爱华网多元化经营的好处在于可以带来“协同效应”。集团总部的基本职能就是发掘和实现这种“协同效应”。在这个意义上，集团总部并不只是一个“花钱”的成本中心，它还可能创造价值。多元化经营的潜在优势可以归结为集团总部可能创造的价值。
当然，集团总部“花钱”是注定的，能否创造价值却是不确定的。为此，集团总部需要有清楚的定位，不做不该做的事情，做好应该做的事情。
一、企业集团价值创造的两个层次
按照制度经济学的说法，公司和集团都不过是一种“内部化”的制度安排，即把原来通过外部市场交易的东西变成组织内部协调的对象。通过把提供一种产品或服务的交易流程“内部化”，产生了公司。通过把一些不同公司之间的交易“内部化”，产生了企业集团。“内部化”的目的当然是希望获得比从前更大的价值。如果一个集团可以支配和控制更大规模的有效资产，那么其本身也就具有价值。集团经营的目标是：现有资产的保值和增值，以及提高这些资产的影响力和支配更多资产的能力。
企业集团的价值创造可以分成两个层次：一是投资项目或业务本身带来的价值；二是这些投资项目或业务之间的“协同效应”带来的价值。第一层次的价值创造发生在子公司层面，在这些投资项目或业务独立经营时已经存在。第二层次的价值创造只能发生在集团层面，这些不同的投资项目或业务之间可能存在关联和互动，因此可能带来它们独立经营时不存在的价值。
显然，第二层次的价值是真正反映集团必要性之所在，也是集团总部应当关注和解决的问题。在这个意义上，集团总部的价值并非来自直接参与具体业务和具体项目的经营，而是发现和维持这种“协同效应”，创造第二个层次的价值。
二、“协同效应”的本质和实现形式
人们在讨论多元化业务的时候，总是鼓励“相关业务”的多元化，批评“不相关业务”的多元化。这里蕴涵的道理是，相关业务的多元化可以带来协同效应，不相关业务的多元化不会带来协同效应。至于什么是相关或不相关的判别准则，并没有定见。
管理学界试探着提出了“供应链的联系”、“技术联系”、“相似的管理技能”等准则，但是没有统一的解释。有许多关于相关性业务取得成功或不相关业务导致失败的案例和评述，但似乎给人的启示和事前的预见性不足，反而有“事后诸葛亮”的感觉。没有相关性准则，人们便不知道应该把一些什么样的业务“内部化”，从而获取协同效应。
这些年来，随着市场的不断完善，又出现了一个与“内部化”相反的趋势，叫做“业务外包”。目前全球业务外包市场的一个趋势是，许多公司把业务中更加完整的部分外包出去。业务外包实际上就是回归到“市场化”。于是，一些按照传统的相关性准则可以“内部化”的业务，按照现在的准则应当“业务外包”。另外，还有一些企业另辟新径，绕过了多元化经营，通过“战略联盟”来获得协同效应。
事实上，考察业务相关性的一个更基本的准则是“价值创造”。也就是说，如果同时经营两个产品或两项业务时，公司价值大分别经营时的两个公司价值之和，就是具有业务相关性。简言之，1+1>2。这个准则的好处是反映了相关性的本质，具有更宽的内涵和更大的包容性。“价值创造”准则提醒我们，业务相关性与我们通常按照“行业”或“部门”分类的结果可能完全不同。比如，新闻媒体和娱乐、图书出版和体育，这些原来似乎不相干的业务现在可能具有相关性。
能够带来价值的相关性可以有许多具体的例子。“资源共享”就是一种最为普遍的相关性。通过对信息、知识、技能、客户的共享，不同业务可以降低成本，增加各自的价值。这种情况在金融服务业最为普遍，近年来银行、证券、保险业的许多交叉产品就是资源共享的例子。
“纵向一体化”是一种“传统的”相关性。在市场不够完全的情况下，把上下游产品的供求关系内部化，可以避免供货的不稳定，也便于控制质量和技术标准。这种情况在制造业较为普遍。
“保护性产品”与“被保护产品”之间也具有相关性。“保护性产品”是“防火墙”，可以阻止或延缓竞争对手的进入，维持“被保护产品”的丰厚利润。比如，瑞士制表公司SMH推出低端的“斯沃琪”手表，保护着高端产品“欧米茄”、“浪琴”、“雷达”的地位。
“客户偏好的联系”也是一种可以利用的相关性。把满足客户偏好的两项业务结合在一起，比如某一产品的销售和维修、文学作品的小说版和电影版、超级市场和加油站，可以为双方带来价值。这种相关性在迪斯尼公司的主题公园、卖座大片、卡通出版物等家庭娱乐业务中得到了最广泛的应用。
“提高市场支配力”的方法是指收购相邻业务领域的企业，以保护自己的市场份额。比如，一家地方性铁路公司与当地的一家公共汽车公司合并，一家超市连锁店收购一家经营不善的电影院，以防被竞争对手买走。
创造价值的反面是破坏价值。一方面，如果把一些原本不存在协同效应的业务硬扯在一起，不仅增加了管理成本，而且可能破坏它们在独立经营应当具有的价值。另一方面，即使多元化业务之间潜在着协同效应，也不一定能够将其转变为现实的协同效应。也就是说，这时的集团总部也不一定创造价值。即使创造价值，如果总部的管理成本大创造的价值，在经济上也是不划算的。
总之，只有当集团总部创造的价值大于它所增加的管理成本，总部才是有价值的。这是设计总部功能的一个基本准则。
三、集团总部的一般职能
具体来说，集团总部的主要职能应有以下5个方面：
1．战略设计。即确定整个集团持有一个什么样的业务的组合，对某一领域的进入、退出和时机提出建议，并发掘和建立带来“协同效应”的经营方式。
2．资源配置。资源配置包括确定组织架构和内部交易两个方面，目的是建立恰当的组织和配置人力资源实施战略，通过内部交易(比如转移定价、合理避税、内部贷款或担保)来扶植某些需要快速成长的业务。
3．资本经营。单一业务的公司一般直接关注产品市场，以保证自己的经常性收入。企业集团也要关注自己的产品市场，但更应当关注资本市，为，通过资本市场的运作来获得资本性收入。
4．业绩管理。监控集团整体业务状态和财务状况，考核子公司经营计划的执行情况，决定薪酬政策。
5．外部公关。集团总部应对集团的品牌和声誉负责，与新闻媒体、中介机构、政府管理和监管部门、股东和债权人、客户群和供应商、所在社区保持良好的关系。
上面说的是集团总部的一般职能。集团总部正是通过履行这些职能来创造价值的。由于多元化经营模式的不同，集团总部各项职能的侧重也会有所变化。 “事业部模式”和“旗舰模式”是多元化经营的两种典型模式。对于多元化业务的行业差别较大的集团， “旗舰模式”用的较多。旗舰子公司是一块“包装”完好的业务，在产品市场上具有竞争力和影响力，在利用资本市场上也更为灵活。
