爱华网三、给“资金流”加速，挖掘沉淀的利润
在相当长的一段时间里，企业经营者对于财务的关注的排序，是资产负债表第一，效益表第二，资金流量表第三的。这是一种因企业规模扩张过分关注负债，而轻视企业自身运营的所导致的结果。“资金流”对于企业，犹如血液之于人体，无论外在看起来多么健康魁梧的身体，血液突然不能畅通了，生命也就走到了尽头。就企业经营而言，在企业的各个运营流程中，资金流可能是最重要的了。
当企业老板把利润的增长，目光集中在市场销售增长和压缩成本上时，很少有人能关注企业里沉淀的或老牛拉车式的“资金流”。这里所说的资金流，不仅仅限于财务的概念，而是企业里所有占用和使用资金的流程。企业所需资金的借贷，并非易事，而靠规模创造效益，也将面临着市场的压力和管理上的困境。然而，当我们眼光向内，关注企业资金流时，我们可能会为混乱而大吃一惊；我们更会为清理和加速资金流所带来的效益，而双眼放光。
这是一个企业的实例（因涉及商业秘密故隐去背景）。某企业去年年底的财务显示，企业实际总资产为3158万元（其中80%以上为流动资产），负债率仅为19%；全年收入为1537万元，净利润为355万元，销售利润率为23%，净资产收益率为10%。这是一个看上去效益还似乎不错的中等偏上的企业。企业老板目前正急着筹措资金，目的是想由此大幅度提高企业的效益。
然而，实际进到企业内部，发现的问题却是令人吃惊的！截止到去年底应收帐款为1476万元，占总资产的47%；存货为1287万元，占总资产的41%；营运资金为2516万元，其中货币资金只有150万元。难怪老板感到了资金上的巨大压力。然而，他解决问题的方法，是去借贷而不是去挖掘公司里沉淀的资金流。这家企业面临的问题，已不是资金和效益的问题了，而是企业可能会因大量的资金沉淀和死帐，而导致企业倒闭的严峻问题。
我们几乎可以肯定的说，假如上述企业能够有效解决应收款，并减少库存和库存周期，它的效益的提高不会低于10%。联想的一个统计总结，更能说明资金流的整合与加速所带来的直接的效益。联想通过一体化的客户关系系统、产品研发系统、供应链系统等手段，系统合理调动企业人、财、物资源，到2000年库存平均余额9。63亿元计，与1995年相比，节省资金21亿；资金成本以6%计，相当于一年降低成本1。26亿元。不可谓效益不显著。
而海尔通过流程改造，则更是在取得了销售上升而成本下降的巨大反差。未进行流程再造前的1999年，海尔实现销售收入268亿，库存资金15亿元，销售资金占用率为5.6%。而改造后的2000年实现销售收入406亿元，比上年超了138亿元，而库存资金反而降为7亿元，销售资金占用率降为1.72%。海尔由此所获得的“收益”远非如此。企业逐渐的实现零库存，意味着为客户的服务更加的快速和准时，由此所获得的客户的增长，可能比简单的市场营销，还要来的稳健和扎实。
企业的资金流，一是要“流”，二是要合理的“流”，三是要合理状况下、最小成本最大收益的“流”。资金流几乎会涉及到企业从原材料的购买，到产品最后销售终端用户手里的全过程。而几乎每一个过程中，都有可能发生资金流的“不合理”甚至是“沉淀”。实现资金合理有效流动的方法有很多，从企业生产源头的集中竞价采购、到中间环节的准时制生产，最后到客户的信誉等级管理等等，方法不一而终。企业规模越大，流程越复杂，资金流的沉淀和不合理性就越大，但同时，企业可能由此挖掘出的“隐藏”的利润也就越多。
