爱华网内容摘要:企业战略策划是当今策划界、实业界一个相当重要的研究课题。对企业战略策划进行理论上的探索和实践经验上的总结，即具有学术价值，又对实际工作具有指导和借鉴意义。出于此目的，笔者对企业战略的重要特征，企业战略策划在企业整体经营管理策划中的地位，企业战略策划的基本要素以及如何搞好企业战略策划等方面做了较为全面的阐述，并提出了一些有针对性的，具有应用价值的观点和看法。
关键词：企业 战略 策划 研究
企业战略策划是当今策划界与实业界一个比较热门的话题。许多著名的策划人如王志纲、朱玉童、叶茂中、孔繁仁等，在其论著中都有一些颇具特色的论述。但由于“策划学是一门没有学科的学科”（王志纲语）。因此，关于策划学中的一个重要课题之一--企业战略策划的理论体系目前还未真正建立起来。至于各家流派其发表的论著也大都是仁者见仁，智者见智。当然，企业战略策划虽然目前都还未形成规范的学科理论体系，但是其不同的论著，不同的见解以及由此而产生的一些理论与实践上的争论，却活跃了当今策划界与实业界。对中国策划业的发展来说，起到了很好的促进作用。鉴于此，本人打算就自己从事企业战略策划六年来的实践经验加以提炼总结，并试图形成自己的一套企业战略策划方法与理论体系。同时，在这里本人也想借此机会，首次公布自己六年来企业战略策划的心得，并期待与同行们进行切磋交流，从而获得策划专业技术上的进一步提高。
一、企业战略的概念及其主要特征
在研讨企业战略策划之前，我们有必要先来了解一下企业战略的含义，以及它在企业整体经营管理中的重要特征。
（一）企业战略的含义
企业战略是指企业在市场经济竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。
（二）企业战略的重要特征
1、企业战略具有全局性。这是企业战略最根本的特征。企业战略以企业的全局为研究对象来确定企业的总目标，规定企业的总行动，追求企业的总数量。也就是说，企业战略的重点不是研究企业的某些局部性质的问题，而是企业的整体发展。这就提醒企业在整体经营管理中要以企业战略为目标，关注全局、关注整体。
2、企业战略具有长远性。这是指企业战略的着眼点是企业的未来，是为了谋求企业的长远利益，而不是为了求得眼前的利益。有效的企业战略可以避免企业经营管理的“短视症”。
3、企业战略具有纲领性。这是指企业战略为企业确定了发展方向和战略目标，同时以原则性和概括性的规定，对企业全体人员起到强有力的号召和引导作用。
4、企业战略具有抗争性。这是指企业战略是企业在竞争中战胜对手，应付外界环境的威胁，压力和挑战的整套行动方案。它是针对竞争对制定的、具有直接的对抗性。企业战略的抗争性作用在企业的整体经营管理中容易激发起全体员工的斗志和士气，从而保持团队旺盛的“竞争力”。
总之，企业战略的上述特征决定了它在企业整体经营管理中起着非常关键的作用。可以这样说，在企业战略没有确定之前，任何企业战术都无所谓好坏。正如一句英国谚语：对于一艘盲目航行的船来说，任何方向的风都是逆风。
同时，从以上特征还可以得出，企业战略是一项非常复杂的决策分析活动，制定起来难度非常大。它要求谋划者和决策者必须具备相当高的素质和运筹决断水平。
二、企业战略策划在企业整体经营管理策划中的重要地位
就策划而言，企业整体经营管理策划中涉及到许多要进行策划的项目内容。如现在流行的企业CIS策划、广告策划、营销策划、融资策划、管理策划、新产品上市策划以及本文谈到的企业战略策划等等。然而就策划本身对企业的决定性与重要性作用来讲，本人认为企业战略策划是企业所有策划项目中的重中之重。
企业战略策划在企业整体经营管理策划中占有十分重要和特殊的地位。其重要地位具体表现在以下方面：
1、企业战略策划是企业整体经营管理策划中的核心。可以这样说，一切企业战术策划、项目策划都得围绕企业战略策划来做。在没有完成企业战略策划之前所做的各种企业战术策划、项目策划都有可能是徒劳无功的，甚而至于有时可能是“南辕北辙”的。打个比方，一个生产消毒面巾的纸品企业，它的策划首先应该是如何适应竞争激烈的市场，开发出更多可供不同细分市场需要的产品的企业营销战略策划。至于某一类面巾的成本如何降低、生产效率如何提高等这一类策划是应该在企业营销战略策划确定下来之后才应该做的生产策划和成本降低策划。而且就是做，也一定要围绕企业营销战略策划来做。譬如：成本降低策划，如果某一类面巾成本降低到再降下去就有可能影响产品的使用功能时，那么这种策划就得停止了。否则做下去，就是无用的，甚至是有害的策划。因此可以说，企业战略策划是企业各项战术策划的核心。其它策划都是在战略策划的基础上展开，并且时时要围绕它进行的策划。
2、企业战略策划是企业整体经营管理策划的重点和关键。如同做任何事情一样，要想取得成功，就得抓住事情的重点和关键。抓住重点和关键，就可以取得突破性的进展，就可以起到事半功倍的效果。企业整体经营管理策划一样，只要抓住企业战略策划这个重点，把企业战略策划首先做好，做到位，那么接下来的各种战术策划和项目策划相对而言就容易得多。而且成功的系数也大得多。换句话说，只要企业战略策划这个大方向是正确的、科学的，那么即使接下来个别战术策划不是特别成功，也不会对大局造成多大影响的。这就是所谓的“大江东去，波涛滚滚，虽然个别河段泥沙阻塞，但始终阻挡不了奔流向前的大趋势”效果。企业战略策划有时也形同此理。就好比一个贸易公司，在九十年代中国房地产即将火爆的时候，果断介入房产开发业，取得十分骄人的经营业绩一样，它所做的投资战略策划就是十分成功的。之所以成功，道理就在于它抓住了九十年代房产大环境、大市场这个企业战略策划的重点和关键。这就象一位商界名人说的那样：“一个企业的战略方向准确了，就好比乘上了一列高速飞驰的经济快车”，省事得多，也省劲得多。名列中国房产十大名盘的成都置信实业就是这样的例子。置信实业公司由当初几百万的贸易公司发展成了今天拥有几亿资产的，在全国房地产界有较大影响的房产开发企业。置信的成功，首先得益于其董事长杨毫先生当初所做的正确的投资战略策划。
3、企业战略策划是企业整体经营管理策划中的“指向标”。企业战略策划主要是帮助企业回答以下一些关键的、带有方向性的重点问题。如“我是谁？”“我从哪里来？”“我将到哪里去？”“我将如何去？”等问题。因此，企业的各类经营管理策划都必须看清企业战略策划定下来的方向。任何偏离企业战略的战术策划，就是方法再好，再绝妙，也都是无用的策划，而且还可能是有害的策划。好比柯达公司，它的战略定位策划原本是一家专业提供各种优质感光器材的世界级公司。它的各类经营管理战术策划就都必须以这个战略定位策划为指向标。然而柯达公司的历史上曾有过收购巨型药业公司的经营策划，最终以亏损几十亿美元后转让出去为结局。可见企业的战略策划一旦确定下来，在没有特别的优势出现时（如市场优势、人才优势、管理优势等），一般最好别做擅自变动企业既定战略的策划。否则，偏离了经过企业历史验证的正确的“指向标”，再精彩的策划也可能给企业带来灾难。
三、企业战略策划的基本要素
这一问题，应该说涉及到企业战略策划的主要内容这一专业策划技术问题。目前，国内各大著名的策划公司及其掌门人在其公开的演讲中，只是偶而谈及到一些不成体系的言论。国际上著名的战略管理咨询策划公司麦肯锡、罗兰贝格等对此也讳莫深入。我想大概是出于商业保密吧。不然，麦肯锡公司怎么会对客户的战略咨询收费动辄是上百万美金呢！诚然，企业战略策划技术有它的保密性，又特别是含金量很高的成功的企业战略策划技术！但就是在这种状况下，企业战略策划做为一门学问，仍然可以从许多成功的案例中发现它的策划秘诀。同时，企业战略策划也是一门实战性很强的学科。许多策划技术可以从实践中摸索和总结。这里，笔者本人结合自己六年来在多个不同类型企业做战略策划的成功经验谈一谈自己对这个问题的看法。笔者本人认为，企业战略策划内容主要包括有四个方面的基本要素。那就是：第一，一定要制定一套科学务实的经营战略策划；第二，一定要制定一套运作高效的管理战略策划；第三，一定要制定一套极具激励作用的人才战略策划；第四，一定要制定一套具有强大生命力的，并带有鲜明个性特色的企业文化战略策划。以上四个方面的基本要素，笔者把它称之为“企业战略策划的四大法宝”。为什么把这四个基本要素称之为“四大法宝”呢？因为经过笔者的实践检验，大凡运用以上四个要素进行企业战略策划，成功的系数可达到八至九成以上的把握。不仅是笔者本人对此深有感触，就是对其它著名的大型战略策划案例，仔细一分析它的策划基本要素，也会发现它们大都暗合这“四大法宝”所包含的“黄金要素”的全部或其中部份。
那么，为什么成功的企业战略策划主要包含这四大核心基本要素，而不是其它要素呢？
经过仔细分析研究，我们就会发现，一个企业的成功，首先它的经营战略必须是正确的。经营战略主要解决的是企业“做什么”这个重大问题的。其次，它的管理战略必须是具有高效率性质的。管理战略主要解决的是企业“怎么做”这个问题的。第三，它的人才战略必须是具有激励作用的。人才战略主要解决的是企业事情“谁来做”这个问题的。最后是企业的文化战略。成功的企业，它的企业文化必须是具有强大生命力的，并同时带有重大鲜明个性特征的。企业文化战略主要解决的是回答企业“我是谁”这个在竞争中明确定位的重大问题的。现代策划中往往又因此把它归结到企业的品牌战略策划上去。另外，以上四大基本要素中，前三个基本要素都是为回答最后一个要素“我是谁”做铺垫的。就好比IBM、可口可乐、海尔等企业，它们的经营战略、管理战略、人才战略等成功了，将这些成功战略中蕴含的深刻道理上升到一种哲学的高度，并由此形成一种企业独特的价值观，再把这种价值观抽象成一种具有代表性的设计符号。那么最终展现在广大消费者面前、大众面前的就是一个个极具个性的、鲜明的、并具有强大生命力的著名企业品牌。因此，可以说，企业战略策划只要解决好以上四大核心基本要素，并明确这些要素的内在联系，那么成功的企业战略策划是可以学得到的，也可以做得好的。
当然，做为一门知识密集、技术密集的高智慧专业来说，仅仅了解企业战略策划的基本要素是不够的。作为专业的企业战略策划人士，还必须掌握这些基本要素的具体内容是什么，以及它们之间的相互联系。根据本人的战略策划实践经验得知，这四大核心要素的基本内容及其相互关系主要体现在以下几个方面：
1、就企业的经营战略来说，它的基本内容主要包括：产品与市场领域、成长方向、竞争优势和协同效应。这也是安索夫著名的企业战略管理要素内容。这四个方面的基本内容可以在企业中产生一种合力，形成企业的共同经营主线。在做企业经营战略策划时，首先应当从产品、技术以及市场营销等方面的类似性，为企业确定出一条共同经营主线。这是企业战略策划中十分关键的内容，也是十分重要的第一步。
2、就企业的管理战略来说，它的基本内容主要包括：组织系统、指挥系统、联络系统、检查反馈系统、预算计划系统等。它的特点是必须密切配合企业的经营战略特征来制定。服务于经营战略并服从于经营战略。
3、就企业的人才战略来说，它的基本内容主要包括：人才的选用和招聘、培训、激励等。目前，多数学者将它归类为管理战略之中。如国内著名的《A管理模式》作者刘光起就是这种观点。但在本人看来，与其说一些企业的成功得力于它的战略成功，还不如归根到底说它的成功应该得力于它的人才战略成功。这样的例子在商界比比皆是。如拯救克莱斯勒公司的亚柯卡，复活IBM的郭士纳，让通用公司成为美国经济“火车头”的韦尔奇等等。可以这样说，一个企业的成功都可以归结为这个企业关键的人才战略的成功。因此，本人把它做为一个重要要素单独列出来。
4、就企业的文化战略来说，它的基本内容可以一言以蔽之，就是做好企业的CIS系统策划。CIS系统包含三大部份：MI系统（理会识别系统）、BI系统（行为识别系统）、VI系统（形象识别系统）。企业文化战略的策划其实在相当大的程度上就是搞好企业CIS战略策划。这已被业界多次成功的证明过。关于CIS 的具体详细内容，可以查有关这方面的专著，本人在此就不另行赘述。
四、如何做好企业战略策划
如果说企业战略策划的四大基本要素谈到的是企业战略策划所包含的主要内容问题，那么如何做好企业战略策划则主要是研讨企业战略策划怎样围绕这四大要素或其中某一个要素进行策划的方法论问题。
根据本人的归纳和总结，要做好企业战略策划，必须牢牢把握以下两个大的方面：
（一）、企业战略策划者在运用四大要素进行策划的过程中，一定要坚持寻找并坚持运用正确的、科学的战略策划方法。这是如何搞好企业战略策划方法论的第一个大的方面问题。关于这一点，笔者有以下五个方面的深刻实践认识：
1、要有深入的调查研究做支撑。
“没有调查，就没有发言权”。毛泽东的这句至理名言，运用在企业战略策划方法上同样是真理。制定企业战略策划方案之前，必须要经过严格的、科学的、深入仔细的调查研究。没有深入的调查研究做支撑，企业战略策划方案就如同建立在没有事实依据的主观臆想之上。这是企业战略策划之大忌。成功的企业战略策划方案在制定之前，一定是经过了详细周密的调查与研究的。这如同军事上打仗一样的道理。做决定之前，一定要经过认真的、周密的敌情侦察与我情摸底。之所谓“知已知彼，百战不贻”，就是这个道理。成功的企业战略策划者都有这样的感受，做好了前期深入的调查研究工作，许多后期重要的、精彩的战略策划方案自然而然会隐隐约约了然于胸。余下来的工作只是想办法如何把它具体化、完善化和可操作化。总之，一句话，做好了前期的调查研究工作，企业战略策划可以说就成功了一半。
在这方面，笔者有深刻的实践体会：
一九九六年六月，笔者出任一家小型私营企业成都恒达食品厂的企划部主任一职，负责该厂的整体发展战略策划和主导产品“达恒毛”豆粉的四川市场营销战略策划。接手这个工作之前，这个食品厂现状如下：企业总人数包括该厂厂长与其夫人在内只有10人；生产车间仅300平方米；生产设备只有几千元一台的热合机两台、封口机两台，余下的就是一些打包小机械、小天平秤、铁撮箕和大木缸等手工器具；生产的产品主要是水磨豆粉和纯豌豆粉两个系列；生产方式就是从农民处收来成批的散粉，然后把它包装成小袋装的豆粉产品；当时月产量是500件，月销售额是一万元左右。这个企业可以说是小得不能再小的私营企业了。但是因为它的厂长毛长明先生一心想发展，而且还冒着给我本人比以前单位高三倍的收入风险，请我负责他企业的全面发展战略策划。盛情难却之下，我接受了生平第一个企业战略策划案的挑战。但是，当策划合同签下来的时候，我一冷静思索，还真感压力不小，这样小规模的企业究竟如何做战略策划，说老实话当时心里还真没底，不过唯一有底气的是自己参过军，在军队受过了军事文化熏陶，加之到地方后又在专业广告公司干了半年，熟悉市场调查、广告策划等行销管理知识。于是乎，我把军事学和广告学两门学科知识结合起来，走出了策划生涯中关键的第一步。不是说“商场如战场”吗？既然是战场，就得按战场的规矩办。先进行“侦察”。“侦察”什么呢？一是“侦察”主要竞争对手的情况；二是“侦察”企业产品消费者的消费行为。第一项内容通过调查，发现恒达食品厂的主要竞争对手有两个。一个是成都城东干杂包装厂，另一个是成都青羊调味品厂。这两家生产的产品跟恒达厂一模一样，规模也差不多。次要竞争对手就太多了，二十几家。（因为豆粉加工投入少，工艺简单，风险较小，又有可观的利润，因此做这一行生意的小型企业很多。）当然，既然是“火药味”很浓的商战侦察，也就少了了对主要对手的企业负责人年龄、性格、经营策略等一一详细了解。这样一周工作下来，成都豆粉市场的竞争状况心里基本就有谱了。接下来第二项内容是调查消费者的豆粉消费行为。共设置抽样调查的问卷300份。调查问题涉及到成都豆粉消费市场总量，该厂产品的市场占有率，品牌知名度，以及竞争对手的市场占有率，豆粉市场消费习惯，消费趋势，促销方式，消费者收入状况等二十三个疑问点。最后得出的结论是：99.12%的家庭用豆粉，说明豆粉是居家必备品；相对市场占有率方面，恒达厂“达恒毛”豆粉占26.84%，其它竞争对手都未超过10%~20%的比例。说明当时恒达厂市场是走在前列的，这是优势。（这也是当时毛长明先生想让企业继续发展壮大的原因之一）。但是竞争对手加在一起共58.36%的比例，这说明竞争对手对市场冲击力是相当大的。另外，调查的结果还表明，消费者一般在各地农贸菜市与零售干杂铺进行购买。也有很多人愿意到有名的商场去购买。如“红旗商场”等；市场总需求方面，整个成都市月豆粉消费总量约280吨。恒达厂就是达到每月300件计，也才每月54吨，市场总体占有率也才仅为19.2%。这说明豆粉市场对恒达厂来说值得大力开发；其它如价格方面，豆粉的配料成份方面以及品牌知名度、消费者购买豆粉时间、频率、购买潜意识、有关媒体收视率、阅读率、消费者个体构成情况等方面都进行了一一详细的调查与研究。
上述两项重要的调查工作做完以后，接下来就是更重要的企业各方面情况综合分析了。（麦肯锡公司管这叫“商业增值分析”。）
第一、企业内部情况综合分析。经分析得出当时该厂是一个近乎“作坊式”的加工型小食品厂，这是其劣势之处。优势是它已具备一个中小型企业发展的雏型。而且其老板本身也有想干点大事业的劲头和相应的基本素质。第二、企业的外部市场竞争环境综合分析，得出该厂是一家与同行相比发展得较好的小型企业，有成功飞跃的坚实根基。加之当时同行实力都相差无几，又无大的“恐龙型”食品厂家进入该领域，因此竞争来说，将来相对还不会太凶险。如果恒达厂这方先行一步，可能就会很快超过竞争对手一大截。一句话，市场竞争环境有利于恒达食品厂。企业整体策划，切入的正是时候。第三，企业消费市场调查的综合分析，得出成都地区豆粉消费市场很大。市场总毛利超过300万。如果能占到市场的30%，也有近80万的毛利。说明这个市场是值得大力开发的，尤其对小型食品企业来说是这样。（这点后来得到了印证。）另外，通过分析还发现成都地区豆粉市场不规范，不成熟。有许多小厂家竞争这个市场，搞得很乱。市场缺乏名牌产品、名牌厂家。这是一个巨大的创牌机会！（这点在后来实践中也得到了印证。）
通过以上各方面调查研究与综合分析之后，恒达食品厂的企业整体发展战略策划方案总思路已经隐隐约约在笔者的脑海中出现了：“以现代行销策划手段推进恒达厂的整体全面快速发展。”确定下这个总思路后，笔者就开始为恒达厂进行全方面的策划与包装。首先，针对豆粉企业普遍是“作坊式”管理的不规范状态，对恒达厂进行了现代企业组织架构设置，增添了必要的职能人员，并明确了各岗位人员的责任制和激励机制。其次，结合企业自身情况导入了CI部份内容。尤其是在企业形象识别系统VI方面下了很多功夫，如企业标志、标准色、标准字以及信封、信笺、票据、车身、广告牌、销售门市、厂房、职工着装等方面统一导入企业识别系统。最后，根据市场调查有针对性地制定了产品行销策略。特别是强调了产品质量要稳定，产品包装要精美。价格方面提出在有广告支持的前提下走中、高档路子，以塑造品牌。具体策略上以高档价格产品托品牌，低档产品杀市场，中档价格产品赚利润。渠道方面以各批发市场为龙头，同时进攻各片区批发部、贸易公司、商场、食堂等渠道。促销方面，主张在厂庆时间召开各地区经销商联谊会。同时更重要的是运用了少花钱，多出效益的新闻公关手段，如找记者写行业调查文章，赞助成都商报的热点新闻栏目和市政府的公益活动等等，再配合各地农贸菜市的营业推广活动……不到四个月时间，恒达厂的销售量就由原来每月500件上升到了3000件以上。一年时间下来，其企业实力由以前的300平方米租用车间变为买下占地15亩的新建标准厂房。重要员工包括司机一律配上手机。（当时是1996年。）业绩优异的片区销售员还配上了摩托车。企业发生了质的飞跃，由一个“作坊式”的小型食品加工厂，一跃而成为成都食品界有一定规模的豆粉业的龙头老大。在四川市场，“达恒毛”当年就已成为家喻户晓的名牌豆粉调味品。
2、要密切结合企业自身可利用的资源状况。
俗话说：“吃饭穿衣量家底”。这句话用在企业战略策划上也有相似之处。策划界常有这种现象，某某策划大师给一个企业做战略策划时，方案看起来十分精妙、独到，而且目标之高远，志向之远大，但是企业实施起来总是半天摸不着边。不是感到虚无缥缈，就是实施起来寸步难行。出现这种情况，实质上就是策划者本身没有注意到被策划的企业自身可以利用的资源状况。而成功的企业战略策划一定是密切结合企业自身可以利用的资源来说话的。“有什么条件打什么仗”。（就是创造条件也要在现有的条件基础上进行创造！）企业战略策划方法上讲究的就是这种科学性和严谨性以及客观现实性。
关于这一点，笔者在为成都巨龙办公家具厂做策划与管理时深有体会：
二零零零年七月份，笔者应邀出任成都巨龙办公家具厂的常务副总经理一职。全面负责该企业的发展战略策划和整体经营管理。（成都巨龙办公家具厂创办于一九九四年，是成都家具界最早做办公转椅、沙发产品，且赚了很多钱的企业之一。但是到了九八年、九九年，企业效益急转直下。做转椅、沙发的企业一下钻出了二十多家。产品价格一跌再跌，最后到了企业在生产维持线上挣扎。）接手这家企业的时候，该企业已经在投资转向做民用真皮沙发和布艺沙发了。询问巨龙厂的老板黄永巨先生为什么要转产做民用家私，他说：办公家私竞争太激烈了。他巨龙厂的一把大班椅从1500元降价到800元，浙江人就敢降价到600元！我问他：“你敢保证你做民用家私就不会遇到杀价竞争吗？换句话说，你有确保巨龙厂转产民用家私成功的企业资源吗？”他反问我：“家私企业成功的企业资源是哪些？”我给他认真地列出来：健全的销售网络、持续研发新产品的能力、吸引消费者指牌购买的品牌、高素质的人才队伍、精细生产制造的能力等等。他看了我列出的企业资源要求后当时半天没有做声。于是，我建议他暂停全面转产民用家私的想法，先一起来研究分析企业自身有无把办公家私做成功的企业资源。事后，我亲自主持了该企业的全面调查研究。在汇总分析企业各方面综合情况时，我发现巨龙厂虽然当时遭遇到了经营困难，但仍然有好几个方面的优势：一是巨龙厂历史沉淀下来的可观的现金资产和大量的债权资产；二是有相当一批比较稳定的老客户销售网络；三是有一批比较熟练的生产技术工人队伍。这三者都是让家具企业起死回生的很重要的资源。当然，仅有这些资源还不够。通过调查，我发现巨龙厂的办公家私产品之所以走下坡路，原因主要有两个。一是产品单一，款式较少。遇到竞争对手低价仿冒，往往就没有应对的其它款式产品。二是办公家私市场当时缺乏品牌产品，产品同质化严重。顾客不知道哪种产品好，往往只看外观差不多，就以谁价格实惠而决定成交。针对这两者，巨龙厂自身在没有重要人才加盟时，的确是束手无策。但恰好本人在加盟巨龙厂之前做过两个大型的民用家私企业品牌战略策划和新产品开发战略策划。这一来，巨龙厂所缺乏的品牌策划资源和产品研发资源被本人补上了。有了企业自身可供利用的有效资源，企业战略策划方案和全面经营管理方案大框架，自然而然也就出笼了。“以品牌为先导，引进现代企业经营管理模式，力争在未来3-5年把巨龙公司建设成一个年销售额达3000万以上的西部著名的现代办公家私企业。”有了这个大框架，接下来就是把方案思路转为变革行动了。变革的第一个步骤，砍掉民用家私产品项目，调整企业整体经营管理班子，设置办公家私新产品研发部门--技术开发部，走专业化的现代办公家私之路。变革的第二个步骤，举行企业CIS形象识别系统工程公开招标，并邀请中国设计委员会副秘书长陈小林先生、四川大学美术系教授罗能健老师等设计界专家做为设计评委，为巨龙厂量身定做一整套漂亮的CIS识别系统，全力打造巨龙厂的专业现代办公家私品牌新形象。变革的第三个步骤，在家具批发集散地成都八一家具城设立装修精美、气派的大型专业化精品办公家私展厅，辐射西南各省、地（市）、县经销商，并推广巨龙办公家私的特许专卖店行销计划。三大变革步骤加上针对性和激励性很强的薪酬体制，结果不到半年时间，巨龙办公家具厂就实现了扭亏为盈。同时，这件事情还让办公家具界的成都同行们为之一震。当他们陆续看到巨龙厂的品牌专卖店在西南各省、地（市）、县市场建立起来，并发挥着极强的竞争力时，他们都惊呼：巨龙又飞起来了！
3、要始终运用 “系统工程”观念来进行统筹。
“系观工程”观念来缘于“系统论”。“系统论”是二十世纪人类思维观念和方法论上最伟大的发现之一。举世瞩目的三峡工程、探索月球的阿波罗计划，这些都是“系统工程”观念统筹运作成功的典范。“系统工程”观念要求我们做任何事都要考虑得很周到、很全面。因为事物本身是一个整体，动一动其中某一部份，对事物的其它部份以至整体都会有影响。这就是“系统论”所包含的“迁一发而动全身”的道理。“系统工程”观念要求我们做企业战略策划时，要把企业方方面面的对企业战略有影响的因素都要考虑进去，拟定方案时要把企业方方面面要做的事情都要考虑周到，以免在实施方案的过程中顾此失彼、丢三挪四、主次错位。“系观工程”观念的重要性打个最形象的比方就好比传统节目中的“舞龙”一样，要求各部位必须相互配合，全面照顾。几十米、上百米的长龙，要舞起来，非得龙头、龙身、龙爪、龙尾等部位全都要很协调地动起来。否则，长龙是舞不转的。而且就是勉强舞起来，也不好看。相反，如果参加舞龙的所有人各部位都配合得很协调，只听一声“起”，长龙舞起来，上下翻腾，活灵活现，精彩之至。
这方面，笔者感受最深的是在成都美尔坚实业总公司工作期间为该企业所做的经营管理战略策划。
一九九八年三月份，笔者被聘为成都美尔坚实业总公司董事长助理一职。全面负责该公司的发展战略策划，并协助该公司董事长进行全面经营管理。上任伊始，我就很快发现自己每天和该公司董事长张小芒先生在充当企业的“消防队员”。美尔坚实业总公司当时下属有四个企业：美尔坚广告公司、美尔坚钢木家私厂、美尔坚玻璃深加工厂以及美尔坚销售分公司。每天不是这个企业有问题，就是那个企业有毛病。我被动地跟着张小芒先生在各个企业间奔跑“救火”。一个月下来，各个企业的情况虽然掌握不少，但是我觉得长此以往这绝对不是管理办法。于是，我向张小芒先生表达了我的看法。他说他也一直在为这事犯愁，但就是没有找到更好的办法。既然是这样，我想接下来我这个董事长助理就应该出主意了。
首先，还是老办法，调查研究。先全面调查研究下属企业常见的问题与毛病，以便找出症结，对症下药。我做了一段时间的专门统计，并仔细进行了归纳，发现该企业这一时期问题的症结主要就在于组织机构不健全。换句话说，就是企业组织系统建设有问题。不但总公司如此，（当时所谓的总公司实际上就是一个董事长办公室，我和张小芒两个人）。而且下属各企业也是如此。当时分子公司（厂）只有副总，没有一把手。同时配套的其它部门下属企业也没设置。于是，我建议：一是增设总公司必要的职能人员，如董事长秘书（负责行政管理）、副总经理（负责重大公关活动）、总会计师（负责财务管理），加上我这个董事长助理（负责企业战略策划与经营管理策划）连同董事长（负责全面管理与决策）一起构成了总公司经营管理高层班子。二是下属各分子公司（厂）设立厂长（总经理），进行充分授权，并增设必要的职能部门。如销售分公司增设了市场策划部，钢木家私厂增设了产品研发部，广告公司增设了市场调研部等。日常总公司对下属各企业的管理和监控主要是通过每月任务指标考核和财务严格审计。该办法经过几天的开会讨论，很快被全部采纳下来。两个月以后，企业各方面运作迅速正常起来，总公司再也不象以前那样到处“救火”了。抛开了日常繁杂的具体经营事务，总公司人员腾出了时间转向诸如“人才战略、新产品研发战略、营销战略、财务战略”等重要的问题思考了。同时，张小芒先生通过此事也认识到企业经营管理工程要进行“系统工程”建设的重要性。在接下来的美尔坚企业全面发展战略策划和经营管理战略策划中，张小芒先生给予了本人极为密切的配合。在当时美尔坚未来三至五年的战略规划中，本人设计了这样一张战略蓝图；“迅速增设美尔坚沙发制造厂，强化钢玻家私生产企业，砍掉经营不景气的广告公司，走专业化的家私研发、生产、销售之路，力争三年以后年销售额上亿元，成为西南地区最大的著名民用家私企业之一”。为了实现这张战略蓝图定下的宏伟目标，本人又为美尔坚企业做了全方位的、系统的战略策划。如组织管理战略、人才战略、品牌与企业文化战略、财务战略、产品研发战略以及董事长张小芒先生本人的自身经营管理素质提高战略等，都进行了系统、周密的策划。由于策划方案贯彻实施到位，取得的效果是很显著的，九八年，美尔坚企业当年实现销售额3200多万元，产品畅销西南地区。美尔坚商标当年被评为成都市著名商标。企业被评为“成都市政府打假保名优重点企业”。九九年，美尔坚企业实现销售额6400多万元，产品走向全国市场。美尔坚商标被评为“四川省著名商标”，产品被评为“四川省名牌产品”。并一举通过了IS09002国际质量体系英国皇家质量认证机构颁发的UKAS证书。二零零零年初，高中学历的张小芒先生通过两年来的刻苦学习拿到了四川大学的工商管理硕士研修班进修结业证书。
4、要抓住重点和关键之处，着力营造企业的核心竞争力。
著名策划人王志纲先生对策划打了个比喻，他说策划有点象中医，中医讲究辩证施治，治病要治根治本。而西医则是把人的身体当成一部机器。针对某一部位患病来说，采用的方法是头痛医头，脚疼医脚。最后，他主张，在中国，企业的策划最好还是中西医结合，且以中医方法为主。应该说，这是一个很有见地的比喻。从医学观点来说，稍有中医临床诊断经验的医生都会有这种类似的经历。譬如一个病人，他说他头晕、脑胀、食欲不振、腰膝酸软。按西医的办法，头晕脑胀可以开诸如治神经衰弱一类的药；食欲不振，可以开健胃的药；腰膝酸软可以建议做理疗搞按摩。这些处方应该说都有一定效果的。但是可以肯定的说，它绝对见效慢，而且还会有病情反复的可能。因为透过这些表面现象，仔细一查病根，可能原来才发觉它的病根是由肾虚引起的。那么按照中医辩证施治的道理，补肾这个时候才是关键。只要把肾补好了，其它症状也就自然消失了。这就是中国传统中医讲究的治病要治本，要抓住重点和关键的道理。从策划的观点来说，其实，企业战略策划与这也有很大的相似之处。现实生活中，举凡有企业要求策划师给它做战略策划的，无不是企业本身遇到重大的经营或管理类难题。这就好比一个企业它患了病，要求策划师给它医治一样。好的策划师因为有丰富的“临床经验”，他会透过诸多表面现象去认真仔细地诊断企业背后真正的“病根”在哪里。他不会被企业的许多表面现象所迷惑，而会找出企业“致病”的真正关键的和重点的“病因”，然后再“对症下药”，这样就会起到事半功倍的效果。
在这方面，笔者也有深刻的实践体会。
九六年，笔者本人接手恒达厂的整体发展战略策划。事后，如果说它很成功的话，也只是因为本人抓住了该企业的重点和关键：那就是在一个传统的、落后的初级调味品加工行业中，在一个极度渴望发展壮大的小型食品企业里，首先使用了一整套现代行销策略和方法。恒达厂卖豆粉，其它几十个厂也在卖豆粉。但是他们做梦也不会想到：恒达厂在用一整套连当时“达能”、“统一”等食品巨头都还在认真研讨运用的现代整合行销手段！这就是恒达厂战略策划成功的关键！其它象本人负责战略策划过的美尔坚总公司与巨龙办公家具厂，也都是一样的道理。它们之所以能够被本人在那个时间策划成功，原因就在于本人抓住了这些企业在这些时间关键的和重点的因素。如果说美尔坚总公司战略策划成功，也只不过在美尔坚企业最突出的问题“管理战略”上策划成功。巨龙办公家具厂战略策划成功，最主要就是在企业最关键的，也是当时办公家具行业中经销商反应最强烈的“品牌战略”上策划成功。抓住了这些企业最主要、最关键的问题，把它们策划好了，其它问题自然而然也就迎刃而解了。而且，通过这样做，更重要的是把每个企业的核心竞争力营造出来了。什么叫企业核心竞争力？依照本人的理解，那就是在某个时间，某个地域，某个企业所拥有的某项关键性资源是当时其它企业所不拥有的，或者说即使其它企业拥有，但它拥有的资源也不如这个企业好。这就叫企业的核心竞争力！九六年当时成都豆粉行业中恒达厂的现代整合行销，九八年当时成都民用家具业美尔坚的现代企业管理，二零零零年当时成都办公家具业巨龙厂的品牌行销，如此等等，这些都是当时、当地行业中其它的企业所不具备，或者说即使具备，但相比起来也赶不上以上这几个企业过硬的关键性和重点性的资源。
5、要有切实可行与细致入微的实施细节方案和督导措施
如果说一个成功的战略策划包括调查研究、制定方案和实施督导三大步骤的话，那么，实施督导这一块，在实践运用中应算是三大步骤中占一半份量的内容。调查研究、制定方案做得再好，如果没有切实可行与细致入微的实施细节与督导方案，那么前期所做的所有工作都有可能功亏一篑。特别是在策划这个行业，客户邀请你给他企业做战略策划，事实上就等于他承认策划师比他高明。而且更有甚者，许多企业在邀请策划师给它做战略策划时，企业本身就已经存在严重的经营管理问题。这个时候，企业上下对策划师或者说策划师团队寄予了很大的希望。如果策划师本人或者团队在前期调查研究、制定方案做得很漂亮，在实施细节与督导上失了手，以致于方案没有取得阶段性成功，那么接下来可能就是毁灭性的结局：所有制定的战略方案将有可能被停止实施，策划合作关系将有可能被立即终止。这种现象，在中国目前的策划业中表现得特别明显。“策划如同在走钢丝”，“策划如同在动心脏手术”（王志纲语）。来不得半点马虎和粗心大意。这种小心谨慎不仅表现在调查研究与制定方案上，而且也表现在方案的实施细节与督导上。根据笔者的经验，为了确保被策划企业战略方案的执行成功，有时不得不在细节执行这一块下很大的力气。这一点又特是针对国内目前中小企业而言，更是方案执行胜于方案的制定。
关于这方面，笔者策划过的以上三个比较成功的案例中，每一个案例都有这种深刻的体会。而且还特别让人感到吃惊的是：这三家企业的老板普遍对战略方案的敏感度远不如方案细节执行成功后敏感度。换句话说，与其说笔者本人在这三家企业战略策划成功，还不如说在这三家企业的各个阶段战略细节策划与执行很到位，从而赢得了企业主的信任，很顺利地接下去开展战略策略方案统帅下的各种战术策划与执行方案。譬如恒达食品厂，当我把该企业的整体战略策划思路谈出来的时候，恒达厂的老板毛长明先生并没有对此表现出多么地兴奋。反倒是实施企业战略策划方案中第一个项目内容：“厂庆七周年庆典及经销商联谊会”成功后，他才一再地反复翻阅本人所制定的企业整体发展战略方案，而且表现出极大的兴趣。在这里，“厂庆七周年庆典及经销商联谊会”是该企业战略策划方案实施细节中很关键的第一步。有了关键的第一步成功，接下来才会有继续实施战略方案所必需的支持和信任。也正是因为这第一步实施细节很重要，本人在这个策划项目细节实施中倾注了极大的认真和仔细。譬如大的方面，从会议主题的命名，会场的选择，会场的布置，客户各单的拟定与邀请，毛长明先生的发言稿撰写、会议的时间安派等本人亲自把关；小的方面，从场地服务员的筛选，主席台上鲜花的摆放，摄影摄像人员的配合，赠送客户礼品的包装等本人都一一过目。特别是为了确保服务到位，笔者本人和毛长明先生还特地先期在这一家场地试做举行了一个小型宴会。待验证的确服务、环境都不错时，才将会场的场地安派在这家大酒楼。美尔坚企业也是一样，战略策划方案框架定下来后，第一个实施的细节项目就是人才招聘。为了确保人才招聘成功，本人从招聘广告的撰写，报纸广告发布时间的选定，应聘人员的接待、考试、录用审查以及薪酬的制定等，都全方位、认真仔细地加以把关和督导。特别是招聘结束时，为了感谢多位竞聘分子公司总经理的社会各界人士，本人还策划并实施了在成都著名的餐饮名店“银杏酒楼”举行“美尔坚分子公司总经理招聘答谢宴会”。此举为美尔坚赢得了良好的声誉和口碑效应。也从此奠定了本人在美尔坚公司做战略策划的领导地位。至于巨龙办公家具厂，它的战略策划方案实施中第一个关键的细节项目内容是商场装饰工程社会招标。建立大型精品办公家私商场是本人为巨龙厂所做的战略策划方案中的一个重要内容。实施这个项目内容，该企业财务部开始预算整个工程至少要花80万元。然而经过本人的精心策划和实施督导，最后该工程从招标到完工只花了近50万元。而且整个招标活动实施得非常规范和严谨，没有留下任何扯皮和商业纠纷事情。通过实施本策划，巨龙厂不仅达到了“杀价”节约企业资金的目的，而且还广交装饰工程界的朋友，为企业以后的办公家私配套合作（装饰公司许多在装饰办公楼，他们可以向甲方推荐某品牌办公家具）打下了人际关系基础。本人也正是因为此方案的实施成功，从此与巨龙双方走向了更为密切的策划合作关系。
当然，本人以上所叙述的都是战略策划方案中很重要的一环“开局策划”方案的实施与细节督导。其实，开局以后，每一阶段的策划案执行同样讲究切实可行与方案的细致入微。并不是说开局策划细节实施仔细很重要，而一旦取得信任，后期实施细节就不认真了。从某种意义上说，后期实施细节更要小心谨慎，因为策划方案大量花钱正是在取得企业主信任后的第二个阶段。如果稍有不慎，实施细节出现重大失误，一是企业损失惨重，二是策划者本身也会名誉扫地。因此可以说，调查研究与战略策划方案做得再好，如果方案细节上的实施和督导把握不好，这也一样容易引起失败的结局的。有句话说得好，“成也细节，败也细节”。在企业战略策划方案的细节实施和督导上，正应了一句话，那就是“魔鬼藏在细节中”！
（二）企业战略策划者在运用四大要素进行策划的前提条件是自身要有很高的综合素质和超强的专业素质。这是如何搞好企业战略策划的方法论的第二个大的问题--有关策划者自身素质的关键问题。
关于这一点，笔者有以下两个方面的认识：
1、成功的企业战略策划者必须要求是企业通才。也就是说企业战略策划者自身必须要求有很高的企业综合素质。企业战略策划包括了企业很多重要的内容，如战略环境分析、战略目标的设定、公司战略、竞争战略、职能战略、战略评价与选择、战略实施和控制等八大部份近百个分支项目内容。涉及到政治、经济等宏观因素和企业自身经营管理如市场定位、产品研发、生产制造、营销广告、人力资源等微观因素。这就要求企业战略策划者本身要精通企业全面经营管理。要掌握有关企业全面经营管理的各方面知识。熟悉企业全面经营管理的运作程序和要领。而且，根据笔者的实践经验，仅掌握以上企业经营管理的各方面知识还远远不够。一个成功的企业战略策划者，还必须了解和掌握诸如谋略学、运筹学、军事学、易学、心理学、人工智能学、生命科学等人文学科和自然学科，以及信息论、系统论、控制论、耗散结构论等先进的思维方法和科学知识。从某种程度上说，企业战略策划者首先要是一个博采众家知识的“杂家”。这样，在为企业做战略策划时，才能站得高、看得远、眼界开阔、思维活跃。
2、成功的企业战略策划者还必须要求是具有特殊天赋与才能的企业专才。这就是说企业战略策划者自身必须要有战略分析、战略制定和战略督导实施方面的特殊天赋与才能。其中尤以战略策划天赋和才能最重要。而这一点，事实上并不是任何人都具备的。就即使经过最严格的培训也无济于事。世界著名的调研公司盖洛普公司就曾在调查中发现过：不是任何人经过充分培训，就能想做什么，做成什么。当然，这并不是说搞企业战略策划是一件高不可攀的事情。而是我要说的是有志于做企业战略策划的人，首先要对自己有一个比较清醒的认识。（这也是个人战略策划很关键的一步，战略分析。）如果自己有商业分析的天赋，同时还有构思中长期发展战略方案的才干，那么接下来强化训练自己的战略策划思维和技术就成了很重要的课题了。目前，有关企业战略策划的专门技术与思维方式的公开教材很少。但在最近几年成立的WBSA（世界商务策划师联合会）的教材中有一些专门的论述。同时在当今世界各大著名学府的MBA教学案例中有许多有关企业战略策划的精彩案例。另外，中国古代还有许多著名的谋略家、战略家的光辉思想可以启迪我们的战略策划思维。
总之，如果说对企业战略策划者要求是一个通才，是因为这样可以使他的企业战略策划方案有专业广度的话，那么对企业战略策划者也要求是一个专才来讲，则是因为这样可以使他的企业战略方案有极强的专业深度。有了过硬的专业广度与深度，企业战略策划者自然就具备了当今社会公认的科学正确的“T”型知识结构，而牢固深厚的“T”型知识结构正是一个潜在成功的企业战略策划者所必须具备的最重要的基本素质之一。
