爱华网经理们经常问自己一个问题：公司中多少业务是交由别人完成的？管理界流行的答案是：很多。于是，在这项答案引导下很多公司将部分业务通过外包转移出去。这是通常的答案，但这个答案是否正确，尤其是对于你来说，就值得考虑了。
很多管理行家，包括Charles Handy、Tom Peters、 Michael Porter、 Gary Hamel、和 C.K. Prahalad，都一致认为公司应该专注于自己擅长的领域，紧紧把握核心竞争力，至于核心业务以外的事情就交给其他公司去完成。
然而，通过外包的方式增强核心竞争力，遇到的挑战也越来越多。沃尔玛(Wal-Mart)便是一个新近的例子。Nicholas G. Carr在Business 2.0杂志中写到，沃尔玛的“超人之处并不仅仅在于供货链管理、定价、销售推广、区位选择客户服务，更重要的是善于将这些因素紧密揉合在一起。通过外购完成部分业务，是饮鸩止渴，短期内可以刺激生产力，但长期来看，却侵蚀到了公司经营的核心特质，甚至是赢利能力。”
另外，如果在管理自己属下的员工时你都已感到精疲力尽了，那么在外包过程中管理那些外部人员，其难度更会十倍于此。很多亚洲公司正努力砍掉冗员，同时也意识到了外包所带来的管理挑战了。苦于无法控制外包公司，他们已经收到不少客户不满抱怨了。
实际上，核心问题不是公司在哪些方面表现突出，而是公司如何将不同方面的竞争力有机地结合起来。关键在于确保公司各部分，如生产和市场，有机的联系在一起，发展集合型的核心竞争力，而不是一味笼统地强调公司的核心竞争力。
发展集合型核心竞争力对中国企业具有特别的实际意义。首先是满足中国企业想把规模做大的热望。为了迅速把规模做大，许多企业都对主业进行分散经营，虽然效果不佳，似乎仍然矢志不改。这里涉及到多元化经营、核心业务和核心竞争力三者之间的关系问题。法合管理咨询有限公司上海办事处总监潘满德把它归结为以下三个方面：
许多公司不清楚自己的核心竞争力何在
因此，也不会分析多样化投资经营是否有利于公司的核心竞争力 不管是否有利于提升公司的核心竞争力，许多多样化经营项目都是在没有充分评估前提下匆匆上马的。因此，集合型核心竞争力能够更好地解决多元化经营与核心竞争力的关系问题。
其次，集合型核心竞争力有助于创造中国的世界级品牌子。亚太客户关系管理学院院长殷生说道：“很多中国公司认为，‘生产伟大的产品’是一种强大的竞争力，而许多外国公司则重点强调“使人们相信他们的产品是伟大的”是他们的竞争优势。看一看运动鞋。中国企业制造出最好的鞋，但是却以只占最终售价一小部分的价格，卖给了强势品牌的拥有者，而且，整个世界也不知道这些‘伟大的制造商’的名字是什么。“因此，我向中国制造商提出的问题是：你怎样才能走出别人的阴影？在我看来，这就是核心竞争力：它不只是关于如何生产出好产品——它是要让全世界相信你所提供的是非常好的产品。你把好的研究与开发成果投入到工厂里，但更重要的是，你把令人印象深刻的品牌带到了市场。”
