爱华网在美国的康奈尔大学，著名的威克教授做过一个著名的实验。
首先，他把一只瓶子平放在桌子上，瓶的底部向着有光亮的一方，瓶口敞开，然后放进几只蜜蜂。只见它们在瓶子内朝着有光亮的（本文来自博锐邓正红专栏）地方飞去，结果当然只能撞在瓶子的壁上。经过几次飞行之后，蜜蜂终于发现自己永远也无法飞出来。它们只好认命，奄奄一息地停在有光亮的瓶的底部。 接着，威克教授把蜜蜂倒出，仍然将瓶子按照原来的样子摆好，再放进几只苍蝇。没过多久，它们全部从瓶里出来了，没有一只留在里面。苍蝇为什么能（本文来自博锐邓正红专栏）够找到出路呢？原来它们坚持多方尝试，飞行时或向上，或向下，或背光，或向光。一旦碰壁发现此路不通，便立即改变方向，最后终于找到瓶口，飞了出来。 在这个实验中，蜜蜂和苍蝇的命运截然不同。其中的原因并不复杂：蜜蜂以为，“囚室”的出口必须在光线明亮的地方，于是不停地重复着这种所谓的合乎逻辑的行为。在它们眼里，玻璃是一种超自然的神秘之物，在自然界中从未遇到过这种突然不可穿透的“大气层”。而蜜蜂的智力越高，这种奇怪的障碍就越显得无法接受和不可理解。可是愚蠢的苍蝇则对事物的（本文来自博锐邓正红专栏）逻辑毫不在意，全然不顾亮光的吸引，四下乱飞，结果误打误撞地碰上好运气。这些头脑简单者竟然发现了那个出口，在高智力的蜜蜂倒下的地方顺利得救，获得自由和新生。 于是，威克教授得出这样一个结论：与其坐以待毙，不如横冲直撞，因为苍蝇的做法比蜜蜂聪明而且有用得多，苍蝇善于改变，在变化中寻找自己的生存点。 动物星球(Animal Planet)频道的节目，也举了两个例子，一个是胡蜂，一个是乌鸦，说明生物面临环境变化的应变力，决定了它们未来世代生存的机率。 研究人员将胡蜂巢穴的周围铺设一圈松果，由于胡蜂的习性是利用地形地物去定位巢穴的地点，后来在巢穴旁边另外挖一个假洞，把松果移设至假洞，胡蜂回来后只认得有松果的假洞，近在眼前的巢穴，居然（本文来自博锐邓正红专栏）一点也不认得。乌鸦则对人为环境的调适能力很强。乌鸦飞到高速公路内侧分隔树，看见美味的动物尸体躺在路旁，来往的车辆既快又多，但是他逐步实验，慢慢算准了两辆车间隔的频率，一步步啄食他的食物。乌鸦置身人为环境，以创新的技能调适觅食习惯，过程虽惊险，但效果甚好，还吸引同伴的注意，教导了同伴填饱肚子的方法。“应变试验”说明，胡蜂只能在它习惯的领域生存，乌鸦却能不断创新，让生命因合作而不断进化，因此延续后代的可能性就大增。 这个世界的生存法则是物竞天择，适者生存，而非强者生存。恐龙高大，但它却在地球上绝迹了，相对于强者来说，弱者有更多的选择和妥协，因为懂得适应，他们就有更多的生存机会。美国通用公司前任总裁杰克8226;韦尔奇说：这个世界是属于弱者的，因为弱者最懂得适应。蜥蜴很弱小，比它大的动物几乎都是它的天敌，但它却在地球上生活了上万年。蜥蜴生存之道就是适应，蜥蜴可（本文来自博锐邓正红专栏）以随环境不断地变换自己的肤色，“变色”让蜥蜴逃过一次又一次的生命劫难。 当今社会瞬息万变，并且变化速度日益加快，被人称之为“10倍速时代”。如何跟上时代的步伐，如何适应速变化的需求？惟一的答案是，快速反应，提高应变力。未来的竞争，不仅比质量，比价格，比服务，更重要的是比速度。在市场经营和竞争中，商机稍纵即逝，抢先一步就是胜利，落后半步就可能失败。反应快、决策快、动作快，是台湾奇美公司成为世界上（本文来自博锐邓正红专栏）最大的ABS生产厂家的关键因素。美国花旗银行由于将贷款作业时间由5天缩短为15分种，使业务量大增，绩效显著提高。达尔文曾经说过这样一句话：“应变力也是战斗力，而且是重要的战斗力。”“拿破仑得以生存的不是最强大或最聪明的物种，而是靠最善变的物种。” 俗话说：战术是死的，人是活的。多少失败者都因固执于刻舟求剑，而最终一败涂地，多少卓越者因其灵活，能以变应变，从而走向了成功的殿堂。在这（本文来自博锐邓正红专栏）个超速动态的社会里，任何以静制动的战术都将过时，只有以动制动才能更能摆平问题。当对手不变时，我们要开始变；当对手慢变时，我们要快变；当对手快变时，我们要彻底的变。 企业的应变能力主要有两个方面。其一是应对内部变化的能力；其二是应对外部变化的能力。对于内部变化，管理者首先要做好内部人员的岗位调整、职责调整，让员工不断适应外部环境。还要有应对外部变化的能力。外部变化包括市场、竞争对手、环境、技术等的变化，企业应该根据这些变化，不断地调整经营管理方式和方向 变化是一个持续的过程，因此企业应对变化也是一个持续过程，不是变化了一次，适应了一次就万事大吉，而是要不断的变化，不断的适应。要保持这种持续变化的优良品性，就涉及到企业核心理念、企业哲学等深层次问题，关键的是，企业要将追求不断的创新和不断的变革牢牢固化于企业文化之中。 适应市场竞争的根基来自于企业的核心竞争力，而核心竞争力靠核心理念和核心能力支撑。如果企业已将不断追求变革、创新的理念定格为核心理念，那么在核心能力上就要充分显示出企业变革和创新的个性来。自主知识产权是构成企业核心能力的主要硬件，自主知识产权又来自于不断的自主创新。因为自主创新不仅让企业在产品开发、技术进步和人才培养上有了质的飞跃，同时也增强了企业适应市场的能力。无内不稳，无外不（本文来自博锐邓正红专栏）强，国内市场是企业生存和发展的基础，国际市场则是企业做大做强的催化剂。坚持不懈地自主创新，靠的就是较快的市场适应力和灵敏的应变力。自主创新虽然初期成本很高，但却避免了引进技术时支付的高昂代价和不断的技术牵制，避免了市场保护带来的销售限制，避免了因利润大量外流对企业可持续发展造成的不利因素。自主创新对企业核心竞争力的形成具有重大意义，唯有如此，企业才能真正掌握自身生存发展的命运。 只有适应变化、迎接变化，才能寻找到企业的生存点。企业如果守着一个固定的经营管理模式，不根据外因和内因的变化去调整战略战术，其在激烈的市场中的竞争就会削弱，甚至走向失败。 现在是一个处处充满“变”的时代：市场在变、需求（本文来自博锐邓正红专栏）在变、目标客户在变、竞争对手在变、生产成本在变、产销量在变、价格在变、员工在变、合作伙伴在变、计划在变......“变”每时每刻都在发生着。世界惟一不变的还是“变”，一切都在变。面对千变万化的内、外部环境，企业该如何去应对呢？一句话，那就是要“变”。不仅要发现变化、适应变化，还要去寻求变化、应对变化。要将企业打造成“应变型组织”。 2002年，接近40%的美国CEO被解聘，淘汰率较2001年增加了25%。90年代CEO的解聘率较之80年代要高出3倍。高位、高薪、高风险，即在指出CEO要有本领处理各种变量。 一个拥有高度应变能力的CEO应该做到能掌握住组织内部的速度、创新、透明及市场上对手的实力，能洞察科技的变化，并且能够创造价值，赢得顾客；是一个处理风险的高手，这些风险包括利率、信用、价格等变化及政府政策改变可能造成的影响。“应变”对政治领导人是“适者才能生存”；对企业领导人是“变者才能获利”；对我们每一个人来说，“应变”就是从“改变”中求“改善”。 对于任何一个企业来说，在竞争激烈的今天，面对市场风云变幻，只有快速灵敏的反应和调适能力，才能让企业立于不败之地。所以，快速的反应和调适能力是企业竞争致胜的法宝。但是，企业要看到自己处在什么样的生态环境中，是否找到了最适合你生存和发展的空间。1997年，在席卷亚洲的金融危机中，三星电子也陷入了深深的困境，背负170亿美元（本文来自博锐邓正红专栏）的债务。但是，三星电子并没有放弃，而是积极变革。建立结构调整部，专门负责大规模的结构调整，借此完成从家电型企业向电子型企业的转变。在全球战略、企业文化、人力资源、技术研发、品牌形象、监督机制、财务管理、信息管理等方面也做出相应的调整，并取得了显著成果。集团首席执行官兼会长李健熙曾说：“要具备世界一流的竞争力，就必须勇于改变，除妻子和儿子以外，其他什么都要变。”变革，使得三星电子彻底扭亏增盈，1999年到2001年，共赢利高达110亿美元。2002年，三星电子已经是全球最大内存芯片、纯平显示器和彩电制造商，以及第三大手机制造商，在47个国家中设立了89个分支机构，并对外宣布要在2010年前成为“数字整合革命的主导者”，跻身全球三强之列。 2005年，尽管全球航空业有回暖趋势，但燃油价格一路飙升，运输能力过剩和竞争的加剧，使航空业依然未能从整体亏损的阴影中走出。即使存在着种种不利因素，依然无法阻止一些积极进取的航空公司逆势飞扬。在美国，西南航空、捷蓝航空等廉价航空公司承载的旅客人数从1990年占全美旅客的6%上升到目前的33%；在欧洲，以法国航空为代表的（本文来自博锐邓正红专栏）老牌航空公司也取得了骄人的业绩；在韩国，大韩航空制定并实施了“全球航空界领导者”的宏伟战略，通过一系列的投资、品牌振兴和服务提升活动，在2004年货运量居世界第一的基础上,又取得了新的成就。 这些逆势增长的企业给全球航空 业带来了希望，而大韩航空在稳健发展中不断上升的轨迹，更成为人们探究的热点。 是哪些因素驱动着大韩航空业绩的稳步增长呢？董事长兼首席执行官赵亮镐的解释是：“成绩的取得来自于我们积极的战略，即坚持不懈地开发新市场，完善我们的基础建设和建立战略合作伙伴关系，满足顾客不断增长的需求。”的确，大韩航空业绩的稳步上升是与其近年来积极的发展战略分不开的，早在2004年，赵亮镐就提出了“在不确定的经营环境中没有变化就没有生存”的理念，并制定了在2007年成为世界第一大航空货运公司、2010年客运量达到世界前十名和提供世界级客运服务的宏伟战略。 为实现承诺，大韩航空投资10万亿韩元，用于购买长距离货运运输机和世界上第一个全互联网货物跟踪系统，并投资5300万美元用于货物运输设备升级等投资计划；同时，对一些增长迅速的市场如中国等地区加大了投资和业务开发的力度。赵亮镐表示，2006年是大韩航空完成其宏伟战略的关键一年，要实现到2010年客运量达到世界前十位和提供世（本文来自博锐邓正红专栏）界级的客运服务的目标，2006年的业绩表现至关重要。大韩航空将秉承其一贯的“以变应变”策略，通过实施一系列新的变革和投资计划，以及对中国等迅速增长市场的大力拓展，在业绩稳步增长的基础上再创辉煌。
