爱华网企业购并战略模式的选择与构建2003-07-25
企业购并作为现代企业成长过程中的一个重要的战略成长模式，它克服了通过自身积累实现渐进式发展的局限，为企业实现跨越式增长提供了可能。著名经济学家斯蒂格勒(Stigaler，G．J.)就认为，没有一个大公司不是通过某种程度、某种方式的购并而成，长起来的。我国企业购并实践开始于20世纪80年代中期，迄今为止，既有比较成功的企业购并，但同时也有大量失败的购并案例，我国企业的购并实践迫切需要来自理论上的指导。但纵观国内外理论界，关于企业购并的金融经济理论仍处在发展过程中，基础分析框架尚在不断完善，很需要理论界不断进行探索以丰富该理论的内涵和使其真正成为广大企业购并行动的依据。本文就试图通过构建一个修正后的核心能力分析框架，对企业购并行为进行分析，以期形成关于企业购并战略决策的综合思路。
一、一个修正后的理论分析框架
核心能力理论是在20世纪90年代正式提出的，以普拉哈拉德和哈默共同发表的《企业核心能力》一文为标志，但追根溯源，我们可以看到核心能力理论实际上是与企业能力理论一脉相承的。在 20世纪50年代时，萨尔尼科(Philip Selznick)在运用企业能力理论对管理过程中领导行为做社会分析时，就提出了“特殊能力”的观点。此后，其他学者如安索夫(Ansoff，H．I)等相继就此开始研究，核心能力概念才在理论著作和实践中产生广泛的影响。因此，核心能力理论可以看作是企业能力理论发展到更高阶段的总结，虽然围绕企业核心能力的研究存在着不同的流派，如知识观、技术创新观、资源观、组织与系统观、文化观等，但它们都没有超出企业能力理论的研究边界。它们都强调企业内部条件对于企业获取市场竞争优势的决定性作用，即当企业发展不同于其他企业的特有的稀缺性能力越多，培养所需的时间越长，构成这些稀缺性能力的要素越多，企业就拥有了更多的战略性资源和更强的核心能力，也就能够比竞争对手更好地或成本更低地开展业务，从而赢得竞争优势，获取经济租金。归根到底，核心能力的本质是企业独特的、专用性的知识和资源，但表现形式可以呈现出知识、专长、信息、资源、价值观等不同的形态，存在于人、组织、环境、资产、设备等不同的载体之中。
对于核心能力理论的不断研究使我们对企业购并行为和相关绩效结果有了更为深刻的理解。可以说企业拥有比竞争对手更有价值的稀缺性能力是企业创造竞争优势的基础，忽视这一点或不够充分重视，将使企业购并战略分析成为。“空中楼阁”。但同时，我们也应注意到，企业核心能力的价值也取决于它与市场力量的相互作用，在特定行业或特定时间里具有某种价值的稀缺性能力，在不同的行业或时间背景下也许就不具备同样的价值。而核心能力理论作为对波特(Michael Porter)的竞争战略分析模式的反思和修正，在企业对环境的适应性方面研究却又显不足，没有充分考虑包容着资源决策的产业环境和社会背景因素，以及这种背景因素将如何影响企业的战略决策行为，从而使企业购并战略决策失去了必要的外部因素支撑。
因此，基于以上考虑，我们认为，正确选择和利用外部资源的前提是对企业现有核心能力的准确分析，因为核心能力作为企业获取市场竞争优势的核心要素，会对企业实现市场价值产生决定性作用。因此，依据企业独特的、专用性的核心能力以及未来企业核心能力的培育和扩散方向，来进行企业购并战略决策是具有逻辑上的合理性的。但同时，企业核心能力也总是以各种资源形态而存在的，而企业资源的价值又取决于它与市场力量的相互作用，基于核心能力的企业购并绩效如何将会直接受到外部资源和产业环境的影响。因此，我们认为只有以竞争环境为背景全面分析企业的核心能力构成与特性，围绕核心能力进行企业的购并战略决策，并最终实现企业核心能力的不断强化和扩展，企业才可能制订出成功的购并战略和形成长期的竞争优势。
二、企业购并战略模式的选择与构建
按照核心能力理论的解释，企业赢得长期竞争优势和提高经济绩效的途径有两种：第一种是通过组织和个人不断地学习获取“天生”具有自身特性的知识，以提高企业竞争力，即通常所说的依靠企业自身积累成长；第二种则是通过与外部交流，发掘和利用外部知识，并与内在知识有效整合，给所获取的外部知识加上企业自身特有的印记，使之在“后天”具有专用性、不可复制性、稀缺性等特性，其中最具代表性的方式就是企业购并。而对于企业购并战略，我们又可以将其进一步细分为专业化购并战略和多元化购并战略。企业在发展过程中，应该何时选择购并战略，怎样具体选择购并战略模式，如何成功实施战略决策，这就需要企业以当期的竞争环境为背景，对企业现有的核心能力状态以及未来培育和扩散的方向进行全方位的评判。
1．企业核心能力现状与背景分析
首先，企业需要识别现有的核心能力所在。强调对企业核心能力的识别，是因为在一定时期内，某些能力会由于市场失灵等原因而成为行业内经济租金的主要决定要素。简言而之，这些能力就是一个企业在该行业内能否获得成功的关键要素。当企业拥有的核心能力与在目标行业成功购并所需的关键资源要素相互重叠时，企业就可以赢得竞争优势，从而可能获得经济租金。因此，企业在设计未来的购并方向时，首先应该从自身的核心能力出发，寻找与企业核心能力相关联或重叠的经营领域。另外，企业也只有明确自身已有的能力状况，才可能确立核心能力培育方向，并通过购并实现核心能力的有效扩展，也才可能从资源互补和协同的角度选择被购并对象，从而获取构筑和培育能力所需要的战略性资源，为企业培育持续竞争优势创造条件，如果企业在没有确立核心能力培育方向的状态下实施购并行为，将显著加大其持续经营的风险。
其次，企业需要对现处的行业和其他目标行业的结构特性进行分析。在分析现处行业结构特性时，企业要对该行业的技术特点、生命周期以及企业在行业中所处的竞争地位和未来趋势进行全面的分析。如果该行业的技术结构呈现高度专业化，则该行业的资源专用性程度就比较高，资源在不同行业之间的转移成本会很高，企业核心能力的价值通常会被锁定在相关行业内，则企业应当优先考虑选择专业化购并战略：反之，多元化购并战略就在考虑范围之内。同样，如果该行业正处在快速发展的时期，企业的核心能力相对于竞争对手而言正处在增强时期，则专业化购并战略将会是企业的首要选择，而如果该行业正处在衰退时期，多元化购并战略就会成为企业的必须选择。
而在分析其它目标行业的结构特性时，企业除了需要考虑这些行业的预期投资回报率之外，还要综合考虑这些行业的发展前景、竞争程度、进入壁垒的高度以及产品的生命周期等诸多因素。通常，我们会借助行业吸引力评价和行业相关性评价两种分析工具辅助企业决策。通过综合评价不同目标行业的吸引力和目标行业内企业活动与本企业活动之间的相关性(如生产相关、市场相关、技术相关、采购相关、基本设施相关、管理技术相关等)，从中选择本企业最有竞争优势和发展前景的行业作为企业购并战略的目标行业。
2．企业购并战略模式的构建思路
通过对企业核心能力和行业结构特性的分析，企业便可以开始确立企业核心能力扩散或培育的方向，并据此设计企业的购并战略模式。企业可以通过判断现有核心能力的状态，构建专业化购并战略模式，通过对目标企业的购并，使原有核心能力在同行业中得以扩展和渗透，为购并行为的成功提供内在保证，同时也从购并行为中获得相应的互补性资源，弥补现有核心能力的不足。而当企业在现有行业中很难建立起可为企业带来持续竞争优势的核心能力或行业前景不利时，企业也可选择逐步退出现有行业和通过购并逐步进入能够与企业现有核心能力产生协同效应的新行业的战略思路。而在目标企业的选择过程中，企业的着眼应该主要放在那些目标企业所具有的核心能力上，通过购并获取目标企业独特的知识、资源和技能，甚至核心能力，使企业在进入新行业后可以构筑和培育自己的核心能力，从而在新行业中立足。至于具体选择何种战略模式则是企业对上述所讨论的要素综合权衡的结果。
在构建购并战略模式时，企业还要明确所制订的购并战略的成功实施还需要哪些关键资源要素是企业目前不具备的，以及这些要素与企业现有核心能力的相关性。通常来说，企业在对目标行业结构特性进行分析后，就可以确定在目标行业中进行成功购并所需的关键资源要素。然后，将这些关键资源要素与企业现有的核心能力进行比较，就可以确定企业实施购并战略尚不具备的能力。一般来说，企业所拥有的核心能力与在目标行业进行购并所需的关键资源要素相互重叠的总是一部分，企业为了确保购并战略取得成功就必须拥有其他不可缺少的资源。考虑到完全通过内部化积累而形成的能力往往具有低价值性(指以低于价值的价格获得)。因此，为了获得购并经济租金，企业需要对这些尚不具备的资源要素进行评价，以考察企业尚不具备的资源要素能否在企业内部建立起来，或通过对企业已有能力进行投资与升级可以获得，即探讨改善公司能力状态的可能性。
当这些尚不具备的资源要素不能完全依靠企业内部化积累来获取时，企业就必须借助外部手段来获取。通常借助的外部途径是通过与目标企业的知识、资源和技能的有效整合来获取企业实施购并所需的资源要素。当然，也可借助其他手段获取，如借款解决资金能力不足，购买技术解决创新能力不足，与其他企业合资合作解决销售力量不足等。在具体途径的选择上，考虑到企业进行购并的最终目标是为了提高经济绩效，获取超额收益。因此，企业应该通过何种方式获得所需的资源要素就要看哪种资源获取方式更能够帮助企业在实施购并后获得经济租金。核心能力理论认为，在资源的价格和价值保持一致的市场上获得的资源，并不能帮助企业获得经济租金。所有明显的经济租金，都来源于企业获得低价值性资源，即以低于价值的价格获得有价值的资源。因此，企业在构建购并战略时，对资源要素获取的外部途径的取舍就要看哪种途径可以帮助企业获得相应的低价值性资源，以取得竞争优势，并最终获得经济租金。
最后，在分析获取所需资源的外部途径时，还必须考虑目标行业中的竞争对手。只有企业获取资源的成本低于竞争对手时，企业才可能会在目标行业中获取更大的收益，并在对核心能力的升级上不落后于竞争对手，从而保持长期的竞争优势。
3．实施购并后的整合管理思路
成功的购并战略不仅需要企业具有相关核心能力、获取低价值性关键资源的外部途径，更需要企业拥有能够将各方优势资源综合运用的整合能力。即企业的购并战略是由相互独立的各部分关键资源和能力组成的一个体系，它的成功不仅取决于各资源要素自身，还取决于各资源要素之间如何进行互相补充、强化。另外，核心能力理论认为，企业在选择目标行业时，除了要关注对内外部能力、资源的整合外，还应该根据企业核心能力、战略购并的深度和广度，不断调整自身的组织结构，使业务部门能够借助于资源，获得增效作用，并达到相互的协调。同时，企业的业绩衡量与激励机制也应该有效建立，形成企业核心能力、组织结构和业绩衡量与激励机制的多元化整体发展战略。最后，企业还应从战略高度重视企业文化的融合，主要是体制文化、行业文化、区域文化、技术文化等要素的相互融合。
现代企业是否选择购并战略要通过对企业核心能力、核心能力的未来培育和扩散的方向以及目标行业的结构特性进行综合评判得出。而购并战略模式的构建则除了要寻找与企业核心能力相关联或重叠的行业之外，还要综合考虑哪些是企业尚不具备的关键资源要素，通过哪种方式可以获得，以及如何进行企业内外部能力、资源的整合等问题，以保证企业购并战略的成功实施。
