爱华网在一条产业链中，厂家与商家是一对不可调和的矛盾体。就如同天生的宿敌，两者之间永远充满了指责和质疑，但由于生存的需要又不得不相互忍让与迁就。双方的合作大多是建立在不信任的基础上，各自为利益进行着没有终点的搏弈。由于双方所代表的立场以及经营理念的不同，合作中的摩擦的确很难避免，但许多矛盾的产生存在着人为因素也是不争的事实，有些是在执行中出现了偏差，而有些则是管理者主观上错误的意识。通路促销所引发的矛盾比比皆是，原本是一件皆大欢喜的事情最后往往演变成一场两败俱伤的悲剧。厂商双方将有限的精力毫无保留地耗尽于揣测对方而不是市场维护，这显然是营销的歧途，但却是目前渠道管理的真实现状。通路促销就是指厂家采用“进货奖励”的方式，以赠品或促销品等为诱饵，刺激经销商进货，这个可以在一定程度上提高经销商推荐你产品的积极性，提高产品铺货率，同时也有经销商把一部分赠品、促销品赠送给了零售商，以此来拉拢零售商与其他经销商竞争。通路促销在饮料行业非常普遍，基本以产品奖励为主，通常执行阶梯式返点方法，即销量越高返利越高，所达成的返利一般为滞后兑现，企业根据自身特点制定月返、季返和年返三种形式。在市场营销的早期阶段，这种促销方式只是被部分企业所使用，并且仅仅是阶段性的，而目前通路促销几乎被所有的饮料商采用，逐渐形成了行业规则，同时也是招商与市场运营过程中不可缺少最为重要的一个环节。在促销效果方面，通路促销确实有其积极的一面，当产品处于市场导入阶段，通路返利能够起到至关重要的作用，经销商为了得到返利会全力以赴地销售产品，最直观的收益就是市场空白点越来越少，只要能够形成销售的终端就会有经销商配货，其工作积极性不容质疑。厂家在短期内销量会得到大幅度的提高，新产品铺市达到了预期的效果，将巨大的市场压力抛给了竞争对手。事无常态，原本双赢的行销方案逐渐变为一个随时都可能引爆的定时炸弹。各家经销商为了得到返利不辞辛苦地跨区窜货，为了能最大限度走量，出货价一降再降，甚至低于进价出货，渠道间价格混乱，个别地区还有可能出现价格崩盘的状况。究竟问题出在哪个环节？本人认为主要因素出在于销量返利政策，这种通路促销形式注定是一种短期行为，只能解决眼前的问题。当产品步入市场成熟期时，弊端就会越来越明显。比如你公司今年新推出一款大众产品，为了达到总部下达的销售目标，你制定了特殊的销售鼓励政策试图提高经销商的销售积极性，当经销商完成100万的任务时，返点奖励为1%，返利金额为1万元；当经销商完成200万的任务时，返点奖励为2%，返利金额为4万元。众所周知，经销商的经营理念是利润高于一切，为了获得高额回报他们宁愿违背经销守则而选择铤而走险。在如此诱人的政策前，一部分经销商自然打起了自己的如意算盘，他们的首要目的是达到销量目标，顺利地拿到返利，随后也会权衡冲量所带来的损失，如果返利金额远远高于降低出货价的损失，那么他们一定会义无返顾地用各种办法提高出货量。当本地市场不能满足走量需求时，他们会将产品发往外省；当平进平出不能更迅速地出货时，他们会低于进货价甩货。如此，大部分经销商拿到了相应的返利，虽然你公司投入了大量的人力进行过程管理，也如愿地发现了一些经销商的违规行为，并按照公司规定给予了严格的处理，但这毕竟是凤毛麟角，不足以扭转全局。另外公司销售人员全部能够做到对事不对人，发现问题一查到底吗？恐怕未必。一场轰轰烈烈地通路促销结束后，厂家发现已经无力扭转全国市场混乱的局面。由于价格崩盘，原价格体系已无法继续执行，提高各渠道价格以增加经销商利润空间更加遥不可及。一款很有特点的新产品可能就此折腰。传统的通路促销之所以会逐渐的没落，其主要原因在于管理者思维方式的偏差，他们总是一相情愿地预想着最完美的结局，沉醉于销售报表上乐观的数字，而完全不顾当前的市场状况，不考虑货品的真实走向。对于一个成熟市场而言，它的消费容量与总体需求是有限的，站在经销商的角度，其二级批发和终端卖点以及配送能力也是相对固定的，厂家的通路促销政策并不能使市场需求在瞬间增大，经销商为了获得返利只有两个选择，一是将产品存放在自己的仓库里，冒着临期的风险，二是将产品窜至外地，降低毛利使资金快速回笼。显而易见，大多数经销商都会选择第二种方法。凡事因果相联，一个错误的原因必定会有一个错误的结果。通过这个小小的例子我们可以得到一些启发，传统的通路促销已经不能适应新的市场环境，寻找更为科学的促销方法已经迫在眉睫。首先在返利形式方面，一些厂家所执行的方法值得借鉴。他们下属的一级经销商没有产品价差，经销商的厂家提货价也是二级批发价，完全做到平进平出，经销商的利润是根据销量来获得厂家的返利，同样是滞后返利。这种做法基本避免了价格混乱的局面，如果厂家发现了经销商低于提货价甩货，可以立即停止返利流程。倘若如此，一级经销商的返点奖励不仅变成了空中楼阁，而且承担产品降价的损失，得不偿失，所以更多的经销商会选择规范经营。其次在返利内容方面，需要制定不以销量作为唯一的考核标准的渠道政策，适当增加一些客观、可以量化的考核指标，将总返利额度分解到各个指标当中，经销商只有在各方面都达到了厂家的要求，才有机会获得高额奖励。设立这些考核指标并不是要为难经销商，恰恰相反，这是精细化营销的基本要求，若经销商能够按照标准一一做到，那么最终对销量的提升将会有巨大的帮助。以下是返点奖励的指标建议：1、 销售网络开发：随着市场竞争的日益激烈，销售网络是企业成败的关键因素，许多厂家逐渐加强了二批网络的建设，通过二级批发增进对零售终端的服务与管理。从理论上讲，开发销售网络主要以厂家的销售人员为主，但事实上由于企业的人员配置有限，无法顾及到整体市场，在这方面需要一级经销商的协同开发。在产品入市阶段，必须评估市场容量、网络容量和管理容量，协同经销商主动出击，迅速将货物送达终端。同时厂方根据情况应给予人力、运力的适当补贴、特殊的铺货奖励。开发量化指标可以由双方共同商定，达成共识后签订开发责任书。此项关键之处在于网络的评估，一级经销商所开发的销售网点是否有效？基本情况是否属实？这需要厂家代表委派专人负责实效评估，并且必须持统一标准。2、 终端维护：在许多企业的一级经销商已经渗透到零售终端的开发与维护之中，厂家对此项的考核更为重要。（1） 广宣品的是否到位：海报、挂旗、DM、样品（2） 零售价格是否符合厂家的规定（3） 零售商的库存是否合理注：深度分销与终端管理是厂家业代的主要工作，对一级经销商的考核标准要以大方面为主，诸如陈列生动化等细化指标不需要纳入考核标准。3、 信息反馈：终端反馈主要以竞品信息为主（1） 竞争品牌的价格政策（2） 竞争品牌的销售政策（3） 竞争品牌的新产品推出政策（4） 竞争品牌的促销活动等
4、价格执行：一级经销商的出货价格是否符合企业的规定，有异地无窜货的行为。还有一些诸如渠道维护、价格信誉等相关奖励标准，这里不再一一介绍了。总之，新型通路促销要最大程度地发挥返利奖励的激励作用，同时尽量抑制返利奖励的所带来的负面影响。在新的市场环境中，厂家要与时俱进，及时调整现行的销售政策，管理者要运筹帷幄而不是过分在意眼前一城一池的得失。
