爱华网四、给“肥胖”的资产瘦身，健康本身就是效益
企业如同人的成长一样，总是要慢慢长大的。然而，当企业从创业期走向成长期，它确实是长大了，但同时往往也“长胖”了。注意：此处说的仅仅是“长胖”了，而非长成熟了、长健康了。这种“肥胖”，是由企业资产的扩张和膨胀，而导致企业组织、人员、结构一系列的臃肿。企业就是这样的矛盾体：一方面企业因获利动机和抵抗风险，必须要成长；而另一方面，成长中资源的不协调和矛盾，又有可能导致赢利下降、甚至是遭遇倒闭。
成长中带来的企业资本“肥胖”，最有可能的因素，是企业漫无目的的“贪吃”，鱼和熊掌都要兼得，结果是消化不良、肥胖浮肿。企业管理层次增多、规章制度林立；决策过于复杂、行动缓慢；企业内部矛盾增多、协调困难；所有这些都可能会直接导致企业管理难度上升、管理成本加大、赢利随之减少。这个问题的解决，首先有赖于企业要问自己“我究竟想要什么”的企业战略，其目的是企业的健康成长，而简单的资本减肥并非就是健康。
现在大家都知道万科是成功的房地产公司，然而，可能很多人不知道的是，万科曾是中国最大的蒸馏水厂，1993年前的万科，大约涉足了１３个行业，有人戏称“万科除了黄赌毒不做，其它什么都做！”。万科“贪吃”的结果，就如其董事长王石先生曾说过的：“怎么吃进去的，还得怎么吐出来！”。1993年后的万科，根据其战略开始了逐渐的资本减肥历程，不但从房地产业以外的所有行业退出，而且市场区域也渐渐从１３个城市退回到４个城市。
万科资本减肥的结果，首先是产生了直接的效益。仅仅通过出售万佳百货，就获得了5个亿急需资金，以及近2个亿利润。然而，如果仅仅理解为这些，那就是个天大的误会了！因为这样的“瘦身运动”，为更重要的在于，企业成长的目标由此清晰，管理上的难度和成本由此下降，万科由此所获得的“健康良性”的成长，远非用利润可衡量的。有资料显示，在1995年以前上市的311家上市公司中，能够在营业收入和净利润两项的综合排名上保持持续上升的只有3家，万科是其中之一。
不要误会成这是在说，时下流行的多元化和一元化之争！而是在说企业围绕战略，所进行的资本重新配置和调整“健康运动”。它可能是专一化的，也可能是多元化的。就在差不多的同时，海尔则是由冰箱这个专一化产品，逐渐的扩展到洗衣机、空调、彩电等相关产品。我们假设海尔只“专一化”的冰箱，现在的海尔是个什么样？大家都想象得出。海尔与万科的一加一减，都取得了明显的效果，原因只有一个：围绕战略所进行的资本合理最佳的配置，同样都带来了企业的健康发展和效益。
随着市场分工的越来越细致，企业也有了由“小而全”，向“专而深”发展的“资本瘦身”的机遇。这是一个实例：沿海一家颇具规模的、生产家电塑料外壳的加工企业，原来是从仓储到车队样样齐全。现在企业通过第三方物流，成功的将企业从采购、仓储到产品发送到客户终端的“流程”，全部外包出去。企业原来存放产品的仓库，被改做了车间；企业原有车队，被承包了出去。企业等于没用重新投资，就获得了近三分之一的生产能力。
企业的本质，是企业资源间有效平衡的配置，从而使资源发挥最大的效益。企业的成长应该“健康”而不是“肥胖”。一个肥胖的企业，它可能外在表现是规模庞大、然而，由此所带来的企业资源的消耗和浪费，管理上复杂性所付出的管理成本代价等等，都会造成企业一时的“肥胖的辉煌”，却是短命的。如何让企业瘦身下来？企业资源和资本，以企业战略为核心，进行有效合理的调整和配置，可能是最好的选择。
