爱华网跨国公司的业务整合已渐成趋势：只有专注核心业务才能赢得优势。
随着行业竞争的加剧，象摩托罗拉和西门子这样业务重叠的跨国公司，审视自身优势和行业发展前景，进行有必要的选择，通过不断的业务互换方式的并购行为，舍弃一部分，以便在自己专注的领域内赢得市场的优势。我认为其影响不仅限于业务重组本身，而更加昭示了跨国公司的业务整合已渐成趋势：只有专注核心业务才能赢得优势。国内企业同时也面临相应的市场和资源整合过程，如何做强做大，如何成为业界领先的企业成为国内企业不可回避的话题。
强化行业优势的两条途径
企业要想在行业竞争激烈的环境下，不断做大做强成为行业优势企业主要有二个途径：一是在行业生命周期的成熟时期，通过战略并购，资源互补，进行行业整合，最终确立企业的行业优势地位。美国的通用（GE）自然是最好的明证。自道琼期指数30种工业指数设置以来，当初的30家工业指标企业如今只有通用（GE）公司一家，但是象通用（GE）这样通过整合行业和多元化扩张而取得成功的企业毕竟太少。对于在全球化竞争的冲击下的我国中小企业显然不具备通用（GE）整合行业的能力；二是通过培育企业核心竞争力，集中优势专注最擅长的领域，在自身价值链中打造独特的核心能力，即形成企业发展的核心竞争力，而非盲目的多元化。显然依据我国现有企业的规模和素质，这才是我国中小企业面临的最紧迫的、最重要的任务。进入世界500强是中国企业梦想的图腾，做大做强是一个良好的愿望，同时也是企业发展过程中必然出现的冲动和本能。但是我们却不能忽视现实的残酷。我国企业在几乎每个行业中的产业价值链中都没有绝对优势，在WTO承诺逐步落实的现实条件下，大多数企业并不具备竞争力。在这种情况下，我们只能选择自己的优势领域，精心打造，不断形成自己的核心能力。近日，由全球性战略公司——贝恩公司进行的一项研究结果显示，最成功的中国上市公司都是通过充分发掘得到明确界定的核心业务的潜力，并借助在核心业务中的优势，向能够加强核心业务的相关领域拓展这一方式，使公司取得连续当年的增长。立身之本是“点”而非“面”
对于尚处于“与狼共舞”的中国企业来说，首要的立身之本并非是多元化，或者说企业的业务应当是“点”而非“面”。万科的成长之道应是最好的诠释。1994年，万科涉足13个不同行业，没有特别明晰的主营业务，发展的万科进行风险评估后，王石认真审视咨询公司对多元化发展的万科进行了风险评估后，果断地确立了“以房地产为核心业务，重点发展城市居民住宅”的专业经营策略，抛弃了当时仍然有较大赢利的项目，如万佳百货等。如果当时仍然在多元化的战略基础上继续扩张下去，万科又是一个四通而已。另外，“远大”空调所以能够在世界直体空调业中占据龙头地位，亦是其不受多元化的诱惑，仅仅专注于直体空调这一专业领域，做精做透。这些企业之所以这样做并非是目光狭窄，而恰恰说明他们的领导者具有较高的洞察力，他们已正确衡量了各个行业的价值和风险，了解自己企业在整个产业链中所处的地位和能力。决非那些热衷多元化发展，寄希望于“东方不亮，西边亮”企业所比。在加入WTO的大背景下，面对来自跨国公司的激烈竞争，我国的企业急需迅速扩大自己的规模，提升核心竞争优势。最近无论是一汽集团和天津汽车集团的连手，还是中国民航管理部门推出的以国内三大航空公司为核心，吸收合并其余多家地方性航空公司的整合计划，就体现出这种精神，无疑有利于提升这些企业的整体竞争优势。
