竞争力的发展和提升而来。核心竞争力不仅表现为关键技术、关键设备或企业的运行机制，更为重要的是它们之间的有机融合，是各种能力的进一步提升。核心竞争力越强，则企业的整体竞争力也就越强。 四、企业核心竞争力的构建具体来说，营造企业竞争优势，构建企业核心竞争力，必须做好以下几个方面的工作：1．开发企业核心竞争力构建企业核心竞争力，就是要将潜在的核心能力转化成现实的核心能力。核心竞争力作为企业能力中最根本的能量，是企业成长最有力、最主要的驱动力，它提供竞争优势的源泉。因此，开发核心竞争力首先要明确战略意图。核心竞争力突出体现着企业的战略意图，企业在全面、深入地分析市场未来发展趋势的基础上，通过特定的发展战略形式的拟定，确定企业的战略目标，明确企业核心能力的技术内涵，如何将核心竞争力实现为核心产品。其次，建立合理战略结构。企业根据既定的战略意图，协调管理人员的工作，优化配置企业的各种资源。设立相应的协作组织，平衡内部资源的分配，同时更有效吸收企业外部的可用资源。再次，实行战略实施。企业根据既定的战略意图和战略结构，具体组织开发核心竞争力，对开发进行实时控制。20世纪70年代，Nec公司就意识到计算机与通信相结合是未来通讯业的发展方向。据此指定C&C(计算机与通讯)战略，调整战略结构。企业决策层专门成立 C&C委会，监督核心能力和核心产品的发展。从而，Nec在该领域抢得先机。2．维护和巩固企业核心竞争力核心竞争力是通过长期的发展和强化建立起来的，核心能力的丧失将给企业带来无法估量的损失。如通用、摩托罗拉公司从1970年至1980年间先后退出彩电行业，丧失了该部分的核心竞争力，则必然失去了企业在影像技术方面的优势。显然，企业必须通过持续、稳定的支持、维护和巩固企业的核心竞争力，确保企业核心竞争力的健康成长。 (1)实施企业战略管理。企业通过本行业的专注和持续投入、精心培育核心竞争力，把它作为企业保持长期充分的根本战略任务，从时间角度看，培育核心竞争力不是一日之功，它必须不断提炼升华才能形成。巨人集团起初所选择正确的战略模式，把软件技术这个核心竞争力作为根本战略来构建，所以取得空前成功。后来，企业匆匆进入房地产和保健品产业，分散了公司的资源，削弱了核心竞争力，最终导致“巨人”倒下。 (2)加强组织管理体系的建设。客观上，随着时间的推移，企业核心能力可能会演化为一般能力。这就要求企业安排专职管理队伍全面负责，加强各部门沟通。将各种分散的人力和技术资源组织起来，协同工作，形成整体优势。定期召开企业核心竞争力评价会，保持企业核心竞争力的均衡性。 (3)信息体系的培育。企业在整个生产经营过程中，不断收到来自企业内外的各种信息。信息作为重要的战略资源，其开发与利用已成为企业竞争力的关键标志。企业更多、更早获取信息，并在组织内部准确、迅速地传递和处理，是巩固企业核心竞争力的基本条件。 (4)知识技能的学习和积累。要让企业核心竞争力永不削弱，企业员工的个人知识技能，整体素质与知识技能结构尤为重要。通过各渠道培训员工技能，积累企业的技术和管理经验，是企业在市场竞争中能够凭借的优势之一。如长春一汽、北京开关厂等，能够以较少投入成功进行技术改造，其中重要的一点就是平时注意提高员工知识技能。
3．再创新的核心竞争力 (1)增强企业再研发能力。企业要生存，就要不断开发新产品。这要求企业不断增强研究与开发能力，满足顾客不断变化的需求。增强研发能力是企业核心竞争力提升、发展的动力。当然，企业再研发必须以核心竞争力为基础，在资源共享前提下展开。(2)寻找培育核心竞争力的新生长点。在自身核心竞争力的基础上，寻找新的生长点。并把生长点培育成企业的核心竞争力。通过企业管理、技术、营销人员，细分市场，找出本企业产品领先的竞争优势所在，对构成上述优势的技术和技能进行分解、归纳。经过界定测试，确定为核心竞争力的生长点。借用科研机构、高等院校科技优势建立研究与开发联姻关系，引进相关的技术人才，将该生长点培育成企业核心竞争力。(3)塑造优秀的企业文化和价值观。以价值观为核心，激发员工责任心和创造性是提高企业集体效率的一项基础管理工作。企业的软件就是培育和强化企业文化。一个企业能否不断发展，持续巩固和创新企业核心竞争力、员工的价值观、企业经营理念至关重要。台湾电子巨头房基公司，它的成功很大程度上得益于建立了一套人性本善的人性管理，平实务本，顾客为首、贡献智慧。 总之，在知识经济时代，企业核心能力成为商业竞争优势之源。构建合理的企业核心竞争力，成为企业发展的基石。国外许多成功企业，在经营过程中早已把企业核心竞争力作为战略决策的前提。当前，我国越来越多的企业也重视这一趋势，积极完善企业核心竞争力，制定长期规划，体现自身的竞争优势，只有这样，才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。五、中国企业缺乏核心竞争力的原因多年来我国的企业改革，总是围绕体制做文章，但难以从根本上解决国有企业效益不好、经济滑坡的问题。其实，国有企业发展到今天，不单单是体制单方面的问题，企业缺乏核心竞争力才是国有企业改革的根本出发点。因为中国企业大多从旧体制脱胎而来，在不成熟的市场经济中发展壮大，因为缺乏核心竞争力，在新的竞争形势下，与国外强手较量时，便会显得力不从心。而中国企业核心竞争力之缺乏由来已久，原因也极为复杂，主要表现在以下几个方面：1、计划经济体制及其向市场经济转轨计划经济体制的最大特点就是无需自由竞争，一切按计划进行，计划就是市场。中国企业充分领略到了计划经济的魅力。改革开放初期，中国处于计划与市场的转轨期，似乎处处都有投资机会，到处都有钱赚，中国企业尚不知核心竞争力为何物，也无需靠核心竞争力便可生存发展，因为市场刚刚开放，竞争尚未形成，制度很不健全，谁抢先一步谁就是赢家，很多企业在制度的间隙中攫取杯中之羹，由此导致中国很多企业核心竞争力缺乏。尽管这些企业拥有数量可观的物力资源、财力资源和工业产权，但是不能使这些资源形成一种具有竞争优势的资源组合，不能把计划优势转化为市场优势，打造自己的核心竞争力，因而可以在市场上显赫一时，却不能保持长久的竞争优势。2、缺乏明确的竞争优势战略导致竞争不得要领许多企业都没有明确的竞争优势战略，“规模不经济”、“大而全”、“小而全”现象十分严重，产业结构混乱，主导产业、主导产品缺乏，现有产品毫无特色等现象屡见不鲜，一些行业的产业结构、产品结构、技术结构不适应市场经济的要求，根本没有竞争优势可言，因而无力参与国际竞争，甚至连国内的市场份额都难以保全。而这一问题的背后存在一个中国国情，即中国相当一部分人骨子里有一种“贪大”情结。大规模、大跃进、大丈夫、大字报、大辩论……面对“大”的诱惑，企业也别无选择，做大了，信用资质高，融资方便；做大了，才有低成本和规模效益；做大了，才有市场份额和知名度；做大了，才会产生累积效应，迅速走出企业发展中的危险区。于是我国许多企业以牺牲核心竞争力为代价盲目超速扩张。曾经一度辉煌而今黯然隐身的百龙集团总裁孙寅贵，提起当年的盲目扩张仍余痛犹在。把“黑色”的反思写进《总裁的检讨》中，老孙在走向成熟。如今老孙已在塑钢行业做了几年行业“老大”，但仍不想走第二个行业，以后也不轻易走。而实际竞争中的我国企业，运用的手段仍然停留在价格竞争、质量竞争、广告促销等方面，企业经营的成功往往只归功于机遇和各项具体的经营战术。来自上海市商委的权威数据表明，1999年上海商业的平均利润率只有15%，家电零售业、超市业的平均利润率甚至不到1%，一些企业仅有的些微利润还在不断下滑，还有一些已经到了寅吃卯粮，只能维持简单再生产的地步。商业专家指出，隐藏在低利润率背后的是缺乏核心竞争力这个大问题。3、制度基础薄弱造成“造血”功能低下企业核心竞争力的形成是建立在现代企业制度的基础上。目前，中国的企业多数尚处在由传统政企不分的企业制度向较规范的现代企业制度过渡时期，现代企业制度的建设处在由试点到推广的阶段。企业核心竞争力机制赖以建立的制度基础，还十分薄弱。即使已经“股份化”了的上市公司，政企不分的“婆媳关系”仍然存在，政府对企业的影响如影相随，现代企业制度还没有形成。特别值得注意的是，尽管政府许多政策措施，如拨款冲销企业呆坏账、实施债转股、由政府举办金融债务公司和转移国有商业银行大量不良资产等，在帮助国企轻装前进方面颇见成效，但非常规性的政策环境不可能长期维持下去，政府的政策支持曲线已达到增长的最高区域，市场竞争的冷酷规则终将全面引入，市场竞争格局会更加复杂、激烈。从另一方面看，政府非常规性的政策无形中把一些棘手难题的解决或必要的改革向后拖了。正如著名经济学家吴敬琏所言，国企现存许多问题已因改革的迟滞而拖得太久，若想用再次“给政策”和“输血”等办法求得短期维持，只会越拖越被动。4、企业处在技术引进阶段没有形成具有竞争力的核心产品企业核心竞争能力构成的重要部分——核心技术与核心产品，核心技术可以重复使用，在使用过程中具有连续增长、报酬递增的特征。因此，核心技术与核心产品是企业在市场中取得超额利润的重要原因。目前，我国还处在技术引进阶段，在关键技术上，还难与国外具有高尖技术和成熟产品的企业抗衡。企业还没有形成具有世界竞争力的核心技术与核心产品，或者说不多。卡耐基有句名言，“你应当成为你自己”。对于企业而言，要想不被淹没于众多的企业中，就必须形成自身独具特色的核心技术与核心产品。中国许多企业往往不注重构造自己特有的核心竞争力机制，甚至走向另一极端，行为随机、盲目，结果走入了千百万个企业同挤一座独木桥的怪圈，所有的企业都用同样的办法生产同样的产品，到处都是啤酒厂、白酒厂，一听说VCD赚钱，马上就是全国性VCD大战，如此等等。这哪里还谈得上企业自己的核心竞争能力？其结果只能是互相残杀，几败俱伤。因此，企业核心竞争力机制可以说是关系到企业繁衰荣枯、生死存亡的根本性战略，是企业的命根子。5、市场意识淡漠造成市场竞争能力不占优势一个企业素质条件水平是一方面，但它不等于竞争力强。好多国有企业的素质大大好于私营企业，但市场竞争能力却不占优势，就是一个证明。从市场角度看，拿我国的家电业来说，起初技术非常落后，毫无竞争力，但是我们有靠近本土市场的优势，事实证明，利用好这一点也能够形成核心竞争能力，今天的家电市场已是国产家电的天下，这说明技术重要，市场更重要。从技术角度看，把技术越做越高是一种竞争力，但如果能把技术由高做低也是一种竞争力。联想集团是搞电脑的，在技术上现在还难以和美国的大公司竞争，但是联想可以把人家的成果拿过来，结合中国国情，在接近家庭使用方面下功夫，于是成为中国IT业的老大，同样形成了核心竞争力。但对大多数企业来说，这方面做得还不够。 以上这几个方面，是影响中国企业核心竞争力生成的最大障碍，要冲破这些障碍，需要一个过程。因此，中国企业迫切需要从我国国情出发，寻求突破口，下大力培育其核心竞争力。六、独特的人才体系是企业核心能力最重要的组成部分 随着国际市场一体化发展，市场竞争将日趋激烈。对于在尚不成熟的市场经济环境下拼搏的中国企业来说，未来如何在惨烈的市场中生存和发展将是最重要的课题。要想在市场竞争中获得比 竞争对手更多的生存和发展所需资源，企业必须要具有更强大的竞争能力，而企业获得强大竞争能力最重要的推动力就是企业的核心能力。1990年普拉哈拉德和哈默尔提出了企业核心能力的定义：核心能力是组织中的积累学识，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。从中我们可以清晰地看到人才在核心能力中的作用：不同的生产技能需要技术人才掌握，对多种技术流派的学识进行有机结合需要技术和管理人才共同实施。笔者认为：核心能力的一个最重要的要素是人才，没有人才的企业不可能拥有核心能力；人才的随意组合不能有效发挥人才的作用，充分发挥人才的作用最有效的手段是协调、高效的人才体系。独特的人才体系是企业核心能力最重要的组成部分，是企业持续发展的动力、源泉和基础。 1、技术人才是构成独特人才体系的基础 就我国企业目前的人才状况来说，可以将企业的人才划分为 技术人才和管理人才两大群体。技术人才群由三类技术人才组成，掌握关键的专业技术开发人才、技术应用人才和技术操作人才。 一是核心技术开发人才。他们是掌握企业核心技术的人才，具有优秀的创新能力，能不断为企业开发新的技术和产品。这些人才在企业中表现为产品设计开发人员，他们又以一个或几个关键人才为核心构成产品设计开发人才层； 二是技术应用人才。他们是把开发出来的技术及时转换为产品或服务的人才，确保生产出来的产品符合甚至超过开发要求的水平，并能够对新技术的不足之处提出改进意见。这些人才在企业中表现为工艺设计人员、设备维护人员。他们也是以一个或几个关键人才为核心构成技术应用人才层； 三是技术操作人才。他们具有良好的设备操作技能，是直接将产品加工出来的人才。这些人才在企业中表现为生产设备操作人员，他们人数众多，以不同的操作技能为特征分为不同的技术工种。 由于这三类人才对专项技术的把握程度不同，因而在企业中的作用和影响也截然不同，从外到里，对企业的作用和影响也逐步增强。同时，这三类人才也不能自动形成企业独特的技术能力，只是独立表现为某一方面的能力，如技术开发能力或技术应用能力，只有他们的有机组合才能最终形成企业核心能力的重要组成部分——独特的技术能力。 对这些独立能力进行有效组合是他们自身难以解决的事情，必须要通过管理职能的发挥才能有效协调他们之间的工作，才能将技术最大限度地转化为企业的生产力。同时，开发出来的产品是否符合社会需要、如何保障产品生产稳定高效、需要多少资金和资源才能满足技术开发需要和生产要求、如何生产销售才是最经济的等等，都是技术无法解决的问题，必需要通过管理行为才能解决。因此管理人才也是企业不可或缺的。 2、管理人才是构成独特人才体系的保障 与企业的技术人才相类似的是，企业的管理人才群也可以分为三个层次，包括经营决策人才层、专项管理人才层和基础管理人才层，这些人才以核心经营决策人才为核心构成企业的管理人才群 。一是经营决策人才。他们对企业的发展全局进行把握，确定企业经营方向和目标，确定实现目标的方法和途径，组织、指挥、协调各部门的行为，使他们朝着共同的目标努力。他们实际上也是能否将企业的技术能力转化为核心竞争能力的最关键的人才，是核心能力的核心。 二是专项管理人才。他们是企业专项目标的组织者和实施者，他们通过带领下属专业人员完成分担的任务，从不同的方面将企业的技术能力快速有序地转化为市场需要的独特的产品和服务，使客户不断购买企业的产品或服务，使企业获得更大的生存空间，给予竞争对手有力的打击。如营销人才通过调查了解市场需求，确保技术转化成的产品符合社会需要；供应人才将技术转化为产品所需的原材料采购回来；生产管理人才指挥车间生产产品，将技术转化为产品；质量管理人才确保将产品质量符合客户需求；售后服务人才为客户提供周到的服务等等。三是基础管理人才。他们负责具体的事务性工作的处理，为各项工作提供基础性的工作支持，确保核心能力的形成。 这三类管理人才在企业经营活动中的作用和影响也各不相同，经营决策人才的状况如何对企业的发展有着非常重大的影响，甚至会决定企业的成败。 3、企业文化是发挥人才体系效能的驱动器，是形成核心能力的凝合剂 技术人才和管理人才在不同的岗位、以不同的方式为企业的发展发挥着不同的作用。由于每个专业人群、每个人的能力特点不一、需求不同，个人的工作目的也有着很大的差异。因此，只有将他们有效地融合起来，使他们在统一的经营理念指导下，充分发挥各自的特长、共同为着相同的目标奋斗，从而形成企业的竞争能力，经过长期的日积月累，才能逐步形成企业的核心能力。以其为基础，进而带动其它能力的提高，逐步建立起企业的市场竞争优势。 企业核心能力的不同，外部表现也千变万化。如从表面上看，微软是以强大的软件开发能力著称，实际上微软是通过吸纳世界优秀的软件开发人才，以自己独特的企业文化为动力，充分调动以软件开发人才为代表的各类人才的积极性和创造力，全力打造出了全球独特的软件开发体系，形成了以软件开发人才为核心、以强大的软件开发能力为表象的核心能力；同样，从表面上看，海尔是以独树一帜的营销能力著称，实际上海尔是通过吸纳了各类优秀的人才，以自己独特的海尔文化为动力，充分调动各类人才的积极性和创造力，从狠抓产品质量、服务质量入手，构建以独特、完善的服务体系为基础，以独立的海尔价值与价格模式为核心的营销管理体系，逐步形成了以营销人才为核心、以独特而强大的营销能力为表象的核心能力。综上所述，可以说企业文化是发挥人才体系效能的驱动器，是形成核心能力的凝合剂。人才是企业最重要的资源，也是企业各项能力的基本单元，只有通过独特的企业文化将这些基本单元进行有效的组合、凝聚、激活，形成企业独特的人才体系，才能打造出企业的核心能力，进而推动各项能力的全面提高，在激烈的市场竞争中立于不败之地。 今天的中国企业界已经进入了一个理性复归的年代。随着中国经济的进步和宏观环境的成熟，任何一家企业已不可能仅仅靠一个创意或一则神话取得成功。知识、理性成为了新经济年代最重要的生存法则。越来越多的企业家和经济学家在研究企业的长久生存之道，越来越多的企业家和学者提出了核心竞争力是保持企业持续发展和竞争中立于不败之地的最重要的因素。我们欣喜地看到中国的企业在成熟，中国的企业家也在成熟，在理论和经验上都有了长足进步。联系电话：027-86488714 FAX：027-86488714 E-mail：[email protected]通讯地址：湖北武汉武钢企业管理部
