爱华网我们已经跨入了21世纪。这是一个崭新的以“信息工业化”为其基本内涵和时代定位的世纪。所谓信息工业化是指人类社会、经济、科技、金融、文化等等的发展自工业化向信息化、自旧经济向新经济演进之过渡时期，它是前后二大经济社会形态交错、并行、交叉、互补、磨擦和融合发展的种种现象的总称。它是已经发生了的“现实”和“未来”；是已存在的“经济(社会、科技、金融、文化等等)现象”，不是人为的逻辑推理，其主体性内涵和基本特征在于，它是“工业化”同“信息化”自然地、内生地结合在一起的，不是两个无内在联系的板块，不是二个板块的人为的(甚至仅仅在观念上)捏合。一个经济区域——开发区之同区位上的(包括本国中的大)跨国公司之最现代化的国际化、全球化运作，典型的体现着信息化的特征，而在紧临这些区位周围的则大半仍然是科技含量不高的汽车、服装、机械、建材等等传统产业，打着深深的传统工业化的印记。然而，它们的确都属于共享同一聚集效应之益的产业群落。再如，象首钢、燕京、卢天化等等企业，其经营的产业都早已是二重人了。其身躯虽仍在传统产业(“纯”传统或改造中的钢铁、啤酒、化工等等产业)之中，但脑袋早已钻到高科技产业中去了。首钢的软件、机器人等等产业的收入已占到一半，燕京其产业重心不要几年，便亦会跨入到生物工程领域了。再如，一个家电产品，先是PC家电，不久又跨进了所谓的“后PC时代”等等，这表明，其本质上不都是信息化+工业化即“信息工业化”了吗？
现在的问题是，我们必须抛弃传统的非此即彼，非A即B，“由一个(旧的)进入一个(新的)”不合今日之事宜的思维方式，真正将自己的思维模式认真、及时而有效地转入到这个看来似乎“非驴非马”的过渡性社会形态——“信息工业化”上来，这儿应顺便交待一句，即使当代世界领航者美国也不能说它已是纯粹的“信息化”经济(社会)了。如若硬要与之比较一下的话，那么，大体上可这样来界定：如果说他们是较发达的“信息工业化”，那么，我国现在则是“发展中”的“信息工业化”。
如果说以上的“经济时代”的认定是可取的话，那么“信息工业化”，这便是中国各类企业正在或已经跨入了21世纪的大背景、大环境定位。是我们的探索、思考、设计、贯彻企业发展战略、管理思路的首位的座标系和基本的平台。这一座标系，这一平台，对于中国企业，对于事实上已进入WTO、已在“与狼共舞”，自己能否成为“狼”已到生死关头的中国企业来说，对于正处在改革，开放已达20多年，正在向市场经济、现代企业制度更纵深推进，作根本历史性转轨转型的中国企业来说，对于以提高加工度为中心之工业化，尚未完成而又要同时跨入以至直取世界IT产业某些制高点的中国企业来说，目标之宏伟，不可谓不伟大；同样，任务之巨大，不可谓不艰难。然而，我们能够不要这些“对于”吗?那简直是掩耳盗铃。唯其如此，我们就必须坚定不移地聚焦于“信息工业化”，倾全力以聚焦信息工业化下的企业发展战略、企业战略管理，以高起点，新思维，大战略来认真、具体而有效地实施企业管理上的革命性变革，积极，认真而疾速地推进企业战略管理领域一系列重大的战略性转变，这是我们应当作出的唯一正确、科学、有效的选择。
现在，让我们把思路展开，较系统、完备而深入地讨论一下，本文聚焦之“信息工业化”——发展中信息工业化之中国——企业战略管理的若干“热点”问题，以本人的尽可能的较深层思考作些分析，供诸位企业家、管理学者同仁们进一步探索参酌。
1.管理模式革命。由传统单向度的工业化企业管理向二重化的信息工业化战略管理过渡。
这是中国企业聚焦信息工业化实施企业战略管理革命的第一重大课题。这一重大课题所谓的企业战略管理模式的革命，其主体内涵和根本要求是：
(1)在企业生产力发展结构上，由单纯以提高产品加工度为主导的传统工业经济生产力发展模式向高科技产业为主导，向以发展不断升级中的传统产业为主体的生产力结构体系过渡。再细点即向之迈进的是一个以发展信息产业为核心，以发展，同时兼顾其它各高科技产业之大信息化产业族群为主导；以发展升级换代中之传统产业为主体的复合生产力结构模式。一般说，这是所有产业、所有企业都必须、必定要走的康庄大道。
(2)在产业大跨度、长时程之跃迁战略设计上，要同时兼顾到由低到高之产业二重化发展组织。从首钢等企业实践看来，应把握的主要之点是：其一，传统产业(钢铁)同高科技业(机器人、芯片等)之科学的整合规则；其二，经一定发展后主营业由传统产业转向高科技产业的走向、脉络和路径；其三，适应这种战略转变相应作出科学决策的时机与策略的升级换代和转代机制；其四，重心应放在质上而不是量上的“填平补齐”；其五，以信息流(数字，网络技术)为整个企业神经系统，进行运行机制改造；其六，科学地选择自己可能发展的高科技产业，并力求同传统产业衔接起来；此外，还要进行全球化运作，制度创新等等。
(3)在适应宏观经济形势、大市场背景的供求战略定位上，要由传统的从宏观(国家)视角向微观(企业)视角转变。正如一个成熟的企业，成熟的企业家永远不对市场说“不”、“顾客总是对的”一样，在每日时都想把产品卖出去的企业看来，企业永远不能认定“市场需求”不足；任何时候，都只能认定“自己供给”不足，这样才能不断进行创新、进行新的产品、技术、市场的有效开发。
2.管理内涵(业态)革命。由单层面的制造加工为主导形式的产业业态向以知识、服务为主导的多元化、多层面业态组合转变。
著名管理大师杜拉克指出：在传统工业经济阶段，“在制造和移动物件的活动中，资本和技术是生产要素”，而在知识经济即在知识和服务性活动中，它们只是生产工具。在这里，如何“更聪明的工作”，便成了“唯一的要素”。(注1)杜氏所说的“唯一的要素”即唯一的“生产力要素”，而作为企业管理的根本内涵“唯一生产要素”之如何选择、整合、发挥作用等等，便面临着一场从工业化形式到信息工业化形式的根本性的革命。这些年来，我们在商业领域，从单纯传统百货店到同时包括超市、仓储商店、专业店、专卖店、便利店和连锁经营等，几乎覆盖所有产业的上网、电子商务、网络化经营的逐步推开，特别是制造业，以至IT产业向服务化倾斜，都属于产业业态革命的范畴。
然而，真正从战略管理上认定，如何才能真正达到杜氏所说的“更聪明的工作”呢?他告诉我们，作为一个重要的战略管理问题，首要的是如何定义我们的工作，任务是什么。其次，谁来干这个工作会更有效率一些。其三，付薪所购买的这项服务的价值是什么。其四，管理人员如何同员工达成伙伴关系。其五，持续不断地学习。
对于处在信息工业化过渡时期的中国企业来说，其重大的战略策略在于“业态形式”即“更聪明”的工作方法，运作机制上的革命和创新。从中国现实情况看来，尤应抓好的是以下几个重要侧面：
(1)在商业(狭义)产业业态革命领域里，必须由形式单一的非定制采购、行政搓合规模化连锁模式向多样化的、定制采购的、品牌功能规模化的连锁经营模式转化。
(2)在总体战略上，应选择“贸工技”之路，不可再硬碰“技工贸”的壁。走“贸工技”的联想的成功，和总希望一步登天，立即攻下奔腾的“芯”的一些中关村企业的失挫，有力地佐证着这一论点。
(3)在如何对待“后发机制上”，应采取多层面思维，不可“单打一”。既要循序渐进，学习国外先进经验，少走弯路，又要在条件允许范围内直取世界先进水平。如通讯，我们即可越过钢缆，直接用光缆通讯，以形成“无专用资产”之累的新型后发优势。
(4)在制造业特别是IT产业进一步发展上，最关键环节之一是由产品经济主导向服务经济主导转变；不应将自己困死在“高尚”、“纯粹”的高科技电子产业里。
(5)在电子商务结构上，要从ERP主导向CRM主导的整个商务运作体系过渡。以CRM为核心业务流程并进而使ERP能同产品——市场联系起来，成为战略资产为根本战略目标。
3.管理运作主线革命。由以资源管理特别是(物质)资本资源管理为主线向以能力尤其是核心能力为主线转变。长期的“单纯”工业化的经济运作实践，使人们只懂得规模经济、只懂得以物质资本投入来获得收益的增加；不懂得范围经济，不懂得以非物质资本投入来增大收益，更不懂得企业资源同企业能力的区分。而今天，作为目标向着过渡的知识经济，越来越要求人们划清能力与资源、核心能力与一般能力的分界线；越来越要求人们懂得，一个企业，关键不在于你有多少资源，而在于你拥有多大的变资源为财富的能力。企业的生命线，企业管理的主线，不在于资源投入的多少，而在于核心能力(核心竞争力)机制的优劣，及其发挥程度的高低。因此，作为过渡时期的信息工业化下的企业战略管理，最为关键的任务在于培育、强化不可以在市场上买到的企业能力，企业核心能力。同时，我们应特别强调，我们的思路，必须更要进一步看到的是，21世纪的企业竞争力、核心竞争力变了。这种正在或已经转轨变型的竞争力、核心竞争力的性质和特点，是我们今天尤其应当把握好的。
首要应当把握的不是量变，而是质变；主要不是“力度”的大小，而是(生产力)性质上的不同。当人家麈战于“价格战”之中时，海尔集团却在其CEO张瑞敏领导下，奋力于自己的“价值战”中。而他们打胜自己的“价值战”的法宝，是自己创造的足以大幅度提高生产力、足以大幅度优化企业核心能力机制的市场链和业务流程再造。
其次，这种新的竞争力、核心能力要求以开发居民潜在乃至未来需求为主，不再是以开发现实市场为主。苏宁也好，国美也好，三联也好，他们当前把首位战略定在抓地盘、抓领域、抓空间上；而且，在同客户关系上，如需要的话，宁可少赚钱，亦要以低价位保住地盘、客户；与之相对应，大作品牌文章。如此等等战略资产的培育、强化，表明其注意力重心早已转到潜在客户甚至未来客户的开发上了。
第三，竞争将越来越要强调货真价实的经营能力，在“所有制歧视”逐渐淡化乃至消失后，一切非经营性能力、竞争力都将被逐出舞台。那些多半因其身为国企而在贷款、用地、税收、人事、销售等等方面得到之优惠、待遇消失后，由此所造成的所谓能力都将瓦解、失去。至此时，真正科学的经营能力，尤其是核心的经营能力的重要性、战略意义便会凸现出来。最近，日本东芝中国地区负责人在谈到中国家电未来十年间竞争情况时说，现在70-80家最终将会只余下四、五家，这在一定程度上，揭示着主宰家电潮流的家电企业只能靠本企业独具的、完全属经营性质的竞争力。
第四，竞争力的国际化必须是国际化的竞争力。否则，只能给别人充当加工基地。
第五，核心竞争力对其第一人格代表的要求日高。CEO在少数旗舰中的诞生，部分龙头企业内高层人士变动，更决定着这一点。
第六，核心竞争力客户主导。
4.管理制度基础革命。由传统的仍未真正彻底政企分开的企业“半官营”、“半民营”机制，向彻底市场化主导的真正民营化机制转变。
企业战略管理，即使在西方，在进行技术、管理创新，特别是要向网络经济、知识经济过渡这样的创新，都必须同时紧密结合进行企业制度创新。而在中国，就尤其应紧密结合进行，抓好根本企业制度基础的革命性变革。中国企业管理的制度基础革命，在进行了二十多年改革、创新之后的今天，取得了重大的进展，但离我们的目标要求仍有相当大的距离。从现在起以至相当长一段时间内，作为企业战略管理制度基础的革命仍然主要是以产权为主线的全面制度创新，大概地说来，要实现如下一些“过渡”。
(1)在剩余索取数上，从多元主体向一元主体过渡。就是说，过渡到一个产权主体即一个“人”身上。这个“人”要么是“法人”(资产经营公司或其它营运公司)；要么是一个“自然人”(私营企业等等)。现在，在理念、在政策上必须明晰的一点是，我们所要的所有者，决不是不能(不管)增值的。而必须是能够保证能使产权增值的所有者。投资大锅饭，分配大锅饭的闹剧、悲剧决不可再演下去了。
(2)在产权内部化(责、权、利统一)上，从利益主导向责任主导过渡。长期以来，把整个改革说成是(现有)利益再分配，不以增值责任为主导，结果形成了部门之间、上下之间、企业之间等等都是唯利是图、是争、是夺；结果是“有利都来抓，有责无人管”的外部性死结。改革至今天，解决“所有者到位”问题的关键在于，以责任为主导，责、权、利统一、使公有产权真正在资本化机制要求的方向上达到内部化。就是说，在观念上，在政策上，在制度上首要的，核心的一条都在于把“所有者责任”主体确立下来。
(3)在股权性质设定上，从“成分论”、“等级制”向同股、同权、同利、“国民待遇”制过渡。必须彻底摔掉国有、法人、个人三级等级制度。所有股权一律改为普通股、干股两种形式，在股份公司内部不同股东之间推行人人平等的“国民待遇”。
(4)在股权结构多元化上，从“一主多元”向“无主多元”过渡。“一主”：国家“一股独大”的局面再也维持不下去了。而所谓“无主”是无“主要(主导)”股东，“国有主导”是国家一家说了算，那就无论如何也摆脱不了传统国企的羁绊。
(5)在“公有制决定”上，从剩余索取权为主导向控制权为主导过渡。长期以来，在传统所有权(索取权)决定一切的传统观念影响下，人们总认为在股份有限公司产权束中，即在剩余索取权(归个别股东，即使国家也是个别股东)、剩余控制权(归股东大会)、经营决策权(归董事会)、经营管理(归总经理)这一公司股权体系中，似乎是个别股东(尤其是“国家这么大”的股东)占主导地位，决定企业“公”“私”性质。实则是大错而特错了。因为在实际运作法则中，只要是“一个人说了算(国家股东也只能是由个别人去表决、投票)，那就必定是“私有制”，只有全体(起码2/3以上票数)股东决定，才是公有制。我们必须走出这一个误区。
(6)在减持国有股份等问题上，要从产权“三合一”向(产权)“一分三”过渡。传统国企产权是生产、生活、公共物品“三合一”的。减持国有股份时，如撤下的国有股本变为“社保基金”，那就不再是资本了。类似的问题要一一解决好。
5.管理互动模式革命。由以企业内部成员互动为主向企业同客户互动为主转变。
凡管理均为一种人与人之间有来有往的互动关系。正如杜拉克所说，团体是趋向保守的，组织则是以创新为其生命力源泉的。传统管理最大特点是，以企业内部互动为主导，为中心。也正因此，企业日益演变成一个背离创新、趋向保守的团体。但又正如杜拉克所说，企业唯一的效益中心是在企业之外的顾客，而在信息工业化这个阶段，在这样一个整个经济日益向以客户为中心，日益向个性化演讲之过渡时期，一个企业若仍然关门自芳，是根本混不下去的。
因此，根据管理学家们的研究，21世纪的企业战略管理，在人际关系的互动结构上，将越来越要求建立并不断优化如下几个卓越的互动模式：
(1)以客户为主导之企业同消费者的卓越互动模式。在日益向知识经济过渡中，随着生活品质的不断提高，随着消费者个性化要求的不断提高，不单为商家、厂家认同的消费者对“顾客满意”度、忠诚度的要求在量上不断提高，而且到一定阶段，其根本性质都变了。就是说，现阶段定位的“顾客满意”，多数是指顾客具体地对一件商品，一种服务本身优劣、高下程度的认同水平，而在向知识经济过渡到一定阶段，这种认同水准将深化到人们的具体生活层面上，即他(她)通过购买获得一产品(服务)而使自己的生活品质、个性化、欲求满足程度等等得以改善、提升。因此，客户中心互动关系将发展到一个内容更新，要求更高的阶段。
(2)以员工为主导的企业“老板”同员工的互动关系。就是说，在知识经济条件下，员工成为知识工作者，人们之间不再存在上下级关系了，组织者、负责人同员工之间的日常互动、双边对接界面，在特性上发生了根本的变化。从管理视点上看：一是“对象”。相互之间是“同事”，不再是“下级”。二是性质。“人力”、“人格”“合二为一”了，因此，即成了所谓“志愿者”了。它是“营销管理”，从“管理者”方面看，是“对方(员工)要什么”，(不再是管理者对员工“要什么”了)。他的价值如何满足，这是管理的核心。是发挥知识工作者生产力所特别需要的管理互动模式。
毫无疑问，中国离这种境界的管理互动模式还远，但毕竟它迈开了向这一新阶段前进的步伐了。
(3)知识工作者自主——自我管理。这种自主、自我管理是上述两种互动管理贯彻到底的必然结果、必然要求。要搞好这种管理，主要应把握如下几点：一是“人力”同“人格”的直接统一，要求自己管理自己。二是扬长避短，重在扬长上。从组织者来说，要把每个成员当专家(事实上也将是专家)来使用。而就个人来说，不管是作业团队要求，还是自己发展都要注意，凡成效低的领域就不要去花更多精力。三是用很多种方法去学习。四是对自己工作定位要准。不能干第一把手不要硬去干。五是贡献，取得成果的关键是明确成果的性质，目标正确。六是良好的人际关系。(注2)
6.管理组织体制革命，由传统的职能(科层)业务流程向扁平化业务流程转变。
在整个信息工业化发展阶段，企业战略管理的组织体制存在着持续的再造和革命。
本文拟以科斯制度经济学、企业合约定义和能力学派业务流程再造等理论为依据，结合海尔市场链、业务流程再造的成功经验和有些企业在业务流程体制构造方面的缺憾和教训，对作为企业战略管理重要内容的组织体制的革命，对它如何从传统的职能(科层)体制向业务流程体制成功的转化，作一些初步的讨论。
欲使业务流程再造获得成功，起码应抓好以下几个关键环节。
(1)必须把产品——市场作为核心业务流程。这是因为只有把企业内部组织和产品——市场战略有效地联结起来，才能使业务流程真正变成具有核心竞争力的战略资产。(注3)燕京啤酒的成功，首要的在于其提高产品质量，研发出新品种的同时，打造出了自己卓越的分销体系，因而获得成功。初步建立了较前卫、较好的业务流程，亦使内部组织同产品-市场连结为一体的业务流程。反之，西湖电子虽也曾于97年和2000年二次在彩电技术开发方面成了整个行业的领航者之一，但由于他们在技术上的推进并未真正体现在市场上，反而为其它家电巨头们打开了受益之门。一个企业的成功，一个企业的受挫均表明，业务流程再造的核心内容、关键环节是产品——市场(客户)部分。
(2)最有效、最科学、最大幅度地解构合约和结合进行市场机制管理功能开发。这便是这些年来由张瑞敏首席执行官主持的海尔市场链、业务流程再造(以至大规模定制)所进行的空前成功的战略创新试验的内在逻辑。当然，也提出了一些待进一步回答和解决的课题。而就已获的成功来说，核心在于市场机制管理功能的具体、有效而科学地开发。
a.三重机制合一的“市场链”。作为全部流程再造的核心机制模块——(市场链)“交易”成为三大机制合一的单元。在这里，S、S、T既是一个交易单元；又是一个资源配置单元；也是一个管理功能单元。这三者的统一，是张首席、海尔人在实践上的一大发现。在S、S、T上下工序、上下业务链(等等)之间周旋索酬、索赔、跳闸，这便使引入内部的外部交易单元企业内部化了。因为有跳闸这一环节，使原本在企业外面完全是开放的，随机性的单元封闭起来了。因此，它便成为企业有计划、有组织进行资源配置的基石了。
b.管理功能开发。对原初仅视为具有交易机制的“市场链”同时又被赋予资源配置功能，这便形成为一封闭系统。因此，就顺理成章地形成了精确的计算功能，以及在此基础（作业或更上层面)的控制功能、组织功能、激励功能、心理调适功能、社会互动功能，作业小组、团队的整合功能，以至于从业务链到作业团队、到管理团队、到整个企业的整合功能。
c.合约解构与签约再签约功能。除上所说外，市场链与业务流程再造在对市场机制管理功能的开发上，尤其表现为解构科斯(企业)、解构合约和不断地多层面、多维度的签约再签约机制功能。张瑞敏说，他要将一张资产负债表变成二万张(海尔员工当时二万人)资产负债表，这便解构了科斯之企业合约，当然，在不同层次上、不同领域中都要相应地解构。另一方面，每完成一个零部件就有一个S、S，完不成或出现什么变故就ST。同时，上一日与下一日，上一周与下一周……的连续又是不断的签约再签约，一次又一次地反复那些功能的持续过程。
(3)“订单”作为整个流程的主线。不论是在每一个岗位市场链或业务流程市场链中，还是在不同流程连结中，均是以客户的“订单”为“目标”、为“指挥棒”、为“驱动力”，这样便用“唯一的效益中心”(顾客需求)将整个企业的业务流程串联起来。这由此便生出了多种机制：一是真正以顾客价值为价值；二是在实现客户价值之中实现自我价值；三是赋予作为机制的SST以“内容”；“订单”成为整个企业运作的主导、中心了。
7.管理文化革命。
管理文化不完全等同于企业文化，但这儿说的管理文化就是指企业文化。它是全部企业管理规则体系中的“高级规则”。企业文化建设是中国企业战略管理至关重要的一大课题。跨入信息工业化阶段的中国企业文化建设，应在培育、塑造尤其是大战略创新上下功夫。在今天，要有效、及时而科学地推进其大战略创新，最关紧要、最为迫切的是坚定不移，持续不懈地实施如下一些带根本意义的“过渡”：
1)从“道”、“德”混—向“道”、“德”分开过渡。
不论是在什么企业，也不论是处在企业战略发展什么阶段，作为管理高级规则之企业文化的培育、发展，始终是以“道”——“道”、“德”状况为灵魂、为主轴的。现在，首位的任务是如何从多少年来的“道”、“德”混一向分开转变。在孔子《论语》中，是这样说的：“志于道，据于德”。显然，“道”是讲的人的志向、价值追求，而“德”是指伦理，人们的行为规范，人们互动关系中应遵循的行为规则。在我们的企业文化建设中，首要应解决的问题是，必须以“道”为首，即“价值观(道)挂帅”，人生第一应确立的是坚定正确的价值观；伦理不能放在第一位。其次，必须克服将“道”淹没于伦理之中或将“道”仅仅简约化为“政治”的倾向。第三，要将不同的价值标准、伦理规则分开。例如基于同一个契约(进厂时同企业签的同一合同)而发生的人与人(岗位之间、工序之间)民事间接契约关系；基于同为国家纳税人而形成的公共(公益)场合下的人与人强制性间接契约关系同市场交易中一次性、直接契约关系，这是三种不同的价值标准和行为规范，应当分开。
(2)从观念转变向理念革命过渡。
理念革命不同于观念转变，前者以创新为主体内涵的思想上的根本变革，不是通常说的观念转变。后者是指人们从已有的一种观念向已有或最多改良(所谓“新观念”之)观念的转化与过渡。理念革命则是以新创造出来的新观念取代相应的过时的旧观念；二者是根本不同的。还有一点，理念革命中之代替旧观念的新观念一般说不只是一个抽象概念的生成，同时，有一个以其为灵魂的实物、事实生成。海尔“小小神童”洗衣机等佳品的诞生，便是一次经营理念革命，是张瑞敏“只有淡季的思想，没有淡季的市场”这一革命性新理念的标的物。
(3)(企业精神定格)从抽象文字、标语口号定格向重大事件、辉煌业绩定格过渡。企业精神(企业价值观)是全部企业文化的核心。这已是共识。问题在于怎么建设、培育，其至关重要的一个操作点是企业精神的“定格”。多少年来，人们似乎总认为，企业精神(文化)的定格就是企业文化学家们经一段调研、总结、概括，用一段恰当、简易、上口好记的文字将其全部精髓表达出来就可以了。然而，万千的事实表明，这是一种幼稚的想法。事实上，那些不断获得成功的企业，其企业文化之所以超凡脱俗，之所以卓而不群，它在定格上的最大特点是：用事实说话(事实是最顽强的东西)，用足以表达企业最辉煌业绩的事件(仪式)来作出企业精神，企业价值观的定格。没有足以给全体员工造成空前思想震撼，真正触及灵魂的正激励或负激励的重大事件——“标准”的仪式，没有足以用辉煌业绩最终作出最充分的“事实表达”，企业精神、企业价值观是难以定格下来的，难以确立起来的。人们只要仔细地、深入地思索一下张瑞敏带领青岛电冰箱总厂(海尔集团前身)全体员工砸掉76台瑞雪冰箱的悲壮故事及其后一系列金牌、大奖等等的辉煌业绩，就可以明了优越的企业精神是怎样定格的。砸76台坏冰箱向世人宣告，在这个企业只有一等品；二、三等品为废品。当二年之后获得金牌时，宣告了这一定格的阶段性完成。
(4)从团体型文化向组织型文化过渡。
前已提到，杜拉克告诉人们，作为变资源为财富的组织，企业同团体是不同的。企业是基于某一战略任务、价值目标而建立的一个组织。它要不断创新，而首要的是一种理念，文化的创新，否则便失去了生命力。而团体不同，即它要求稳定、趋向保守。如国家、企家庭等等。有人认为，企业文化是企业制度的衍生物，是作为企业经营的一种副产品出现的，并非刻意追求结果。这是一种不科学的认定。之所以产生这样的认定，重要原因在于，多年来，在计划经济影响下，中国的企业团体化了，尤其是国有企业，非常保守，极乏创新。它的企业文化当然也是非常保守，“大锅饭”大平均味十足，缺乏活力。现在，要建立真正符合规范式企业制度要求的企业，那就必须使传统的缺乏创新精神的团体型文化向着创新尤其是战略创新为主调的组织型文化过渡。
(5)从“记忆”经验主导型文化向创新再造型文化过渡。
下面将谈到，R&D进入第四代、即不连续的研发创新。企业文化的确是历史的积淀，是累积的文化特质。然而，企业文化真正的生长点，真正的生命主线却在创新尤其是战略创新上。无论是新的营销理论及其实践，还是新的研发理论及其实践，抑或是整个新的企业战略理论及其实践，都告诉人们，在跨入知识经济、再向知识经济纵深推进中，每一个想活下去的企业，都必须不断地进行战略层级上的创新，都必须不断地用自己新优势更新自己曾取得辉煌的旧优势，摩尔全定律就是这样告诉人们的。其实，所谓总结过去，亦是从积淀文化中开发出其中仍可为今天所用的文化特质。
(6)从(人格)要素文化向人格(要素)文化过渡。
向知识经济过渡，就是向以知识工作者为唯一生产力要素，向以知识和服务工作者为主体的经济社会前进。以知识武装为内涵的“人力资本”，将成为最可宝贵的“资本”。成为企业能力，企业核心能力的主要载体。而人们通常所说的“人力”的要素是分为人格(价值追求等)要素与人力(知识、技能等)要素二个部分的。因而，所谓追求效率的企业管理，主要不再是对整个“人”的管理，而主要是对人的知识——在企业中的经营化了的知识——的管理。在这种情形下，企业文化不再是(人格)要素文化，而是一种人格(要素)文化。置身信息工业化阶段的中国企业管理、企业文化正处在这一过渡之中。
(7)从资源文化向能力文化过渡。
必须明了，企业的生产线、设备等等是资源，并不是企业现实的生产能力，真正的企业能力是在企业家、管理层、员工们整合资源，生产产品、出售、赚钱过程中形成的。尤其是一个企业专有的、适合市场要求的、扎根于本企业组织之中的、能获得高于市场平均利润之利润的、能造成可持续竞争优势的核心能力更是如此。向知识经济过渡，在需要这样一种能力的同时，更需要作为这样一种能力之灵魂构架的价值体系和企业文化。
8.营销管理革命。由以企业利润最大化为战略目标向以顾客满意最大化战略目标转变。
正在向着信息化、知识化和个性化疾速前进的信息工业化下的企业，其企业管理越来越把企业营销、市场开拓作为整个经营体系的“核心”和“前线”，越来越把同客户的互动关系、客户对企业、对产品的满意度、忠诚度如何作为其生存、发展的首位指标来看待。而对处在发展中信息工业化的中国企业来说，其主体性的战略任务，就是如何从既往的以企业利润最大化为至上目标向以顾客满意最大化为至上目标过渡。
那么如何实现这个过渡?关键在抓好如下几点：
（1）积极、有效而具体地确立忠诚度战略理念。海尔的“真诚到永远”及其由此导向的超绝的产品品质、卓越的营销、运作、星级服务水准等等之成为其330亿品牌价值中的重要构成部分，都表明，一个企业对顾客最佳、最高忠诚度应成为其最重要的战略理念，因为只有以企业对顾客之忠诚才能换得顾客对企业之忠诚；这一战略理念才是最宝贵的，唯其如此，忠诚度战略之能否确立和持续强化，便是企业营销乃至整个经营运作成败的关键。
(2)积极、有效而具体地实施和推进多层面、多视角的营销策略。在信息工业化过渡时期，对应多层面、多视角市场，每一个稍微大一点的企业都必须深入研究、具体实施，积极推进多层面、多视角的营销策略。以适应不同购买力、不同品位顾客需要，以追求客户满意最大化。一般说，较高层次的是卢泰宏教授提出的侧重于网络经济文化氛围的所谓E营销。这种营销的特点在于突出个性化、一对一、全天候、高效率、低成本，最佳顾客中心定位等等。较中层次、更适应目前中国国情、企情的是张志刚、屈云波等人倡导的“新营销”。这种营销强调以互动式、个性化营销为主流模式，以信息和媒体作为改变经营环境的重要力量，同时突出了整合营销。这种营销特别强调的“补课”，实则为在引进代替式中进行创新。第三种则为不断以创新优势取代过去优势以胜过对手的营销策略。
(3)积极、有效而具体地实行以卓越价值曲线剖视的目标市场“定位”。这些年来，国内外企业，尤其是集中度最高的，作为领航产业的家电企业之间一再狼烟四起，大打“价格战”。打得是那么惨，结果“价值曲线”趋同，大家都一样，万人齐挤独木桥，实际上根本脱离了顾客需要，都卖不出去了，大量库存。这怎么能谈得上顾客满意，又到哪里去获得满意最大化呢？当然这并不是说，到典型市场经济条件下就不存在激烈的“价格战”了。而是说，现在的(如家电行业这样的)价格战打得太非理性。说“非理性”首要是指，众多家电企业脱离顾客需求打“价格战”，掉进了“价格竞争”陷阱。就是说，众多的家电企业，在客户家电需求上，没有真正做其需求价值曲线的透视。就是说，他们虽然也进行市场细分了，进行目标市场细分了，但并未能真正深入地分析不同客户群之不同的特定的需求曲线，也没仔细考察一下自己眼下可能给出的供给曲线，更未考虑在二者市场相遇，讨价还价之后又能形成的实际交易价值曲线。这当然是不成的。
(3)积极、有效而具体地构造开发潜在需求为主导的企业营销结构模式。现今中国企业，无论是制造业企业的营销部分，还是销售商，多数企业，其注意力的重心仍仅停在现实需求上，对潜在需求考虑的少，至于未来需求，则更是处于其视野之外，这就是为什么大多数厂家、商家库存太多，产品滞销，如何压价也难出手的经营策略上的原因之一。科学的营销模式应当是，以潜在需求为主导，现实需求——真正的现实需求而非过时的需求——为主体，小部分其它需求为补充。当然，这里最急迫需要的是开发潜在需求的能力。
9.企业R&D管理革命。由间接市场相关向直接市场相关转变。
网络化经济、个性化需求的最大特点之一是产与销、供与求之间的“零距离”。而这一要求之真正实现，便是其“订单”进入企业，一个重要特点便是R&D即企业“技术”研发创新同身处企业外的客户之生活方式创新的具体的对接。而这一理想的得以实现，则必须在中国企业为货真价实之技术创新主体的基础上，实施不连续创新的第四代研发体制，以使企业的产品生产、经营运作由间接的市场相关过渡到直接的市场相关。然而，实事求是地讲，现在就能直接实行第四代R&D的企业是少数，多数企业办不到。当然，这决非说他们不可以小步快跑，或在某些方面作跨跃式发展，甚至(极个别企业)“一步登天”。
然而，问题在于，一般地说，多数企业又如何去推行第四代R&D，以实现企业研发由间接市场相关到直接市场相关的这一场革命呢？
(1)抓二头，以目标市场主导R&D。长期计划经济及其微观主体传统国企的一大“后遗症”是市场观念薄弱。改革、开放以后，虽有明显进步，但多数企业仍然仅仅停留在就销售谈销售上，并没能真正使目标顾客的需求直接同企业的研发对接起来。因此，当前亟为迫切的任务是，如何使企业的R&D直面市场。或者，干脆顺过来，径直以客户产品需求定技术研究内容，即整个企业运营重心放在抓研发与营销两头；这二头又以后者为主导。
(2)抓业务流程再造。以客户“订单”为整个流程的“主宰”。如上所说，海尔市场链等企业组织结构形式的成功范例告诉我们，最直接，最具体反映着客户需求的“订单”是整个企业运作流程的主线，是作为企业“唯一效益中心”的顾客“价值”的唯一标的物。因此，抓“为订单”生产而不是“为库存”生产的实际经营运作，特别足以使之形成一种特定机制的卓越业务流程的建造，是又一根本战略举措。
(3)抓主导设计，进而打造最能形成核心竞争能力的设计体系。第四代研发，作为不连续创新模式，其特定技术轨道得以形成的关键是能出现主导设计和新的产品平台，并进而(结合其它条件)形成企业核心能力体系。否则，这种新轨道设计是短命的。所谓主导设计，是“在一个产品族中的主导设计，是获得市场认可的‘设计’”，这种主导设计是你能否发展成为市场领导者的“最终生成点”。在计算机发展史上，为什么曾经是技术性能非常优越的苹果电脑未能成为计算机产业龙头，而是后来的IBM的PC机登上了榜首呢?关键在后者有主导设计，前者无主导设计。这雄辩地证明，只有抓住主导设计才能形成真正的企业核心能力体系。
（作者系中国海内外企业家交流中心副主席，北京开达经济学家咨询中心常务理事，中国发展战略学研究会副理事长）
