爱华网尽管很多雄心勃勃的国内企业在谈及未来发展时言必称多元化，但迄今为止，从全球范围来看，多元化战略的成功仍属个案。在世界500强前10名中，也只有GE一家成功实现了真正意义上的多元化发展，而坚持专业化战略并取得成功的企业则不胜枚举：IN-TEL、微软、诺基亚、高通……
在前不久夏新新品牌启用的仪式上，夏新电子总裁李晓忠第一次向外界公布了夏新未来的以3C融合为核心的“相关多元化”企业发展战略。按常理，这个创造了“一款手机救活一个企业”神话的企业似乎更应继续它所擅长的“一招鲜、吃遍天”，走专业化发展的道路。但就像几年前出人意料的选择了进军手机领域一样，这一次，夏新又做出了出乎很多人意料的选择。人们不禁要问：“相关多元化战略对于夏新来说，究竟是意味着充满希望的未来，还是一个万劫不复的深渊？
亮了东方亮西方
历史上的夏新可谓命运多舛，这家成立于1981年的企业先后见证并经历了录像机、VCD等几个产业在中国的兴衰沉浮。
最初夏新的业务是生产录像机，它是国家主要的录像机定点生产企业，时有“北有华录、南有厦新”之说。在1997年上市后不久，夏新意识到迅速崛起的VCD将是录像机的终结者，并成为众多VCD淘金者中的一员。
尽管在VCD领域也有过不俗的表现，但兴也勃焉亡也忽焉的VCD行业还是将夏新拖入了亏损的泥潭。2000年、2001年两年的连续亏损使夏新成为股市的ST企业。
接下来就是那个广为流传的“一款手机救活一个企业”的故事了。通过向手机领域的转型，凭借A8、A6两款具有传奇色彩的手机，夏新在2002年以当年扭亏、当年高派、当年摘“ST”帽的神奇再次改写了证券市场的记录。
在选择专业化还是多元化的问题上，夏新是有着惨痛教训的，录像机、VCD等产业的迅速衰败是夏新至今难以忘却的梦魇。在饱尝了“将鸡蛋放在一个篮子里”的苦果后，我们无从去揣测李晓忠对于坚持多元化发展的决心有多大，但其言谈中所流露的对持续发展的渴望，比以往任何时候都强烈。在李晓忠看来，有两个轮子能够支撑夏新未来的持续增长，这就是多元化与国际化。
对很多企业来说，“多元化”常常是无法在某一领域做深做透的绝好借口，它作为一个托辞和借口的意义要远大于对企业发展的战略意义。“东方不亮西方亮”，多元化似乎更像一种被动中的无奈之举。
在制定2003财年的企业发展战略规划时，夏新将其概括为“锁定主业，大胆布局。我们不妨这样去理解这一战略的潜台词：继续将手机业务做深做透，确保在手机领域的优势，在此基础上向相关领域多元化发展，即所谓“亮了东方亮西方。”在夏新更换了新品牌标识后的首次大规模市场活动———动感夏新节上，我们看到，在DVD、家庭影院、笔记本电脑、液晶电视等诸多产品之中，夏新手机依然是当仁不让的主角。据介绍，智能手机、CDM A手机、小灵通等移 动通讯产品都是夏新重点发展的对象。可以预见，尽管手机业务销售收入占总收入82%的纪录已不大可能被打破，但在一定时期里，仍将是夏新不可撼动的主营业务。
现在的问题是，目前夏新的手机业务，不仅要面对在更加惨烈的市场上如何持续增长的课题，还必须承担起为其它尚处在布局阶段的新业务反哺和输血的功能。手机业务能否坚持到与IT、消费电子等业务顺利会师，是夏新落实“相关多元化战略”的前提。
多元与专业的两难
有观察人士这样认为：即便手机业务能够保持目前发展势头，甚至做得更好，夏新的相关多元化战略看上去依然前路凶险。
专业分工与合作是很多产业发展的大趋势，管理界普遍流行的观点是，企业多元化经营在一定程度与社会化大生产、强调专业分工的大趋势相悖，企业应该结合自身的优势，以专业化发展来应对这一产业趋势。在夏新看好的通讯、消费电子和IT领域，专业分工的特征表现得更为突出，夏新在这些领域坚持多元化战略，似乎更是在“冒天下之大不韪。”
对此，李晓忠有自己独特的观点。李晓忠认为，企业采用何种战略必须结合自身的优势，是专业化还是多元化不可一概而论。在李晓忠看来，越是发展成熟、分工明确的产业，多元化经营的空间越大。
李晓忠认为，在发展成熟、分工明确的产业里，必然导致的现象就是产品的同质化。不同企业、不同品牌提供的产品在技术、性能、功能和应用上将趋于同质，惟一能够制造出差异的是品牌所蕴涵的情感因素。换句话说，消费者在选购这类产品时，产品本身能够对消费者形成的影响将越来越弱，而品牌的因素将大大加强。品牌将取代产品成为企业与消费者沟通的核心纽带。
在李晓忠看来，品牌营销与多元化经营是相辅相成的关系。他说，通过多元化经营的规模效应，可以在最广泛的领域扩大品牌影响力，而品牌影响力的提升又会反过来促进业务多元化发展。正是基于这样的考虑，夏新将“品牌营销”作为首要发展的核心竞争力。
发展品牌竞争力，避免低水平竞争，创造更多的附加价值，向产业链上游挺进，应该说夏新这一战略设想还是令人鼓舞的。当然，实际效果如何还是个未知数。毕竟，迄今为止，夏新的品牌影响力和美誉度还主要集中在手机市场，能否在多元化发展过程中，实现产品与产品之间、产品与品牌之间的良性互动，产生出“协同效应”，是夏新能否避免陷入多元化迷局的另一重要因素。
多元与融合的悖论
人们注意到，在夏新多元化战略中，有两个关键词即“相关”和“融合”被频繁提及。按夏新的说法，3C融合是其相关多元化战略的核心和基础。夏新既不是3C融合的第一个倡导者，也不会是最后一个。但迄今为止，我们还没有看到真正的3C融合的成功案例。
3C(通讯、IT、消费电子)融合的大趋势是毋庸置疑的，但3个C怎么融合，何时融合？这才是问题的关键。
我们看到，以TCL的H iD信息彩电、海信的互动彩电为代表的兼具IT和家电色彩的产品的市场表现并不理想。H iD的尴尬与TCL在彩电和PC领域的风生水起形成鲜明对比。实践证明，至少在现阶段，试图从终端产品的功能层面去寻求3C融合的突破口是不现实的，也是不明智的。
从目前掌握的信息看，夏新的3C融合战略似乎更有可能走一条“曲线救国的路线。李晓忠认为，3C融合虽然是大势所趋，但并不会在短时间内成为市场主流，市场尚需培育和教育。急切地在具体的产品功能上实践这一理念，并非明智之举。产品功能的融合，应是水到渠成，而非拔苗助长。在现阶段，夏新将主要精力和资源投入到一些基础性工作上，如分别在IT、消费电子领域进行布局，推进销售渠道的复合化，品牌形象塑造的统筹整合等工作。
多元与融合本身就是一对矛盾，竞争激烈的市场也不允许夏新停下来进行战略部署，只能是“在前进中调整”，竞争对手不可能给夏新的这条“曲线救国路线留下太多的时间和机会。然而，夏新最大的挑战还不在于此，“城堡总是先从内部被攻破”，此前的夏新，无论是生产录像机、VCD，还是手机产品，业务种类都相对单一。现在要实施多元化战略，内部的管理体系、人员的思维方式以及企业文化理念都将面临巨大挑战。
多元化发展不可避免带来管理难度的增加和管理成本的提高，很多企业就是在多元化发展的过程中患上了“大业病”，表现为沟通成本增加、效率降低、部门利益与企业利益发生冲突、资源设置重复等等。
夏新目前的组织结构是一种“子公司制”和“事业部制”的混合体：由移 动通讯有限公司和家用系统事业部、便携系统事业部、IT事业部分别面对通讯、消费电子和IT三个市场。用李晓忠的话说，采用这一体制目的就是要建立“多样化经营和快速应变的机制，适应多元化发展的需要。
历时一个月、覆盖除港澳台之外的全国所有省级城市的“动感夏新节”已于9月21日在北京拉开帷幕，以“AM OI新标识示人的夏新产品已有数十种，包括手机、小灵通、笔记本电脑、DVD、家庭影院系统、μ-b ox音乐随身听等诸多产品，夏新多元化布局已初见端倪。
但是，这仅仅是开始，多元化究竟能给夏新带来怎样的明天，我们拭目以待。
