应对画大饼 愿景不是画大饼



现在经营企业真的很难,产业变动这么快,产品生命周期愈来愈短,一个不小心就被淘汰,企业如何才能长治久安?还是老话一句,你得拎清“变”与“不变”。

环境变动快,所以企业的策略必须因应情势,甚至每年都需要调整。不变的是什么?是愿景(愿望和远景),因为企业要存活必须靠团队力量;成千成万人要凝聚力量,就必须有长期共同努力的方向,这就是共同愿景了。否则目标一天到晚在变,力量一定分散。

如果我们归纳成功企业的相同特质,其中之一便是有共同愿景,而且他们的愿景都是可以追求很久的。例如,迪斯尼的共同愿景是成为“制造快乐的公司”,它的腹地很辽阔,所有和快乐相关的事业都是它的领域。

但它也很专业,只做和快乐相关的事业。最重要的是,这个目标永远追求不完。

为什么共同愿景对企业如此重要?

首先,共同愿景能使企业运作更有效率。大家因为有共同的理想,才能各自在不同的位置上、以不同方式的努力,达到同一个目的。正因为有共同的方向,才能在路途中发现捷径,直接穿越。

其次,共同愿景减低资源的浪费。经过成员沟通形成共识的目标,成功的可能性比较大,累积效果比较好,就算单一计划或行动失败,也能够学习经验、培养能力,为将来增加胜算。

第三,共同愿景促进企业有效地配置资源。目前这个时代,典范不断移转,企业有限的资源必须要能准确地放在未来最有附加价值的地方。如果过去优势的价值已经降低,就必须及时壮士断腕、开拓新优势。如果死抱住旧优势,不能把资源往有附加价值的地方移动,结果必定坐以待毙。而企业有了长期追求的愿景,才不会自满,才会时时把发展新优势放在心上,并付诸行动。

共同愿景不仅对企业发展有着关键性的影响,对于单一部门亦复如是。

愿景的基本原则明晰之后,我们才能继续探讨共同愿景是如何产生的。以下是我从业务上点点滴滴的体会,大致归纳的几个原则:

第一,愿景必须衡外情,量己力,由经营团队共同脑力激荡形成。

要知己知彼,必须先分析企业的“S、W、O、T”(优点、缺点、机会、威胁)。其中,要特别重视弱点和威胁,因为人性通常不会疏忽优势和机会,甚至还会高估,而却经常低估负面因素。把SWOT最重要的三五项关键因素找出来,通过集思广益,就可以把远景和目标定义出来。

当远景定义出来之后,还要进一步分析关键成功因素,除了既有的核心竞争力之外,还要找出其它还未具备的能力,然后拟定策略和行动方案,一步步落实。

然而,共同愿景的确立通常不会毕其功于一役,可能因为其他成员有不同的意见,或是在策略落实几个回合之后修正。但一定要尽快确定下来。一旦确立,就必须通过不断地沟通,让成员了解企业未来面临的处境,以及追求的远景。

第二,愿景要能振奋人心,要有脱颖而出的感觉。

要振奋人心,首先当然要能让组织成员充分理解,进而感同身受,所以绝不能太过深奥。关于这一点,我有一点优势,因为我的文学造诣太差,所以说出来的话大家都能懂。这其实是一种非常关键的心态。试想,当一个领导人在诉说组织的共同愿景时,究竟是为别人而说,还是为自己?很明显地,这是大家的事,所以必须站在其他成员的立场,说他们听得懂的话,说他们需要的东西,而不是自己想要的。也许许多上班族都有这样的经验,当老板站在台上侃侃谈着公司的远景时,同仁的反应却十分冷淡,甚至心里正在想着:那是你家的事!

宏有个共同愿景:“家喻户晓的全球品牌。”为什么选择这九个字,道理很简单,因为台湾需要——大家都期许台湾有个世界级的品牌——这不仅和同仁有关,对整个社会都有好处,这才能够达到振奋人心的功能。

许多专家都认为,企业的共同愿景之所以无效,是因为沟通太少。但我认为无效的愿景,大多源自于领导人是站在自己的需要,或在沟通时讲自己才懂的语言所造成,说多或说少并不定然是关键因素。

愿景要能“脱颖而出”,首先必须是别人没有的。其次,用字要简短,每个字都要有关键的意义,要抓到精神,也许听来有点抽象,但具体方向要明确。有个最简便的测试方法:当你说出这个愿景时,如果听的人眼睛一亮,那就对了。

当愿景的沟通出现问题,千万不要把责任归咎于同仁没水准或太自私,这是领导人的问题,也许领导人没有找到传达的关键讯息,或者说没有引发听者的兴趣,解决之道是赶紧换个方式表达。例如,想出新的名词,或是换个方法和大家沟通。否则,所谓的愿景将沦为领导人一厢情愿的愚民政策。

举例来说,我经常向同仁传达建立生生不息或可持续竞争力的概念,如果老是翻来覆去都是这两个词,大家听腻了,自然就变成口号。所以就要经常翻新台词,但传达的精神是一贯的。

以棒球“三振与五振”为例,如果我们能够压低营销费用,减少人员流动,就可以多一些尝试失败的机会,成为五振才出局的赛局,当竞争厂商三振出局时,我们可以多两次选球的机会。用大家耳熟能详的东西来诠释,沟通起来会更顺畅些。

企业之所以要有愿景,是希望在千头万绪的发展中,抱定对的东西,而要确定它是对的,就必须要通过组织对话与沟通来印证,才不会因为某个人拳头粗、嗓门大,就把大家带往错的方向。

第三,愿景必须不大也不小,似窄而广,似广而精。

迪斯尼的愿景就完全符合这个原则。愿景太大,焦点模糊,没有竞争力;因为企业资源是有限的,所以必须专注;因为企业要能持续发展,所以切入之后必须舞台宽阔。

因为愿景要大小适中,因此,可能在企业历经一段长期发展之后,需要有所调整。

宏创业之初的共同愿景是“微处理机的园丁”,希望借着引进微处理机,让台湾能在第二次工业革命中迎头赶上世界水准。第二阶段我们提出“龙梦成真” 的愿景,希望致力于国际化,让中国人在世界舞台扬眉吐气。到了第三阶段,整个集团已经不再仅限于科技产业,还涉足财务与科技园区的开发。当我们提出“人人享受新鲜科技”时,就必须考虑,这句话能不能适用在所有兄弟公司?在迈入21世纪后,我们会有上百家公司,这句话涵盖面够不够大?

这可真是很大的挑战。如果有人还认为共同愿景不过是画画大饼,或喊喊口号,那我可真不知该怎么说才好。

第四,愿景必须不远也不近,似梦,却可成真。

在我的认知里,企业的共同愿景,最少要设定在十年以上,目标太远达不到,太近不值得追求,它绝不是唾手可得的,而且必须是多数人愿意执著、努力突破的。

为什么要执著?因为执著才会成功;为什么要有愿景?因为有愿景才能执著,不会分散力量,这个道理对组织来说真是太重要了,想想看,一个人都还会三心二意,几百、几千个人凑起来,却没有共同的追求,那情况真是太难想像。我们得先把长期的不变的东西先确立下来,通过沟通,让大家清楚,大家分头做起来,才能条条大路都通罗马。

愿景是可实现的梦,所谓“梦”,多多少少带有一点感性和社会使命感。所以愿景不能定点、定量,到什么时候、赚多少钱只是企业的阶段性目标。如果设定这样的愿景,套用一句年轻人的用语,很快就“玩完了”。

我经常在诠释“人人享用新鲜科技”的愿景时,向同仁表达这样的概念:美国人很了不起,因为他们发明科技、改变世界,但如果我们能够让昂贵的科技,人人可以轻松享用,绝对比美国人更了不起。这不过是短短的八个字,却足够让几代宏人全力以赴,让美梦得以成真。于是,当大家都说,人因为梦想而伟大,我更要说,企业因为愿景而生生不息。

 愿景不是画大饼
  

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