爱华网摘要：一定规模的集中劳动产生对管理的要求。现代企业管理制度是随企业规模的扩大而出现。对于生产经营规模较小的中小企业，传统的管理特点是所有者同时就是企业的经营管理者。所有权与经营权的同一是中小企业维持竞争力的重要因素。中小企业管理现代化，不能完全照搬现代企业制度，而是在保持原有管理模式的前提下，对企业的具体管理方式进行改造，使企业管理符合现代社会潮流。
中小企业在国民经济中的特殊作用
1．中小企业的特殊作用显现，地位不断上升自20世纪70年代以来，世界范围内出现了生产和资本的集中化与生产和资本的分散化趋势并存的现象，在“巨无霸”企业——国际产业战略联盟不断出现引起人们惊叹的同时，大量中小企业的迅速、健康发展正成为人们关注的另一个焦点。大量的中小企业成为国际性战略联盟的组成部分。尤其是在制造业这种长期以来由大企业独占鳌头的生产领域中，随着行业与企业间分工与协作程度的提高，越来越多的中小企业成为新的分工协作体系成员，极大地提高了中小企业在这类领域中的地位及生存能力。
2．竞争与合作成为中小企业发展的重要原因 由于自身的特点，独立作战的中小企业一般选择生产提供大企业不涉及的领域、或通过生产提供创新性的产品或服务生存，随着国际产业战略联盟等全球性的分工协作生产体系的形成以及区域性的竞争、分工与协作生产体系的形成，越来越多的中小企业要么成为大企业的合作伙伴，要么彼此联结形成“准大企业”，介于紧密的企业组织与松散的市场交换关系之间的“联盟式企业”成为大量中小企业壮大的背景。
3．全球化的分工与协作体系形成 在经济全球化与区域化共存的背景下，中小企业与大企业之间以及中小企业之间的分工与协作使中小企业通过网络化的生产可以实现像大企业一样面对全球市场，从而使规模、集聚和垄断等传统集中控制转变为更均匀分布的无数个新的增长中心，技术创新成为竞争取胜的核心因素。
在适合于大规模集中生产的产业中，传统的内部垂直一体化正在由垂直分离取代：大企业控制着产业发展水平和方向，中小企业则通过市场或外包形式为大企业提供一些零部件及服务产品，形成以大企业为核心，中小企业围绕在其周围的“中心卫星式”结构。
4．对中小企业大量出现的另一个解释是交易成本理论 肯定了规模对大企业有利，即在一个较大的范围里，企业规模的扩大可以使收益递增，而交易成本理论则指出企业的边界在于完成一个交易的市场交易成本与企业内部交易成本之间的边际，显然中小企业在节约交易成本方面占有优势。研究结果表明，技术进步降低了生产的最小有效规模，使中小企业出现规模经济性的可能大大增加。
目前在我国登记的中小企业已超过800万家，占全部企业数量的99％，其工业总产值和实现利税分别占全国的60％和40％，流通领域的中小企业占全国零售网点的90％以上，中小企业提供了大约75％的城镇就业机会，在我国近几年的出口总额中，中小企业约占60％，在20世纪90年代的快速增长中，中小企业创造了工业新增产值中的 76．7％。从所有制构成来看，国有中小企业只占全部中小企业的14.8％，中小企业成为我国多种所有制经济共同发展的重要载体。
中小企业已成为各国经济增长的重要因素、社会不可或缺的组成部分。美国出口总量中仅有7％是由500人以上的大公司创造的，而全球500强大公司仅占美国经济总量的9％，美国的小企业雇员人数占全国就业总数的60％，在欧盟则为66％。
中小企业以其灵活多变的经营方式，在日益激烈的市场竞争中，不断拓展其生存空间。随着生产条件的变化，中小企业的管理模式和具体管理方法也应有所改变。在改变中小企业管理体制的过程中，人们对中小企业管理模式的选择有着不同的看法。探讨我国中小企业的最佳管理模式，实现管理体制的创新，对促进我国中小企业管理水平的提高，增强中小企业的竞争力无疑具有十分重要的理论和现实意义。
随着市场由卖方市场转入买方市场，随着信息时代和知识经济时代的来临，我国中小企业面临着不同以往的经营环境。特别是随着“入世”大门的打开，我国中小企业还要面对进口商品的强烈冲击，市场形势将更加严峻。为了能够在激烈的市场竞争中站稳脚跟，中小企业必须制定和实施适合自身条件和时代要求的新的市场经营策略，以形成其独特的竞争能力。一、两权分离管理模式的形成
企业是从事生产、流通、服务等经济活动，以盈利为目的的，自主经营、自负盈亏，依法设立的经济组织。从事生产，获得所需的生产要素，企业要与供应商发生经济往来；为了销售产品，企业必须与销售商和消费者发生关系；为了保证生产的正常进行，企业还必须协调内部各部门之间的生产协作。所有这些都要求企业必须对其生产经营活动进行管理。
较为复杂的企业组织始于企业规模的扩大。企业采取纵向和横向扩大规模，实际是为了把以前由几个独立经营单位进行的活动及其相互交易内部化。但获得“在一个企业内把许多单位活动内部化所带来的利益，要等到建立起相应管理层级制时才能实现”。因为，只有通过企业不同部门经理的共同协作，才能在企业内执行先前由价格和市场机制所执行的功能内化外部交易。钱德勒通过分析美国企业发展的历史，得出的第一个结论是：当管理上的协调比市场机制的协调能带来更大的生产力，较低的成本和较高的利润时，现代多单位的工商企业就会取代传统的小公司。在现代工商企业产生之前，企业规模小，大部分是单功能工厂制企业，其经营结构和管理方式非常简单，不需中间支薪经理阶层，企业的管理组织较为简单。只是当企业发展到一定规模，出现多单位经营，即在总公司之下，设立了多个具有法人资格的子公司或者附属机构进行独立经营的时候，才需在企业中建立不同层次的管理组织机构。
多层次的管理组织结构，目的是要更好地控制、协调企业日益扩大的生产经营规模。企业组织是为管理企业服务，是为了更有效地配置已经扩大了的生产要素，提高企业生产效率，增强其获利的能力。企业管理组织的设立和有关经理人员的聘任，围绕企业的经济效益，服务于投资者的资本保值增殖这一最终目的。通过制度和组织对企业实行规范化管理是保证实现投资者目的的有效措施。通过制度和组织规范，约束管理者行为，保护投资者利益。现代资本主义通过数百年的摸索，才逐渐建立起较为完善的现代企业制度。然而，当我们在分析西方现代企业制度时，往往忽视对产生这一制度的基础和前提的分析，以致于在借鉴采用这一制度过程中，保留了现代企业的外壳，却没有现代企业的内容，实际效果并不佳。
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二、传统中小企业的管理模式
传统中小企业管理模式的最大特点是企业的所有者同时就是企业的经营者。所有者和经营者的同一，使得所有者能够直接对企业的生产经营全过程进行控制。所有者可能要请一些管理人员作帮手，但这部分人员基本也是在自己的家人或亲朋好友中挑选，家族管理的色彩十分浓厚；企业管理缺乏明确的分工，没有相应的规章制度和完善的管理组织；日常管理工作都是在所有者直接的指挥下进行，经理权限十分有限，主要负责管理日常事务；企业也没有形成标准化、规范化的管理程度，企业牢牢控制在所有者手中。
所有者同时就是经营管理者，社会对此存在不同的看法，有人认为这种体制会束缚企业的进一步发展，是一种落后的管理模式。以大企业为标准，传统企业确实存在管理上的缺陷。但是，中小企业与大企业不同，它是小规模生产，管理简单，所有者亲自管理有利于对生产经营活动实行直接控制，降低产品成本。对于中小企业而言，所有者同时又是经营管理者能够产生竞争优势。我认为只要是中小企业，这种管理模式是最佳的，最能发挥企业的生产效率，否则，我们就无法解释为什么在世界范围内，绝大多数的中小企业都采取这种相同的管理模式。
代理人的代理风险直接威胁到中小企业的生存，特别是中小企业产品单一，销售渠道有限，生产较多依赖于为数不多的几个固定客户，这部分客户的丧失，企业就有可能面临灭顶之灾。为了企业的安全，所有者不可能让外人直接参与并负责企业的重要事务。保持自己对企业的管理和控制是最为有效也是最安全的做法。中小企业的所有者管理企业，花费的主要精力不是企业的日常生产管理，而是有关产品的销售和所需各种生产材料的采购。企业日常生产活动范围主要局限在企业内部，容易实现标准化和规范化管理，可以利用各种指标考核管理人员的实际业绩。所以，凡是生产性的企业，只要所有者能够把生产管理与企业的销售和采购合理分开，并保持自己对销售和采购的有效控制，这类企业在生产管理中使用外来管理人员方面，显得比较大胆，企业也由于所有者逐步放开对具体生产过程的管理，而有精力加强对产品的销售和采购的控制以及发展战略的制订。
利用管理人员增强企业交易内部化的能力，并逐步通过对企业销售和采购的控制，是中小企业规模扩张的通常做法。把原来采购和销售的工作内部化，由原来的对外业务，变成为企业的内部交易，这样所有者就能够对原先需要亲自控制的管理工作，通过对外部交易的内部化，交由经理人员负责管理。此时由于企业的外部交易已变成企业的内部交易，投资者就可以利用严格的成本指标对经理人员进行有效的监督，并能够通过有效的制度来监督其生产管理，使企业的所有者有可能聘用经理完成原先需要自己亲自负责的管理工作。在扩大规模的企业中，所有者仍然把主要精力放在与其它企业所发生的各种外部交易事务的处理中。
我国在由计划经济向市场经济的过渡时期，市场机制尚不健全，企业之间的外部交易无规则可循。企业与企业的交易通常转化成企业与个人之间的交易，这样，负责对外交易的个人，一旦长期掌管企业对外业务，与供应商或者客户之间建立起牢固的私人关系，他就具有控制和要挟企业的能力。由于企业的外部交易变成企业与个人之间的往来，必然存在交易过程所有者与经办人员之间信息不对称问题，具体经办人员徇私舞弊，谋取个人私利的不法行为不可避免。有些经办人员，甚至以这种关系资源，另立山头，抢走所有客户，实行不正当竞争。所以，中小企业采购和销售过程中的非规范行为，使企业与企业的正常生意往来，演变成带有企业具体经办人私人交易的色彩，企业间的商业联系要随经办人个人关系的好坏为转移，这必然加大中小企业的经营风险。这是我国中小企业的所有者事必躬亲的主要原因，也是企业减少经营风险，维持企业生存的关键。
由此可得出以下结论：大量国有中小企业经营不善，是这些国有企业的所有者不称职，没有亲自参与企业管理所致。在把企业推向市场的过程中，随着计划经济的削弱，政府没有及时建立起符合市场经济要求的控制办法，结果，企业的供销系统由政府的计划控制，转变为由企业厂长经理个人掌握。给企业“松绑放权”，是市场经济的必然要求。但是，企业的自主权，不等于就是厂长经理的自主权，企业自主权是要求企业能够对市场的变化及时作出适当的反应，包括所有者对市场变化的反应。灵活性不能仅靠两权分离来解决。而我们在改革过程中却把所有权与经营权的分离作为增强企业灵活性的主要手段，忽视了对所有者灵活性的培育，结果在放权过程中，所有者对企业失去了控制力，把国有企业的命运寄托在厂长经理个人的道德力量上，其基础十分脆弱。国有中小企业作为商品生产者，它具有中小企业的所有特点。所有者对供销系统的有效控制，是企业效益的重要保证。改革初期，政府能够通过计划对企业的供销系统实行计划控制，厂长、经理的权力较为有限。随着改革的深入，厂长、经理个人权限扩大，而所有者又把本应由自己亲自控制的采购和销售交由他人管理，把企业的命运建立在外人能够努力工作的前提下，同时又没有合适的控制办法。从管理控制的角度看，这是一种错误的做法。国家对中小企业的投资，只是一般的投资行为，如果能够对其进行有效控制，投资又能够给所有者带来利润，那么，政府对中小企业的投资也未尝不可，符合投资的最终目的。然而，如果因为所投资的企业数目众多，以致于对所投资的中小企业失去控制，企业为内部人所控制，经济效益必将低下。
有人认为国有中小企业经营不善没有理由，甚至认为只要象西方国家资本家那样赋予厂长、经理一样的权力和给予相应的报酬，企业就有可能搞好。但笔者认为，即便如此，国有中小企业还是没有搞活的必然。加前所述，所有者直接参与中小企业管理是此类企业的普遍特征，企业的竞争力也出自所有者能够对企业的经营环境作出及时而准确的反应。如果所有者对企业的经营缺乏了解，即使给了经营者权力和相应的报酬，经营者仍可能侵害所有者的利益。因为中小企业规模小，能给经营者的报酬毕竟有限。由于中小企业投资小，如果行业还有发展前途，对已经掌握了产销渠道的厂长、经理，完全可以自己另外投资设厂，所得到的利益比给国有中小企业当厂长、经理要强许多；而如果行业没有前途，又可以利用所有者的缺位，损公肥私。中小企业的所有者绝对不可以在对企业缺乏有效的控制情况下，把企业的经营管理权交由他人。然而，我们的中小企业改革却采取私人企业都不敢轻易采取的做法，其所冒的风险无疑十分巨大。事实也是如此，两权分离的实践，并没有明显改善国有中小企业的经营状况。为解决两权分离产生的所有者缺位，20世纪90年代开始了“抓大放小”的国企改革思路，股份合作制成为中小企业改革的主要思路。股份合作制在调动职工劳动积极性、增强所有者对企业的控制方面，确比国有企业有所加强，但由于股份过于平均，股权分散，厂长、经理仍有可能利用信息不对称，侵犯投资者利益。因此，股份合作制只是缓解而没有彻底解决问题。股份合作制企业的发展趋势将是企业股权的重新组合，股权将集中到企业的管理人员手中，厂长、经理将逐渐成为企业的主要持股者，出现所有者和经营者的同一，并回到中小企业典型的管理模式中。因为这种管理模式最能体现中小企业的活力，是中小企业维持其竞争力的主要武器。
三、中小企业管理创新
随着企业的发展，内外部条件的变化，企业原有的管理模式不能适应发展的需要，就会出现相应的改变。这意味着在企业管理模式中不存在一种唯一的普遍适用的标准模式。各企业所面临的条件不同，具体采用那～种管理模式，我们无法强求。评价一种管理模式的好坏，不是以模式而是以效率为标准，取决于模式是否适应企业的具体情况，是否能够提高生产效率。只要某一模式对企业发展有利，它就是一种有效的管理形式。管理模式的选择，要根据每一企业的具体情况，没有必要要求企业一律采取所谓先进的管理模式以及相应的组织结构。
管理创新既可以是管理模式的创新，也可以指具体管理方式的创新。因此，企业管理创新，包含两方面的内容，一是随着情况的变化，企业由一种管理模式转变成另一种管理模式，我国国有企业现代企业制度及其相应的企业治理结构的建立就属于这种情况；另一是维持原有管理模式下，改变其具体管理方式。通常，一旦管理模式发生变化，企业具体管理方式也随之改变。但是，企业具体管理方式的变化却可以在原有管理模式下进行。在原有的管理模式下实现管理创新，是企业不断根据条件的变化对管理体制所进行的局部调整。在企业发展过程中，这种情况时常出现。而管理模式的变化，是企业规模扩大到一定程度，不进行管理模式的改变，就无法维持企业的正常运转。
目前国内存在一种不正确的看法，对企业的管理模式问题存在认识上的误区，没有考虑中小企业的自身特点，认为我国十分流行的所有者和经营者同一的企业治理模式已经不适应现代社会的发展要求，需要进行制度创新，主张“现代企业制度”和“法人治理结构”应成为我国中小企业体制创新的方向。当然，我国的中小企业确实存在管理方面的问题。但是，这不等于传统管理模式不适应现代社会，我认为更大的可能是具体管理方式和所使用的手段落后于时代。传统管理模式是否合适，要看它是否能够降低交易成本，是否有利于企业的发展。对中小企业而言，所有者与经营者同一的管理模式，不能成为其落后的评判依据；同样，所有者与经营者的分离，也不能成为企业管理体制先进的标准。市场经济中，企业所采取的管理模式和具体管理方式，都是企业在市场竞争中出于降低成本的考虑。如果某一种模式和具体方式成本较高，使企业竞争力下降，那它就要被企业所抛弃。所以，中小企业管理创新，也要从有利于增强企业竞争力的实际情况出发，合理设计自己的企业内部治理结构，在管理模式、管理组织、管理方法上不断创新。
由于企业内部治理结构的复杂性，企业管理模式和具体的管理方式，都要根据企业内部和外在各种复杂因素做出自己的选择，外人难以插手。家族式的两权合一的管理在国内一些知名企业中的失败，导致不少人对这种管理模式的怀疑。但我认为这些失败并不是两权合一模式的失败，它们的失败主要是当企业规模扩大后，没有及时实现管理体制的创新，或者在管理体制的转型过程中，决策失误，特别是销售管理失控，致使企业陷入危机。三株集团、沈阳飞龙。巨人集团当年何等风光，但企业规模快速扩张之后，原有的管理无法适应扩大了的企业规模。他们的失败，在于大企业中机械地运用适合中小企业的管理模式，在企业的规模由中小型向大型转化过程中，没有对原来只适合中小型企业的管理体制进行合理改造，特别是在管理体制的转型过程，所有者对营销系统直接控制的特点又没有得到较好的延续和继承，在中国这样特殊的市场经济环境中企业的营销组织又不够完善，新的营销体系没有发挥应有的作用。企业管理失控，必然导致企业的失败。
中小企业两权合一的管理模式，没有完善的企业组织，生产经营不够规范，所有者凭借经验和感觉进行管理，由于决策大都没有经过科学而严格的论证，因而，往往出现决策性的错误。中小企业的所有者也知道企业需要科学的管理，但受中小企业所有者的自身能力限制，通常无法做到。这也是中小企业“死亡率”居高不下的原因之一。要克服这一缺陷，聘请专业管理人员可能是解决问题的一种方法，但这对中小企业却难以做到，因为中小企业对各类管理人员缺乏吸引力，而且也没有足够的财务支持。中小企业的管理创新，不在于聘用什么样的高级管理人员，而在于要给企业的生产经营管理赋予新的内容。同样是所有者直接管理的企业，也会由于管理人员的管理水平的高低，企业的经营效益会出现明显的差别。所以，我认为，提高中小企业管理水平，只要能够完成各种管理职能，不管具体负责人是谁，是所有者自己还是所有者亲朋好友，只要他们能够胜任，没有必要设立管理机构并聘请外来专业管理人员负责企业的经营管理。
企业设立各种管理机构，其目的是要通过这些机构完成相应的管理职能。机构只是一种能到达完成管理任务的形式或载体，如果不需要机构而又能完成各项管理工作，既可以降低管理成本，又有利于提高企业应变能力，增强企业竞争力。在激烈的市场竞争面前，衡量企业管理水平的高低，是企业的竞争力，而不是企业管理机构的完善与否。国有中小企业的管理机构可谓全面，管理人员的素质和所受教育都较高。但这些机构和管理人员却没有很好完成所应完成的管理职能，机构的设立反成为企业的负担；相反，私营中小企业所有者及其家人，不但承担企业全部的管理职责，而且还能很好地完成其全部的管理职能。这两种完全不同的管理，形式上似乎国有中小企业具有优势，但市场实际竞争的结果，却是国有中小企业不断地败北。市场已经对二者的管理作出了客观评价，中小企业两权合一的管理模式显示出明显的优势。
所以，在管理模式的选择上，只要是中小企业，其两权合一的管理模式将是一种常态，只要企业规模没有扩大，所有者能够胜任管理，没有必要要求企业改变现有的管理模式。但是，模式不变，企业具体的管理方式却要随着时代的变化，不断赋予新的内容。中小企业的管理创新重点不是放在建立新模式、完善企业组织机构上，而是要放在加强所有者对企业的直接控制和提升企业的管理水平上，使企业更能适应现代市场竞争的要求。我国目前中小企业管理所存在的问题主要集中在两个方面：一是所有者自身素质较低，观念落后，管理水平低下；二是企业管理手段落后，影响企业办公效率。所以，提高中小企业的管理水平，实现其管理上的创新，应该从所有者和管理方法等方面人手。
四、虚拟经营
20世纪90年代以来，虚拟经营席卷全球。一些大的跨国公司如福特、耐克、飞利浦，我国的春兰、小天鹅、TCL、青岛啤酒、海尔等企业，纷纷利用虚拟经营低成本获取外部资源。虚拟经营时代的到来，不仅为大企业开创了一个全新的经营观念及经营方式，更为我国中小企业的快速发展筑就了一个全新平台。
虚拟经营实质上是借用、整合外部资源以提高企业竞争力的一种资源配置模式。之所以说“虚拟”，是因为虚拟经营模式突破了企业有形的组织界限，借用外部资源进行整合运作。在这种模式下，企业可获得诸如生产、设计、营销等功能，但却不一定要拥有与上述功能相对应的实体组织。“可以租赁，何必拥有”，可谓是对虚拟经营模式最形象的诠释。虚拟经营注重对资源的利用，而不是控制资源，其显著特点之一是相关企业仍保持独立法人地位。它是一种超常规的经营战略，它追求的是尽量弱化实体组织结构形式，最大限度地利用外部资源，达到全方位“借力造势”的目的。从这个角度看，尽管中小企业没有太多资金购买资源，但虚拟经营却能使其用其所需。所以，虚拟经营对中小企业的发展有杠杆作用。把多家公司的核心资源集中起来为我所用，正是虚拟经营的宗旨和灵魂所在。其结果是使现代企业的组织结构与运作模式发生了根本变化。企业组织结构将更具有开放性和灵活性，其内向配置的核心业务与外向配置的业务紧密相连，形成一个关系网络，即虚拟经济组织。企业的运作和管理也将由“控制导向”转为“利用导向”。这一点对我国中小企业而言，其意义无疑是相当深远的。毕竟，企业间从排斥性竞争走向合作性竞争是战略发展的必然趋势。具体战略安排：（1）有所不为而后有为——强化核心竞争力。虚拟经营实质上是一组相关的核心竞争力的组合，所以，中小企业必须尽可能培养并突出自己的核心竞争优势。中小企业由于财力、物力和人力等因素限制，不可能在多方面都具有竞争优势。所以，这就要求企业要做到“有所不为而后有为”，不要盲目多元化，要把一些非主导业务剥离出去。要集中内部资源强化主要业务的竞争优势，即首先要形成一定的核心竞争能力，这是中小企业成功地实施虚拟经营战略的前提，因为只有这样才能使自己具备合作方所需要的能力。突出主业并对之强化，放弃非相关业务，在目前全球企业界正成共识。（2）借鸡生蛋——对非关键业务实行外包。从价值链的角度看，世界上无论大企业还是小企业，没有一家会在所有的业务环节都具有竞争优势。所以，为保持和强化核心业务，使企业更具竞争力，企业可只保留最关键的核心业务环节，其他在本企业资源有限约束下无法做到最好的环节，可将之“虚拟化”，即实行业务外包策略。业务外包推崇的理念是：如果在供应链上的某一环节不是世界上最好的，如果这不是核心竞争优势，如果这种活动不至于与客户分开，如果能以更低的成本获得比自制更高的价值资源，那么就把它外包给世界上最好的专业公司去做。在该模式下，存在着“核心企业”和“专家企业”两类企业，中小企业一般属于后者。
五、建立联盟
中小企业联盟，是多家独立的中小企业，为了抓住和利用迅速变化的市场机遇，通过交互信息，将供需各方联系起来，形成一种新型生产制造组织系统。对于每个成员企业来讲，实质上就是一种借势的策略，借助外力，对外力、对企业外部的资源优势进行整合，实现聚变，创造出超常的竞争优势。
横向联盟：合作伙伴之间由于相互间资源的互补而建立起来的利益共同体。每一个中小企业都拥有一定的资源，但不可能拥有它所需的所有资源，为了使各企业的资源都能有效地利用，使得企业之间形成以某种产品的生产为主线而进行横向联合的关系。成功的横向联合能使企业间互通有无，优势互补，在互惠互利的基础上达到共同进步，共同发展。
纵向联盟：合作伙伴由于产品的供求关系而建立起的一种联盟。每一企业都面临供需矛盾，企业之间实际是一种“链状关系”，对于中小企业来说，这种链状关系更加明显。因此每个企业都必须作出其纵向伙伴的选择，纵向伙伴选择的成功与否直接影响到企业的生产经营活动。
经营联盟：实质上是一种市场营销战略上的伙伴关系，是一种相对独立而松散的联合体，是企业间在市场分配方面建立的某种默契。经营联盟的确立，可以有效地避免不正当竞争给企业造成的损失，避免不合理的定价，以及由此产生的企业间的互相残杀。
六、跨国经营
跨国经营是当今时代生产社会化、经济全球化、资本国际化的必然趋势，是国际产业分工与合作、国际技术和资本流动的需要，代表着现代企业发展的方向。
1.以独立贸易为主的跨国经营
网上跨国经营就是网上贸易，即电子商务，是在国际互联网上采用数字化电子方式进行的国际商务活动。这种经营方式对于中小企业有巨大的适用性：第一，网上贸易可以节省中小企业开展国际贸易所需的经费，从而可以避免中小企业规模小、资金少的致命弱点。第二，减少中间商的盘剥也是电子贸易的优势之一。第三，网上贸易可以向中小企业提供比以往更多的出口贸易机会，花较少的钱打进新的国际市场，这对于弥补中小企业国际市场信息薄弱这一点有突出的帮助。第四，网上贸易可以减少出口贸易环节，提高效率，节约交易时间。第五，网上贸易无地域、时间限制，受自然条件影响较小，便于把中小企业的产品及时地推向全球，提高其知名度和国际竞争能力。
2.加入国际产业分工和协作网络的跨国经营
中小企业以其某些方面的核心竞争能力可以以最小的代价加入国际产业分工和协作网络，这是我国中小企业进行跨国经营的捷径和重要策略。采取这种策略，可以利用国际网络中的资源潜能，提高我国中小企业的国际竞争力。
七．其他策略：做"专项"冠军中小企业虽然在人、财、物等方面比不上大企业，但若把有限的力量集中于一点在"专"的方面伐谋而动，通过创新的发展，开发出优质商品，同样也能在竞争中立于不败之地。
中、小企业，要想做好"专"字文章，必须依靠科学技术，使产品开发向精而深的方向发展，形成适销对路的拳头产品，以高效率，低成本去提高市场占有率。安徽省有一家医药化工厂，原来用山芋干生产医药用柠檬酸，由于成本高，质量差，因此很难打开国际市场，企业举步维艰。后来，他们狠抓技术革新，潜心研究出用玉米发酵生产医药用优质柠檬酸的工艺不仅使每吨成本降低了2000元，产品还打入了法国、美国等发达国家的市场，来自世界各地订单应接不暇。现在，该企业柠檬酸的产量居世界第三位，年创利润5000多万美元，已发展成为赫赫有名的医药化工集团。当好"配角"
现代企业一类是提供最终产品的，另一类则是部件生产厂家。由于整机产品变化快，技术开发要求高、风险大，很大一部分企业并不具备最终产品设计、开发能力，他们是作为部件厂参与到生产体系中的。可惜，我们有相当一部分中小企业不愿为大厂搞配套，认为?quot;剩饭"不香，当"配角"不光彩，总想与人家在同一条起跑线上比高低，结果由于生产规模小、技术水平低、产品的市场份额小，造成开工不足，企业越发感到日子不好过。
在激烈的市场竞争中，中小企业仅凭自身拥有的资本、人才、技术已很难适应发展的需要，因此，积极寻求合作伙伴，挂靠大企业，主动当配角，生产配套零部件，不失为一种明智之举。这种"配角"关系一旦确立，中小企业的产品就成为大企业产品中不可分割的一部分，大企业的市场也就成了中小企业的市场，不但可以解决产品销路问题，而且可以使中小企业在产品质量、生产管理和企业形象等方面得到有效的提升，增强抵御市场风险的能力。"借他人之名，扬自身之威"，使许多中小企业借此摆脱了困境，成为名符其实的小巨人。江苏省武进市魏村镇恒温控制器厂为春兰集团生产配套件尝到了甜头，当它有了一定规模后，便想独立生产最终产品。前几年，上了一个热水器项目，但产品在市场上形不成气候，终于不得不回过头来专心从事配件。现在该厂已发展成拥有8个分厂的江苏常恒集团公司，年销售额超过2.5亿元。 甘当配角是中小企业的经营策略之一，实施这一策略的中小企业，关键要抓好质量关，严格控制产品的质量，否则一旦出现质量事故，不仅将影响龙头企业的各牌产品信誉，而且也会使自己失去依附?quot;大树"，失去龙头企业的订单。灵活多变
没有一层不变的需求，也没有永恒不变的市场。市场风云瞬息万变，今天在市场上称王称霸的商品，明天或许就俯首称臣，成了昔日黄花。因此，由小企业要想在市场竞争中不被淘汰出局，只有不断迎合消费者需求，善于识变、应变，在变化中求生存，图发展。
中小企业的优势恰好在灵活多变上，俗话说："船小好调头"，就是这个道理。因此，中小企业要充分利用这个优势，把握时代脉膊，不断改进产品，做?quot;以变应变"，方能出奇制胜。浙江省一家企业曾经生产了一种烟灰缸，因为质地和造型均不错，所以在国际市场上很畅销，大量出口到美国、加拿大、西班牙等国家。过了一段时间，产品渐渐受到冷落，订单日见稀少。原来，因为寓所里普遍安装了电扇，那种烟灰缸太浅，电扇一开，烟灰就飞起来了，很不卫生。得知这一情况后，他们马上试制了一种口小、肚大、底深的新式烟灰缸，果然又受到欢迎。但是好景不长，销售再次下降，原来情况又发生了变化，有些国家居民室内安装了空调，主妇们嫌口小的烟灰缸不好清洗，为此厂家又设计出一种口大而底深的新样式，再度占领了市场。因此，产品要随着需求的变化而不断更新。 灵活变还应体现在"快"学上有一位企业老总深有体会地说："现在的市场竞争不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼"。此话颇有见地。"食物"总是被抢先一步的"快鱼"吃到，而"慢鱼"只好在一旁眼巴巴地看着"咽口水"。中小企业能否利用自身优势，做个"快鱼"，关键是企业的厂长、经理既能好谋又要快断。然而，面对惊涛骇浪、瞬息万变的现代市场，企业家要具有快速反应这根神经，不是易事，可从以下三个方面加以训练。一是培养事事关心，处处留意的观察能力，使自己耳聪目明，为作出快速反应垫底。二是注重预测、分析、判断能力的提高，为加快决策速度提供必要的保证。三是建立"灵活生产体系"，这是对快速反应、快速决断，进而付诸实施的必然途径
不变则死，不快则亡，可以说是新经济的一条黄金法则，是谁也不能违背的天条。突出特色
"花不鲜艳不美，店无特色不活"，这句商界名言说明了特色的重要性。的确，没有特色的商品是没有市场的，没有市场的，没有特色的服务是不被消费者广泛接受的。中小企业在强手如林的大企业面前，只有从事有特色的经营才能站住脚。特色经营是中小企业生存和发展的根本所在。
我国地域广大，历史悠久，有着独特的文化特色，而且各地都有一些具有浓郁地方特色的土特商品。在中华民族独有的特色文化"大特色"这下，各地区、各民族，又有更为具体的"小特色"，这样，就形成了多种多样的细分市场，这是任何外来东西都无法替代和与之抗衡和优势。这些差异性，正是中小企业创造市场的着眼点，也是突出特色的根本所在。中小企业若能很好地发挥这些优势，在自己那块市场舞台上唱好特色戏，那么在未来的市场竞争中就不致于被蜂拥而至的"洋商"打下擂台。苏州指甲钳厂，利用当地的文化环境，设计生产了多种富有文化特色的指甲钳，满足了不同消费者需求，从而获得了成功。他们把顾客划分为儿童、老年人、青年人、妇女等细分市场，分别采取不同的图案和造型，例如，儿童指甲钳图案?quot;铁臂阿童木"、"庆六一"等，小巧玲珑，奇特有趣，为老人设计的图案是山水花卉，清静幽雅，为妇女们设计了嵌宝石鸡心、钻石花型指甲钳，符合他们的爱美心理。为了适合农村的传统习惯，专门设计了12生肖、宫灯指甲钳。为了满足旅游者需求，设计了苏州园林十八景指甲钳，成为游客抢购的纪念品。目前，该厂产品不仅覆盖了全国市场，还大量销往国外华人聚集地区。 特色很重要，但拥有特色并不等于拥有市场，更不等于成功。如果不切实际片面追求特色，忽视对市场的研究，就有可能陷入特色误区而难以自拔。例如武汉一家企业推出了一种小型的融电扇和电暖器功能于一体的"科技新产品"。一个旋钮控制冷暖功能，左旋即可扇出阵阵凉风，右旋便可送出丝丝暖意。的确很有特色！但生产者却没有发现它存在一种致命的缺陷：该产品制暖功能的原理是，借电扇吹出电热丝散发出的热量以温暖用者，也就是说，取暖装置启动时，电扇与高功率的电热装置须同时运作。麻烦就出在这里，此时，它不但耗电量奇大，而且功率奇高，达到了2200瓦。生产者没有考虑到，居民家中的一般电源线是难以承载这么高的功率的，而他们又不会因为一个小小的电暖器而劳心费力像安装像安装空调一样去另拉一条电源线。这一致命的缺陷使得这一很有特色的科技新产品成为商场柜台的摆设。据报道，该企业已停生产了这种没有市场的"特色产品"。 因此，笔者认为，生产经营者的追求"特色"的同时，千万要作一些细致的市场调查，多研究人们的消费状况，多关注现实生活，尤其要在投产特色产品之前论证一下自己选择的"特色"是否被消费者接受，是否有市场。切不可盲目追求特色，而使自己陷于特色误区。保持最大的现金流
企业，尤其是新企业或建立新工厂的老企业，都会冒着现金沉淀到了错误的经营方向上，而在非常需要时却没有现金的风险。为成长准备充足的资金，特别是在企业发展初期，是非常关键的。同时还要认识到在什么领域，钱会一去无踪影。
注意没有哪个企业能100%地预测到所有偶然事件。企业在初期成长阶段特别如此。而如何保持最大的现金流，以支持企业在运营中可能遇到的各种风险和机会，将是一个企业保持稳健步伐的前提。 不管企业如何自认为已经准备好，除非它在该领域已有数年经营经验--无论是产品还是市场--预料的大多数风险发生的几率才有可能小些。如果经理人员有最好的希望并为最坏结果做准备，那么当现金枯竭的可能危险降临时，他们会好过得多。 在为新企业做现金流计划时，经理人员应该做最恰当的猜测，然后对此再加倍。接下来应该计划以三倍的时间转变成盈利型企业。这样他们才不会太失望。关键是：预测赢利所需成本及时间长度时，悲观者会比乐观者更好些，这虽然有些可悲但却是事实。 企业的大小、属性、和复杂程度可能会决定了企业在迎接开始盈利的新纪元之前会有一年、两年或三年的亏损。经理们很难确定这些，一直到他们已有了一定的经营经验，已经根据市场情况进行了调整，而不是根据他们的想象工作时，情况才会有所好转。经理人员一旦知道了顾客对其产品和服务的真实看法，他们就可以对支出、收入和利润率做出更现实的预测，从而使现金缺乏的几率降到最低。削减成本的时机
如果企业的现金流出了问题，是不是到了削减成本的时候？这似乎是显然的，但是有趣的是，有多少企业在经济景气时养成了奢华的习惯，而在银根紧缩时却看不到这些奢华都是不必要的点缀。
寻找降低经营成本的方法，是与寻找新的更好的经营管理方法并肩而行的。销售人员是否能减少电话交谈的次数，而代之以定期的电话联络呢？除了减少电话交谈的次数，降低车马费之外，允许职员进行更经常的接触，这种新的方式可能会给企业带来很大优势。如果做得好的话，这就会意味着低成本高质量的服务。这样所有人都受益。 保持现金流是一回事，而改进市场策略却是另一回事。但是有时二者可以联手进行从而获得更大的好处。所需的只是更好的管理思想，对所面临的挑战的更清楚的了解。 若不仔细进行财务核算，存货会成为吃钱的机器。企业应该支付存货融资的利息，而把现金留在手边。企业也许需要这样做。为了更明白些，我们可以这样理解。买车，你可能有资金，可以付现款，但是若为买车融资，你可以把现金留在手边，以便在很难借到钱的情况下使用现金。当然，企业还应该更合理地控制存货的量，以使现金占用量最小。 使现金流量最大化的一些方法下面是使现金流量最大化的几种方法：
＊从提供更长支付期，或提供寄卖条件的企业购货，以使现金流最大化。这意味着要更换供应商。目前的供应商，面对这种可能性，一般也会很快地满足企业的需要，安排更长的付款时间表。 ＊从紧控制存货，尽快地周转存货。企业拴在存货上的现金越少，就越有钱满足其他用途。大批量地进货，从而从供应商那儿获得更大的折扣是好事，但是，如果所有的货物都在货架上呆很长时间，那就不是什么好事了。除非企业很大，有充足的资金保证。否则最好还是付高点的价钱，少买一些货物，从而多保留一点现金备用。如果企业有陈旧的、周转很慢的、或过时的存货，那么应该尽快地处理掉这些货物。免得资金耗尽，或成为帐簿上的负担。 ＊警惕应收帐款。在其他企业的现金流量计划表上，他们可能想推迟对你的企业的付款，你的企业不应成为这种对象。企业的应收帐款(按顾客未付的帐单)拖的时间越长，其现金就越少。追踪过期的帐目，刺激顾客及时付款。及时地开出帐单，企业及时地收回应收帐款，可以有效地增加现金流。 ＊ 要尽量节俭，避免不能带来收益的不必要的奢华。合法的企业认为橡木板装饰的办公室是必要的，可以象有钱的顾客表明企业的实力、成功，以及盈利。也许他们是对的。旅行推销的人们认为高昂的支付费用和豪华的轿车象征着他们的成功，从而带来大量的销售额。也许是这样的。但是冷静一些，计算一下支出的轻重缓急，看看其是否合理。如果不合理，那么就应该削减不合理的支出，增加现金流动性。有时候这是成功的关键。参考文献：1. 竞争战略 迈克尔 波特 华夏出版社 1997
2. 竞争优势 迈克尔 波特 华夏出版社 1997 3. 企业战略管理 王方华 吕巍 复旦大学出版社 19974. 企业战略管理 杨锡怀 高教出版社 1999 5. 林正国编著：《投资决策分析》，华东理工大学出版社，1998年7月6. 《 过程再造、组织变革与绩效改进》 中国人民大学出版社 7. 《变革--哈佛商业评论精粹译丛》 中国人民大学出版社
