爱华网蓝火通过整合企业外部的资源以增加其本身产品的价值，借助有效的资源整合利用来提升产品的核心竞争力，并在激烈的市场竞争中得到了认同。既然其通过整合创造价值的创新营运模式，作为一种成功的市场经验提出和予以介绍，必然将对实践工作产生指导和借鉴的意义。因此这里我们就不能不用严格和谨慎的眼光来分析这一创新模式，甚至可以说是应该用刻薄的态度来审视其现实的指导作用和可行性。
整合这一概念并不新鲜。传统的一体化战略具有整合的精神，企业与上游供应商的后向一体化整合和与下游购买者之间的前向一体化整合，都可以归属于资源整合的范畴之内。无论是企业的外部资源或是内部资源的整合，在今天都已成为一种形成竞争优势的战略手段。蓝火则很聪明地将这一概念作了有效的延伸，将整合的要素从价值链上的供应商和经销商延伸到了与企业产品具有互补性的内容服务商身上。
蓝火向市场提供的产品定位为无线信息终端，与定位为电脑记事簿的PDA（掌上电脑）不同，无线终端的定位在此基础上增加了通讯功能和互联网功能。市场定位体现了提供的将是硬件和软件服务的整合产品。因此也决定了其技术要求有相应的内容服务商的支持，才能真正实现与互联网完全同步的金融、商旅和综合新闻的接收功能，以及电子邮件的接收或查询功能。蓝火目前尚没有能力以信息供应商的身份来实现这些技术功能，选择的途径是与信息内容供应商组成战略联盟的营运联合体模式，希望通过整合资源创造价值。整合外部的资源以增加自身产品的附加值，并以此来分享差异化服务带来的竞争优势。蓝火的这一营运模式的战略创新精神是值得肯定的。
但整合是一个带有艺术色彩的词，这意味着整合需要技巧。整合的目的在于有效地利用资源，它期望能带来一加一大于二的协同效用。而蓝火的营运模式中整合的技巧体现在根据市场需求筛选信息内容的供应，战略同盟提供的信息内容是否消费者所需求的这一点很重要。正如蓝火胡刚一直强调的那样：上网是人找网，随身e做的则是网“找”人。实际上这代表用户在信息内容上的选择变得被动了，用户可以得到的信息内容某种程度上可以说是蓝火整合出来的产品。消费者希望获得的信息不尽相同，相同的信息对不同的人也具有不同的价值意义，而事实上能整合出来的产品又是有限的，满足所有需求的想法是不切实际的。这里关乎到一个市场界定的问题。不能期望市场中每个人都需要我们的产品，我们也不可能做到向每位需求者提供我们的产品，明确界定利于企业发展的最佳市场才是最为有效的选择。
蓝火对于市场的界定具有值得商榷的地方。其对于目标市场的细分概念不够清晰，这一点在其广告策略上有所体现。众所周知PDA掌上电脑面对的顾客群体集中于商务人士，蓝火的随身e目标市场也同样是以此为基础的，但蓝火聘请的广告形象代言人张柏芝却是青春偶像，不由让人怀疑其市场界定能力。近千万宣传投入产生的效果却是甚微，这样的结果胡刚自己的感觉是“实在太可怕了”。相比之下PDA市场的恒基伟业“商务通”的品牌定位和广告运作上则要成功得多。整合的营运模式更为强调市场界定，因为提供的软件服务是收费的，用户不会希望为对自己缺乏价值的信息付款。你必须针对目标用户的需求进行整合活动，而非片面的强调信息内容的全面性。根据不同需求进行市场细分，并提供不同种类的整合产品是一条可以选择的道路。你不可能是所有人的一切，但我可以是我选择的人的一切。
对蓝火而言，更为不妙的一点是简单的整合营运模式并不能为其带来持续的差异化竞争优势。简单的整合易于竞争对手模仿，无论是硬件与软件服务的整合或是信息内容提供上的整合都是如此。蓝火不能期望依靠简单的整合模式一路领先于竞争对手。恒基伟业将推出基础信息工具、无线信息终端、专业的信息工具三大产品线的计划写进其战略规划中。最近在柏林举办的世界最大IT展会CRBIT展上，张征宇已经亮出其王牌产品——商务通无线信息终端产品。整合创造价值的营运模式在无线信息终端产品市场上的蓝火不再孤独，竞争的威胁已浮出水面。恒基伟业要成为中国最大的手持式信息处理设备及服务供应商的目标，不能被简单地视作野心。竞争的焦点应该摆在内容服务整合的深度和技巧上，针对用户的需求提供专业化和个性化的内容服务是整合的最终目的。蓝火的希望在于其能否整合出独特的内容服务供应，以形成可持续发展的核心竞争力。
整合的手段也不应局限于战略联盟。合资方式的合作和并购活动的战略整合更能拉近硬件供应商与软件供应商之间的距离。与战略协作伙伴相比，建立紧密型的利益共同体对专业化和个性化的内容服务供应的开发会更有帮助，以此为基础提供有特色的内容服务也更难以让竞争对手模仿。IMB对于硬件与软件服务供应的整合不失为一个成功的范例。1995年IBM收购了软件供应商Lotus公司，当时的华尔街并不看好这宗交易，但事实证明首席执行官格斯特纳着眼于战略发展的硬件和软件服务的整合是极其成功的。在整合前，Lotus的产品Notes的年销售量不足300万套，整合后截止到1998年，销售量已达3000万套，而且每销售1美元的Notes产品，IBM将能从服务、配套设备、咨询和硬件收入中获取5美元以上的收益。整合的过程也是IBM产品核心竞争力向服务供应转型的过程，时至今日的IBM近百分之四十的收入来自于服务供应。IBM的成功对于蓝火的长远战略规划具有借鉴的作用。
蓝火在成为行业巨人的征途上迈出了尝试性的第一步，但强者成长的道路注定是充满荆棘的，整合也只是手段而非目的。
