爱华网任何一个在六月之后见到王石的人，都会问他登上世界第一高峰的感受。所以当我在深圳约见王石，话题也自然从这里展开，然而出人意料的是，他只是把登珠峰作为这些年登山的一个自然延伸。他坦言过去从来没想过要登珠峰，但登了世界上好几座 7,000 米以上的高峰后，自然就想登世界最高峰了。
我的感受是：王石心中真正的高峰并不完全是世界第一高峰，而是他领导下的万科，因为山峰可以凭一己之力攀登，而万科则需要整个公司的员工一起攀登。事实上，很多媒体在王石登山问题上一直有一个疑问：万科董事长置董事会会议于不顾，而出去登山，万一出了意外，岂不是对股 民不负责任？
王石的回答是，第一，登山是有危险，但事实上每一个人即使不登山也一样处于危险之中，比如董事长打高尔夫是不是也有危险？在高速下的高尔夫球一样可以置人于死地。第二，一个公司如果在董事长长时间不在的情况下运营得很好，说明这家公司真正具备了承受风险的能力。
我问王石：你管理公司靠的是什么？
抓住关键点！王石谈到，他在 80 年代初看了很多管理书籍，但 90 年代之后不再热衷于读这类书，而是执著于研究基本的商业逻辑和职业化道路。按王石的说法，“一个好的报表并不能说明什么，背后的东西才是真招。” 我对王石说，这一定是一个“孤的过程”，因为我觉得在“江湖味十足”的房地产业，要实现职业化或遵从商业逻辑，其实是在赌博──你在赌中国的未来将会趋向于正规化或制度化，在赌中国的市场回报将会趋向公平利润率，否则等待你的就是悲剧。在一个规则混乱的竞争环境里，职业化就意味著将自己的“财”路堵死。
好在中国经济是在朝规范化的方向发展，这才有万科职业化的胜利。有相当一批客户购买万科的房子，就是冲著这种职业化品牌而愿意支付更高的价格。其实，对中国企业如何做大做强，我一直有一个困惑：中国企业如何凝聚它的员 工？我们知道，一个企业做大，表面上是销售额达到多少，但这些数字背后，其实是这个企业如何使它的员工团结在一起。因为从原则上讲，企业规模愈大，人就愈多，就愈难有凝聚力。比如 GE 有 30 多万员工，分布在 100 多个国家；宝洁公司全球雇员超过 10 万，在全球 80多个国家设有工厂及分公司，产品在 160 多个国家和地区销售。
从今年的《财富》500 强排行榜中，我们看到 500 强企业总收入减少了 2,800 亿美元，利润降低 56%。但去年排在前 10 名的 9 家企业（去掉安然），除了埃克森－美孚之外，其余 8 家在今年都在绝对量上获得了增长，有 6 家的赢利排在全球前 12 名。排在最前面的沃尔玛的收入从去年的 2,198 亿美元增加到今年的 2,465 亿美元，利润比去年增加 20%。
按道理，当世界经济不景气的时候，最先倒下的应该是那些超级“恐龙”。但最近两年以沃尔玛为首的这些巨型公司的增长，使我们发现这些超级巨人并不像想象中那样“笨重”，这些传统产业（500 强前十名企业基本都属于传统产业）的超级巨人在经济不景气的情况下，大多数反而能够加速增长，这种增长背后的战略思想和管理体系值得我们深思。
我的看法是，这种现象说明以美国为首的西方产业界大致解决了大型组织如何 凝聚员工与长期经济增长之间的矛盾。相对而言，日本和韩国这个问题解决得并不是特别好，亚洲金融危机之后日本公司的徘徊不前、韩国相当一些巨型公司的衰落说明了这一点。
相比起来，中国的情况就更严峻一些。中国古代文明是建立在农业文明基础上的，到目前为止，我们仍然没有一个大型商业组织的传统和范例。目前我们在《财富》500 强中的 11 家企业，大多是有著严重“行政色彩”的垄断企业。也就是说，这些公司并不能给我们提供多少管理大型商业组织的经验。加入 WTO 后的中国大陆企业，最大的挑战将是如何培育和管理销售收入几百亿甚至上千亿的超大型组织？
中国真正有竞争力的公司，比如联想、海尔、万科等等，目前离 500 强都还有相当距离。在这种情况下，王石谈的商业逻辑与职业化道路特别值得思考，因为我们比任何时候都需要搞清楚，万科现在的职业化做法能够支撑几百亿美元的公司吗？中国大陆现在有哪一家公司探索出了管理几百亿美元大公司的管理之道？
也许有人会说这是杞人忧天，因为车到山前必有路呀。但最近在研究一些持续百年的公司如超过 150 年的宝洁和接近百年的 IBM 之后，我的感觉恰恰相反。如果在车没到之前我们不能回答如何从山上开出道路的话，车到山前就未必有路，《财富》500 强中日本与韩国公司的沉浮就是例证。
王石没有回答我的提问，但他建议我研究一下万科职业化背后，除了基本的商业逻辑之外，有没有什么中国化的逻辑？我不知道这一研究会得出什么结果，但愿意把这一问题提出来与大家一起讨论。毕竟，这一主题是我们所有的人都无法回避的。
