爱华网战略管理是指对一个组织的未来方向制定决策和实施这些决策。它大体上可分为两个阶段：战略规划和战略实施。
战略规划包括以下方面的决策：
（1）规定组织的使命 （2）制定出指导组织去建立目标、选择和实施战略的方针 （3）建立实现组织使命的长期目标和短期目标 （4）决定用以实现组织目标的战略战略实施是指以下方面的决策：
（1）建立实现战略的组织结构 （2）确保实现战略所必要的活动能有效地进行 （3）监控战略在实现组织目标过程中的有效性组织的使命
一个组织的使命包括两个方面的内容：组织哲学和组织宗旨。所谓组织哲学，是指一个组织为其经营活动方式所确立的价值观、信念和行为准则。国际商用机器公司前董事长小Thomas J8226; Watson（华森）论述了组织哲学的重要性，他说：“我的论点是，首先，我坚信任何组织为了生存并获得成功，必须树立一套正确的信念，作为它们一切方针和行动的前提。其次，我相信一个公司成功的最主要因素是其成员忠诚地坚持那些信念。最后，我认为如果一个组织在不断变动的世界中遇到挑战，它必须在整个寿命期内随时准备变革它的一切，唯有信念永远不变。”
华森阐述了国际商用机器公司的哲学：
① 尊重个人。这虽然是一个简单的概念，但在我们公司，它却占去了管理者在部分的时间，我们在这方面所作的努力超过了其他任何方面。 ② 我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服务。 ③ 一个组织应该树立一个信念，即所有工作任务都能以卓越的方式去完成。所谓组织宗旨，是指规定组织去执行或打算执行的活动，以及现在的或期望的组织类型。明确的组织宗旨，有关键性的作用。没有具体的宗旨，要制定清晰的目标和战略实际上是不可能的。此外，一个组织的宗旨不仅要在创业之初加以明确，而且在遇到困难或繁荣昌盛之时，也必须经常再予确认。
Robert Townsend（汤塞德）把Avis Rebt-A-Car(艾维斯汽车租凭公司）的宗旨表述为：“我们希望成为汽车租贷业中发展最快、利润最多的公司。”这一宗旨规定着艾维斯公司的经营业务，它排除了该公司开设汽车旅馆、航空线和旅行业务的考虑。
当John D.Rockefeller（J.D.洛克菲勒）想出建立标准石油托拉斯的主意时，他的宗旨是要在炼油业中形成垄断，他不惜采用种种挤垮竞争对手的手段，从而在很大程度上实现了这一宗旨。
规定组织的宗旨是看它与顾客间的关系，在这方面Peter Drucker（P.德鲁克）曾有描述：“要了解一个企业，必须首先知道它的宗旨，而宗旨是存在于企业自身之外的。事实上，因为工商企业是社会的细胞，其宗旨必须存在于社会之中。企业宗旨的唯一定义是：创造顾客。”
因此，要确定一个组织的宗旨，就得首先确定它现有的和潜在的顾客。在确定现有的顾客时，需要回答下列问题：
（1）谁是顾客？
①顾客分布于何处？ ②顾客为何来购买？ ③如何去接近顾客？（2）顾客购买什么？ （3）顾客的价值观是什么（即顾客购买商品时他或她期望得到什么）？在确定组织的潜在顾客时，需要回答下列问题：
（1）市场发展趋势及市场潜力如何？ （2）随着经济发展，消费风尚的改变，或竞争的推动，市场结构会发生什么样的变化？ （3）何种革新将改变顾客的购买习惯？ （4）目前，顾客的那些需求还不能靠现有产品和服务得到充分满足？ 在决定组织的宗旨时，需要考虑的最后一个问题是：组织的经营业务是否适当？是否应改变其经营业务？制定战略方针 方针是指导组织行为的总则，它概述了建立目标、选择战略和实施战略的框架结构。从逻辑上说，方针应来自组织的哲学。例如，Thomas J.watson（华森）在说明了国际商用机器公司的哲学后，对该公司的一个方针作了如下概述：“开放方针—公司的每一雇员都有权力向他愿意找的任何人（包括最高层管理成员）讨论他所关切的管理活动或决策方面的问题。”方针有助于确保组织中的一切单位按相同的基本准则来行动，也有助于组织内部各单位之间的协调和信息沟通。方针的制定受到若干因素的影响。一个重要的因素是政府的法规在许多方面制约着组织的行动，诸如竞争、产品标准、定价、雇人方式、工作条件、会计实务以及股票保险。为了引导雇员们遵循所有的这些法规，组织应制定其方针。竞争对手的方针也影响组织的方针，在诸如员工工资、福利及工作条件等人事方针上更是如此。
在制定方针时，需要考虑的一个极为重要的问题是，方针应有助于成功地实现组织的目标和战略的实施。最常见的情况是，方针来自组织的历史、传统和早期的事件。环境状况和组织目标的变化会导致组织方针的重新评价，以确定它们是否仍然适用或应加以改变。
长期目标和短期目标 长期目标规定着组织执行其使命时所预期的成果，它通常超出该组织一个现行的会计年度。长期目标不能含糊和抽象，它是特定的、具体的和可以衡量的结果，如果组织要成功地实现它的使命，就必须取得这些成果。 组织目标因组织及其使命而异。尽管各组织的目标差异较大，但一般不外乎以下几类：①盈利能力；②为顾客、委托人或其它对象的服务；③雇员的需要和福利；④社会责任。大多数组织在建立长期目标时可以考虑以下的项目：
㈠ 盈利能力：用利润、投资收益率、每股平均收益、销售利润率等来表示。
㈡ 市场：用市场占有率、销售额或销售量来表示。 ㈢ 生产率：用投入产出比率或单位产品成本来表示。 ㈣ 产品：用产品线或产品的销售额和盈利能力，开发新产品的完成期表示。 ㈤ 财力资源：用资本构成、新增股、现金流量、流动资本、红利偿付和集资期限等来表示。 ㈥ 物质设施：用工作面积、固定费用或生产量来表示。 ㈦ 研究与创新：用花费的货币量或完成的项目来表示。 ㈧ 组织结构与活动：用将实行的变革或将承担的项目来表示。 ㈨ 人力资源：用缺勤率、迟到率、人员流动率或有不满情绪的人员数量来表示。 ㈩ 顾客服务：用交货期或顾客不满程度来表示。一个组织一般不会在所有这些项目都定有自己的目标。一般而言，凡在其成就和成果直接影响组织的生存和繁荣的那些方面，都需要建立长期的目标。
长期目标必须支持组织的使命，而不是与之发生冲突。它应清楚简洁和尽可能定量化，并且应足够详尽，使组织成员都能清楚地知道组织的意图。长期目标应遍布于组织内所有重要的部门，而不要局限在某个领域。不同的领域的目标可以相互制约，但它们应协调一致。而且，目标应该是动态的，可以随情况的改变而调整。
短期目标是执行性的目标，其时限常在1年以内，是管理者用来实现组织的长期目标的。短期目标应来自对长期目标的深入评价，这种评价应按照各目标的轻重缓急顺序进行。顺序一旦确定，即能建立短期目标以实现长期目标。
组织内各部门、各单位的长短期目标应以整个组织的长、短期目标为依据。组织中任何层次的长、短期目标必须从属于上一级的长、短期目标，并与之协调。这样的目标体系就能确保所有目标的一致性（相互不矛盾）。
