爱华网企业经营的“加法”和“减法”依据，不在于想怎么样，而在于能怎么样。
A集团是国内最大的国有工业企业之一，并在5年前上市。经过多年的发展，A集团目前拥有6大业务，10余家控股子公司及二三十家联营公司。尽管经历了多年的蓬勃发展，但是自亚洲金融危机以来，特别是“9.11事件”导致集团的出口业务收入和利润严重滑坡，主营业务收入与利润均大幅度下降，旗下的其他业务也因环境、内部管理原因，导致业绩不佳。为了帮助A集团尽快摆脱经营困境，我们运用以下企业集团化管理的基本模式(如图一）帮助其全面提升管理能力。
发展战略及业务定位
集团发展战略的核心是业务组合战略，也就是明确集团旗下现有业务及潜在业务的业务定位。通过设定一些衡量标准及权重，量化分析了A集团各项业务的行业吸引力及业务竞争能力，根据强化核心业务、处置非核心业务的基本原则，将A集团现有的6大业务在一个简化的2×2矩阵中进行明确的分类（如图二），并制定相应的规划、及财务安排。● 集团应当首先加大对核心业务的资源投入，加强对核心业务的管理，不断提高核心业务竞争能力，努力成为行业的领导者。为此，我们协助A集团重新制定了核心业务发展的远景目标及其战略途径、分阶段方案及具体指标，明确核心业务的产品组合及相应的构成比例，确定核心业务未来发展所需的核心能力，并针对每项核心能力制定下阶段管理变革的方案，如成本管理、项目管理、客户管理等。● 对于那些收入规模较大或者发展前景良好，但是现阶段又不可能成为核心业务，也不可能立即退出的观察业务。A集团必须为这些业务设定明确的观察期限及阶段目标，且观察期不能过长。在观察期内不宜进行大规模的投入，但是可以针对某些薄弱环节进行选择性的投资，在财务上必须平衡现金流。● 对于那些行业吸引力低且业务竞争能力弱的业务，原则上应当退出，但是在具体操作上也要考虑国有资产保值增值及人员分流安置等因素。为此，A集团成立专门的处置部门对问题业务进行集中处理。或调整转型，或打包出售，或合资合作，坚决退出那些亏损严重且无发展前景的问题业务。通过明确发展及业务定位，A集团深刻地理解什么才是企业的核心业务，核心业务应当如何发展壮大。不仅使A集团明确了未来资源投入的重点，而且也明确了A集团业务管理的重点，从而真正突出强化了集团核心业务的地位。业务管控模式
早在20世纪80年代，A集团为了适应业务的多元化发展及规模扩张，进行了事业部制的管理模式改造，将集团总部大部分的经营管理职能都下放给各个业务单元，而集团总部主要负责战略决策及财务投资。10多年过去后，一方面业务单元业务规模没有得到显著成长，核心竞争能力不明显，另一方面，由于各个业务单元人员臃肿，管理成本居高不下。业务单元与集团总部的机构设置重复，职能冲突。更为严重的是，由于A集团总部长期只关注业务单元的投资回报，脱离市场与客户，难以做出快速、科学的决策，已经丧失对核心业务的有效管控。因此，在为A集团设计业务管控模式的过程中，我们尤其强调集团总部对其核心业务的有效管控，而对非核心业务采取相对松散的管控模式。● 对于核心业务，A集团应采用直接参与业务运作管理的管控模式。由集团总部制定战略规划并分解，制定经营计划及相应预算，决定业务单元管理人员的任免及薪酬考评体系，实行投资管理并融资。而业务单元则落实与实施集团总部的各项规划与决策。● 对于观察业务及那些管理相对成熟的业务，A集团应采用战略调控为主的管控模式，而不直接参与业务的运作管理。由集团总部组织业务单元制定战略规划，审批经营计划及预算，决定业务单元高层管理人员的任免及薪酬考评体系，审批所有的投资项目并参与重大项目的管理。而业务单元则制定各项规划上报集团总部审批并执行。● 对于那些问题业务，A集团基本采取财务控制为主的管控模式，只对业务单元提出财务投资的回报要求，不参与业务的运作管理。由集团总部设定财务回报目标，提供完成该目标所需的资金，审查战略规划，并只对高层管理人员的任免及薪酬进行决策。而业务单元则自行制定、实施各项战略规划及运作计划。A集团最终采用混合型的管理模式，即针对不同的业务采取不同的管控模式。这就避免了由于简单照搬国外企业管控模式给国内企业带来的管控风险。
人力资源管理
企业集团化管理需要A集团总部加强对各个业务单元人力资源的集中管理，但是由于人力资源管理涉及的方面很多，集团总部相关人员又相当有限。因此，必须抓住以下三个主要方面重点管理。● 建立关键员工的能力素质模型。通过实施关键员工能力素质模型，在集团实现各项经营任务的同时，关键员工的综合技能也得到有效提高，而关键员工综合技能的提高将有效提高集团整体的经营管理能力。● 组织实施员工职业生涯发展规划。A集团通过重新设计新的岗位等级，为员工指明职业发展的总体方向。由集团人力资源部负责设计个人绩效期望书的模板，并与关键员工签订个人绩效期望书。通过实施员工职业生涯发展规划，实现集团与员工的共同成长。● 加强企业文化建设。通过讨论、沟通、培训等手段，组织A集团全体员工加深对集团核心价值观的理解，统一员工的行为导向，并将其纳入员工的日常绩效考核。财务及信息化管理
现代企业集团为了提升管理能力还需要建立一套集中、控制有力的财务管理体系及一体化的信息平台。A集团则通过在集团总部设立财务中心实施财务职能的集中管理。业务单元的财务职能原则上都由财务中心集中管控，各业务单元的财务经理由财务中心派出，实行收支两条线管理。通过财务集中管理，A集团真正实现战略资源（尤其是资金）在各个业务单元的有效配置；并利用预算管理等财务手段落实及调控集团战略在各个业务单元的实施；同时也强化集团总部对各个业务单元的监控，降低了集团整体的经营风险。此外，A集团总部也统一了各个业务单元的信息化建设，规范总部与业务单元之间的数据接口、管理报表及信息沟通流程。通过建立一体化的信息平台，首先确保各个业务单元经营数据的可靠性，为集团进行准确决策打下基础。
