爱华网互联网、社交媒体和移动技术改变了消费者与品牌的互动方式以及企业对自身产品和服务的营销方式。除拥有将传统媒体和数字化媒体相结合的有效战略之外，企业需要重新调整自身的营销组织以充分利用当前机遇—这是一项费时费力的任务。但许多企业尚未认真考虑这关键的一步，就投身到数字汪洋之中。 要想取得成功，企业必须采取一种截然不同的思维方式。与传统媒体需要购买时段或广告空间不同，社交媒体是免费的，比如Facebook 网页和Twitter 账号。但社交媒体需要投入资源，包括人员、培训、新内容创作、追踪和跟进等。同样重要的是，这些新的平台使企业首次可以轻松与消费者直接互动。但要有效实现这一目标，企业可能需要经历一个较为陡峭的学习曲线。 所有这一切都意味着需要重新思考传统的营销方式。正如本报告后面章节所指出的那样，不同行业面临的具体挑战和机遇有所不同。企业在制定战略和进行组织重组时必须充分了解这些差异。为了更好地了解营销组织正在如何应对这些深刻的变化，波士顿咨询公司(BCG)最近对30 多家大型企业的营销高管进行了调查。约2/3的受访企业是财富500 强跨国企业，遍及亚洲、欧洲、拉丁美洲和美国，属于消费品、零售、金融服务、媒体、技术和旅游等多个行业。每位参与者均完成了一项网上调查并参加了长达一小时的访谈。我们的目标是辨别企业全力应对的主要挑战、领导者用于制胜市场的最佳实践以及有效利用数字化媒体所带来的好处。 这些益处可能是极其可观的。我们的研究显示，对数字化营销的投资可以获得出色的回报，包括更大的品牌资产、更高的销售额、更出色的客户服务、更低的成本、产品创新、更高的忠诚度和更多的倡导以及更高的消费者整体认知度。 我们所面对的数字化格局
移动设备的迅速普及推动消费者更多地使用数字化媒体，从而促使消费者行为发生深刻的变化。不论是在工作中、在家中还是在旅途中，人们都能随时接入互联网并接收到铺天盖地的营销信息和资讯。人们在网上寻找商店、研究产品、比较价格、阅读评论并进行购物。他们日渐依靠朋友和同事的推荐来做出购买决定。对于市场炒作，他们不为所动。相反，他们寻求的是真实可靠、实事求是的回答。今天的消费者拥有更多的控制权。他们比以往任何时候都要更加强大并且更具影响力和鉴别力。 在这个数字化世界中，传统的营销方法丧失了以往的有效性。要使消费者与品牌建立联系，企业必须开展具有高度影响力的数字化营销活动，以便从纷繁无序的局面中开辟出一条通途。我们对数字化营销的定义是，使用数字化渠道来接触消费者并建立更加密切的关系。这些渠道包括企业网站、网络社区、互联网搜索和显示广告、移动技术、在线视频以及社交媒体(比如Facebook 和Twitter)。广告宣传可以藉由“推”和“拉”两种机制得以实现。 由于新型营销渠道呈现爆炸式发展，数字化营销活动要比传统广告宣传活动的劳动密集程度更高且更复杂。在传统的广告宣传活动中，广告代理机构只需将内容发送至电视网络和广播电台。而如今的营销者必须为不同的渠道(包括传统渠道和数字化渠道)创建、协调、衡量并完善一系列活动，从而推动消费者的参与和倡导。营销者通常会购买关键词以方便在线搜索，并创建单独的网址以监控在谷歌和Facebook 等网站上产生的流量。众多不同的装置和营销渠道分散了受众的注意力并为消费者带来了过量信息。 随着投入数字化渠道的支出不断增加，营销组织也在不断发展，对数字化渠道投入最多的企业在这方面的专业知识水平也最高。我们的调查揭示了三个截然不同的成熟阶段，包括试验阶段、构建阶段和实现数字化发展阶段。 处于试验阶段的企业刚刚开始涉足数字化媒体，其采取的举措在很大程度上还不够协调。这些企业将不足10%的年度营销预算分配给数字化媒体。大多数企业安排内部人员来领导这项工作，并开始着手与外部媒体代理机构共同开发营销活动。此类企业还投资于数据挖掘以及其它有助于监测消费者使用情况和行为的技术。 处于构建阶段的企业将超过10%的年度营销预算投入数字化营销，并着手采取更多举措。此类企业致力于辨别并吸引品牌影响者的参与，考虑推出自己的网络社区，并聘请专职人员跟踪消费者的活动。这些企业开始利用监测服务来管理其不断增长的网络流量。 当企业到达实现数字化发展的阶段时，它们将超过20%的营销预算投入数字化渠道(在某些情况下，这一比例甚至超过50%)。这些企业正在为品牌影响者积极推出倡导项目，完善自身对多种在线渠道和工具的使用，帮助员工建立响应客户的能力，并借助专业机构来强化其数字化营销活动。此类企业始终专注于战略目标，并正在进行基础设施建设，以期将来自社交媒体的数据传递给销售、产品开发和客户服务等相关的内部业务部门。 如图1所示，参与BCG 调研的营销高管正在全力应对有关数字化战略、能力、组织设计和文化等一系列挑战。主要的战略关注点包括始终知道在哪里接触客户(77%的受访者表示)以及说服企业内部决策者转变营销组合(48%的受访者表示)。另一项挑战是在广大数字化渠道和传统渠道之间制定协调一致的营销战略。 能力方面，29%的受访者表示，无论是内部培养还是外部雇用，找到所需的人才是一项持续的挑战。此外，23%的受访者指出获准扩招员工是一件极其困难的事。许多企业正在奋力调整其度量标准，特别是有关社交媒体的度量标准。一位高管问道：“Facebook 的‘赞(like)’功能具有怎样的价值?” 在组织设计方面，关键的痛点是造成决策摩擦的组织孤岛(29%的受访者表示)和企业中心的职责不明确(13%的受访者表示)。 受访者还提到了文化方面的挑战。其中最主要的挑战是亟需建立起一种“边试边学”的文化。一位高管表示：“掌握数字化营销的唯一途径是边试边学。你不能仅靠想法或制定战略来取得完美的结果。”另一位高管指出：“我们需要一种敢于承担风险、极富企业家精神且高度创新的文化。” 我们的研究还显示不同行业面临的挑战和机遇有所不同。例如，消费品企业过去很少与消费者直接互动，但现在已找到新的方法来测试新产品、发送优惠券、分享产品信息和用户评论，并通过倡导式营销来吸引具有影响力的购买者。但将多种品牌和产品线成功整合在单一的伞型结构之下并非易事。领先的酒类企业帝亚吉欧公司(Diageo)已成功克服了这一挑战。该公司旗下拥有健力士(Guinness)、皇冠(Crown Royal)、金快活(Jose Cuervo)等众多知名品牌。为了增进与客户的互动，帝亚吉欧公司于2010 年推出一款名为“thebar.com”的iPhone 应用程序。这款应用程序可以帮助用户找到附近的酒吧和酒类专卖店，提供大量饮料配方，并结合Facebook 等社交媒体来推动消费者进行分享和评论。 对于航空公司和其他服务类企业而言，数字化平台正在客户服务领域掀起一场革命。企业能够在客户最需要支持的时候对问题或投诉予以实时回应。航空公司可以帮助旅客随时了解旅行的最新情况、登机口的变化和天气预报。 在数字化平台和移动设备的帮助下，银行现在可以为客户提供全天候的金融服务并更好地满足客户需求，比如在样板房内为潜在购房者提供抵押贷款和支付信息。同时，诸如网上缴费等便捷的服务有助于保持客户对银行的忠诚度。但无论是出于业务目的还是非业务目的使用社交媒体，金融服务行业的企业都必须保持谨慎态度。在政府对这些新型渠道出台规范政策之前，企业应向其法律部门进行咨询并对局面进行监控。 传统印刷广告和宣传品的效用不断下降是零售企业必须应对的问题。同时，零售企业还需要整合销售渠道，使客户能够在商店中、在网上或通过移动设备顺畅购物。对于富有创意的零售商而言，数字化平台提供了巨大的机遇。例如，在韩国，Tesco Home plus 在地铁站设立 “虚拟”超市货架，使时间紧张的上班族能够在等车时进行购物。Tesco 公司在未增加门店的情况下获得了更多销售收入。购物者用智能手机扫描商品图片上的快速反应码，之后商品就会被送到购物者家中。新平台帮助Tesco 公司的网上销售额提高了130%，从而使Tesco公司网站稳坐韩国电子商务网站的头把交椅。 这些不断变化的行业动态意味着大多数企业必须从根本上重新思考营销策略和营销组织。 数字化最佳实践 表现最佳的企业正在对整个营销组织进行重大变革，以期充分利用新的数字化机遇。据参与我们调查的受访者表示，营销者必须应对四大关键领域的问题，包括战略、能力、组织设计和文化(见图2)。 战略 在制定数字化战略和组织模式时，企业必须将其全部营销活动考虑在内。表现最佳的企业使用数字化媒体来实现核心业务和营销目标，比如：提高消费者认知度、优化信息以完善决策、深化消费者参与水平、提高转化率和销售率，以及提升客户满意度和使用率。这些目标应决定企业利用数字化平台与消费者进行互动的方式。 数字化平台为收集实时反馈和消费者洞察提供了一种成本低廉且具可扩展性的方式。表现最佳的企业投入大量资源，按照类型和情感(如正面、负面或中立)对反馈进行分析、解读和归类，然后再将结果传递给客户支持、产品开发或销售等相关部门。 领先企业明确了每一种数字化平台所扮演的角色，使之与“购买漏斗”的关键方面联系在一起，并为衡量这些平台的影响力确定了度量标准。由于不同的平台所产生的结果可能存在显著差异，企业必须通过试验才能了解哪些平台适合自己的品牌。例如， 虽然Facebook 能够吸引大量粉丝，但企业自身网站可以提供更丰富的体验和更多的互动。表现最佳的企业利用社交媒体推动客户对自身网站的访问。企业通过自身网站可以收集到更多数据、进行更透彻的分析并深化客户关系。 能力 要充分利用数字化机遇，营销组织必须培养在消费者细分、培训和度量标准方面的能力。 最佳实践企业根据消费者对不同数字化平台的使用方式对其进行细分。这一细分使企业得以定制传播方式并产生更大的影响。例如，总部位于英国的Tesco 公司主要服务于两类消费者：在杂货店购物的消费者以及在tesco.com(仅次于Amazon.com 的全球第二大网络零售商)上进行网购的消费者(当然，这两类消费者存在重叠)。对于每一类购物者，Tesco 公司通过挖掘忠诚卡数据来创建具有高度针对性且深受客户喜爱的奖励项目。为了接触其商店顾客，Tesco 给顾客邮寄优惠券和代金券，并取得了高达20%至40%的兑换率。为了接触网上客户，Tesco 通过电子邮件发送具有针对性的优惠活动和电子条形码，并使用定位技术向手机发送此类信息。该公司60%的客户表示了对此类营销电邮的欢迎。 培训是营销组织必须掌握的另一项关键能力。数字化格局要求营销组织具备的技能不同于传统品牌营销者目前拥有的技能。为了弥合这一差距，大多数企业必须在内部建立所需的专业技能——它们需要通过培训项目培养初级员工，分发数字化入门指南以及借鉴Facebook 和谷歌等供应商的经验。 表现最佳的企业也将数字化能力纳入到市场营销工作的职务说明中。它们寻找具有IT、技术和媒体背景的应届毕业生和人才来担任数字化工作，并愿意为精通技术的人员提供品牌营销和行业差别方面的培训。然而，领先企业也意识到它们可能不得不在雇用方面进行一些权衡取舍，原因在于很少有人或代理机构能够具备企业所需的全部技能。大多数企业将需要同时聘请传统代理机构和专业代理机构——企业正在通过组合模式或牵头机构模式来应对这一管理挑战(见图3)。 但鉴于社交媒体的战略重要性日渐凸显，将这些平台的管理工作外包从长远来看可能并不是最佳选择，特别是对那些希望突出一体化品牌信息的企业来说尤为如此。将这些能力集中在内部应该是企业的最终目标，尽管大多数企业离这一目标尚有差距。建立合适的度量标准是营销组织必须具备的第三项关键能力。与具体业务目标挂钩的度量标准使企业得以跟踪和衡量不同数字化平台的相对有效性(见图4)。 组织设计 虽然并没有一种组织结构能够适用于所有企业，但我们的调查揭示了三种主要的数字化营销模式，包括分散式组织、集中式组织和卓越中心。 在复杂程度最低的分散式模式中，战略和执行由单独的业务单位或品牌进行管理。数字化媒体的购买(比如搜索和显示广告)并不集中，而且也缺乏共享试验或知识的体系。在集中式模式中，数字化营销孵化器位于集中式营销之下，用于开发数字化专长。这一结构适用于数字化发展的早期阶段，因为它使企业得以设立指导方针，并使业务单位或品牌团队能够根据需要对指导方针进行调整。 表现最佳的企业拥有数字化营销卓越中心，但它们将专业知识和执行责任尽可能地分配给业务单位或品牌团队(见图5)。卓越中心一般由五至十名专职员工组成。他们为全部数字化平台制定政策和战略，对不同的营销活动组合进行创新和试验，确定分析方法和度量标准，确保用于分享最佳实践的工具及流程均落实到位，并尽可能地统一媒体购买。同时，他们还为团队定期提供指导，帮助团队回答如下问题： ● 这一平台是否适于接触我们的目标消费者? ● 这一平台将如何推动业务发展? ● 我们是否正在通过一个集中的IT 和客户关系管理系统来采集用户数据并将之提供给决策者? ● 我们希望消费者如何响应这项活动? ● 我们是否已使消费者能够更方便地发布、编辑和分享我们的材料? ● 我们将如何衡量成功? ● 此项活动是否被纳入整体营销计划? 参与我们研究的受访者赞同以下观点：孤立的电子商务、品牌和店铺营销可能会导致客户体验支离破碎并使企业内部彼此隔绝。例如，电子商务营销者可能并不认为他们的工作需要与品牌活动相结合，店铺营销者可能将网络业务视为一种竞争渠道，而非对店内销售的补充。表现最佳的企业解决这些问题的方式包括通过联合战略和执行来整合活动，统一购买网络搜索和显示服务，由首席营销官管理全部营销工作，使度量标准和激励机制保持一致以促进合作，寻找从供应链角度对渠道进行整合的方法。每一种主要的营销职能都需要在角色和决策权之间取得适当的平衡，以提升速度和响应力。 表现最佳的企业开发内容并制定政策，以鼓励员工接纳数字化媒体并使之成为自己工作的一部分。例如，思科公司自2005 年以来一直在社交媒体方面表现积极，并先后推出了博客、论坛、Facebook 和Twitter 社区。该公司为员工出版了一本社交指南，帮助员工了解有关社交媒体的好处、工具、平台、政策、指导方针、案例研究以及其他内容。 文化 对于真正致力于数字化营销并将之融入组织结构的企业而言，文化变革极其关键。对于表现最佳的企业来说，这一承诺始于顶部，资深高管以身作则并对新的思维方式和工作方式给予奖励。领导者通过投入资源以及明确指出数字化渠道的重要性来彰显其承诺。 领先企业的首席执行官们推动组织前进的方式包括使员工有能力迅速响应市场变化并鼓励试验——他们甚至拨出一部分营销预算用于创新举措。谷歌的“创意休息时间(Innovation Time Off)”鼓励员工将20%的工作时间用于其感兴趣的项目。Gmail 和谷歌新闻等产品正是这一政策的成果。通过奖励伟大的失败以及设立捕获知识的系统，企业可以创建一种鼓励承担预计风险的文化。
