爱华网可能你不会知道，当你早上起床打开百度搜索的时候，与昨天晚上你关机睡觉前的最后一次搜索相比，它至少有400个技术指标的更新。 作为中国最大的搜索引擎，百度本可以过得很舒坦，但它仍然上紧了“发条”，将每年收入的1/3投入到技术及产品的研发。在2011年百度推出了百度云，并于2012年发力于移动平台，打造了包括百度云智能终端平台、百度浏览器、百度地图、百度输入法等——移动操作系统和基础应用一应俱全，不难看出，布局移动互联网，提前抢占未来用户，百度丝毫没有懈怠。 百度提出：一切从用户体验出发。而事实上“用户体验”就像一把高悬在在百度头上的达摩克利斯之剑，如果用户体验出了问题，那么就不是流失用户那么简单，而可能是面临大厦将倾。 在互联网领域，有两个定律：1. 第一名和第二名的差距巨大，不是40%和30%的差距，而是数十倍甚至数百倍的差距。比如说在即时通讯领域，就算能把软件本身做得和QQ一样好，成为国内第二大即时通讯软件，但是它的份额也达不到QQ的1/10，甚至连1/100的份额都达不到。2. 免费的互联网应用，转移无成本，只要有3次不好的用户体验，这个用户就流失了。 而要做好用户体验，唯有不断创新，引领未来趋势，满足用户不断变化的需求。从美国互联网发展历程来看，没有一家互联网公司能在风口浪尖超过5年，而且无一例外，它们都不是被竞争对手打败，而是被新的应用迭代。但是具体要如何做，才能不让创新变成口号?如何让一个18000人的公司，从上到下都以创新为使命?如何找到和培养最好的人才，并促使他们去创新?如何与市场环境紧密结合，做出符合市场需求的创新?最后如何把创新转化为效益? 带着这些问题，《商学院》杂志 “走进名企，标杆学习”活动带领50多名读者，在百度位于上地软件园的公司总部与百度高管团队、 IBM咨询顾问一起探讨了百度的创新进程，并总结了相应的方法。 准确洞察用户需求是产品和战略创新的前提 创新，最重要的是明确为何创新，只有清楚自己的使命，才会有创新的方向和动力。对百度来说，其使命是提供最好的用户体验。那么了解用户需求，就成为了产品和战略创新的重要前提。 在百度，从成立之初为门户网站提供搜索服务，到独立域名直接面对用户;从单一百度搜索，到众多产品;从互联网搜索，到百度云和移动互联网……它的产品和战略创新从未停止。从一定程度上来说，百度的这些创新满足甚至引领着用户的需求，但是，在未来继续这样做就够了吗?2012年，IBM提出了首席执行客户的概念，指出对客户的了解不能像过去那样简单地贴标签，而是要把过去百万级的客户属性归类，具体到每一个人。真正把用户数据变成用户洞察。 IBM大中华区全球企业咨询服务部资深咨询经理石琼分享了这样一个案例——一家北美的航空公司是如何做到对客户的洞察，并为其提供相应的服务，以提升用户体验的。 对于航空公司来说，由于航空管制和天气等原因，正点率到78%左右，基本就到了极致，很难再通过提高运营管理，实现更高准点率去满足客户的需求。于是，这家航空公司的首席营销官通过不同信息收集员去与客户进行关联，搜集客户动态然后基于这些数据进行客户行为预测，提供创新的客户体验。 比如说，一架飞往芝加哥的航班，因为航空管制，要在机场滞留1小时。有两个客户，Rick是一个商务人士，需要随时上网，于是航空公司就给他的手机发了一个二维码，并告诉他凭借此二维码就可以进入头等舱休息室，免费领取一杯饮料和使用一个小时的网络。而航空公司对Andrea的标签则是多次在航班上购买免税品，因为她是一位热爱购物的女性，于是航空公司给她的二维码则是下次上飞机时购买免税品的7.5折优惠码。这些信息都是直接通过数据库的匹配，然后通过技术的手段直接准确地推送到了客人手上，这两个客人也随后在自己的社交网络上发表了自己的真实感受，对这样的服务表示满意。 不难看出企业在营销中已经越来越多地利用技术，通过分析数据变成对消费者的洞察，而对百度这样的技术型企业来说，则除了在营销时需要洞察客户需求，更重要的是在产品创新和设计阶段就融入这样的用户洞察，让创新能够有的放矢。那么具体该如何做呢? 创新结构化 IBM组织与人才发展咨询经理张蕾认为，创新有不同的类别：市场、产品、服务的创新;企业业务模式的根本创新;运营、流程和技术的创新。不同类别的创新，企业具体做法不同，对于员工的要求也不同。比如市场服务的创新，员工需要创造新的事物，所以要求员工不停地开发和完善产品，找到更好的服务。因此，想要在市场服务方面创新，企业需要给员工开发更新产品的信念，并且告诉他如何去构思，如何去创新。 而业务模式的创新，则需要员工了解公司的结构，在如何去投资，以及技术工具的开发应用方面去创新。希望在流程和技术方面创新，则是要让员工去协同，支持流程和技术创新氛围的实现。保持员工创新的驱动力。 那么，如何让员工愿意去创新?张蕾的建议是： 1、组织结构的设计——任命一个负责创新的副总裁，成立专门的创新部门，成立虚拟的跨部门的创新组织，整合外部合作伙伴等。 2、企业文化的创新——领导对创新的正面态度，对创新进行激励，让员工创新有回报。 3、自下而上的创新——权利下放，调动员工创新热情，自主创新。 事实上，百度也正在这样做。百度强调“工程师文化”，相应地其组织架构非常扁平，从普通员工到CEO只有五个层级。并且把决策权下放，做什么产品不是由公司高层决定，而是给机会让工程师去尝试。在百度，没有人能对一个新产品有完全的决定权，就算是CEO李彦宏也只能投一票。而且，为了鼓励小团队的创新，百度设立了“总裁最高奖”，奖金是100万美元，用于奖励10人以下的小团队的重要创新。2012年，百度颁出了三个总裁最高奖，也就是说，三个团队的28名员工，可以分享300万美元奖励，他们中间也有刚参加工作一年左右的新人。 用企业文化营造创新氛围 百度的企业文化是“简单，可依赖”。“简单”的意思是上下层关系的平等，而这种平等是从百度创业之初就开始践行的。百度副总裁朱光说：“平等的企业文化必须从一开始就培养，7人创业时平等容易，但是如果时刻保持平等的文化，等员工变多以后再重新提出平等，就非常困难。” 这样做，是因为百度认为员工心理需要有一种使命：公司给予宽松环境，那么就要给公司交付很好的东西。那么所有拘泥于形式的东西，都简化到极致，只要员工跟随自己意愿去创新就好。 所以，百度的领导更像是辅导员，把决策权下放，给予员工充分的平等和尊重，并且允许员工犯错误——因为没有错误就没有创新。因此，领导给的压力很小，更多的压力来自新人，因为他们进步很快，让你不得不加快脚步。 寻找最优秀的创新人才 除了企业文化，百度在人才管理方面也致力于给员工更大的创新空间。百度的人才策略用一句话说是：招最好的人，给最大的空间，看最后的结果(强绩效导向文化)，让优秀的人才脱颖而出。 李彦宏提出了五级领导力的概念，把领导力分成了五个维度： 1﹒业务推动能力; 2﹒任务分解能力，向上怎么和战略对接，向下如何分解给团队去执行; 3﹒人才培养能力; 4﹒沟通和跨部门协作能力; 5﹒专注度和专业度。 五级领导力是百度人才选拔的刚性标准，内部有很多不同的项目，来提升不同层级员工的能力，除了正式的培训项目以外，更强调员工之间的分享交流。比如，第二导师计划，让员工能够跨部门再选择一位领导做自己的第二导师，避免只有一位本部门导师视野的局限性。和内部的“黑客马拉松活动”，黑客马拉松是一种技术爱好者的比赛，要求程序员们聚在一起，几十小时后拿出作品比拼。“有这么有想法的工程师，公司一定要有一定的机制让他们能够展现出来。”百度人力资源部学习和发展组总监伍晖说。 总结百度的人才发展体系，伍晖归纳道：“以校招为基础的人才培养体系，培养更符合百度文化的人才。先‘小马拉大车’再‘实至名归’，当职位空缺后，让有潜力的员工来承担领导工作，等做出成绩来以后，再给相应的职位。把小车拉成大车，当公司变大了以后，如果暂时没有‘大车’，鼓励员工把‘小车(小团队，小项目)’做大。选拔明星团队，鼓励员工把公司发展和个人发展相结合，把公司发展当成自己的使命。” IBM组织与人才发展咨询经理张蕾指出，未来的企业人力资源管理重点是利用社交化业务模式进行人力资源管理创新。 首先是动态人力资源。自我建立和发展基于个人关系和兴趣的各类型人才社区。 其次增强内、外部合作。快速定位内部专家和相关人员;并持续建立广泛的外部专家社交平台。
第三是基于人际关系的知识管理。更聚焦于知识背后的人才管理，标示知识的建立者、评论者、 分享者、改进者等;更多类型知识资产分享，通过文字、图片、PPT、视频、动画、3D模拟等多种方式分享;更多方式的知识搜索途径：基于内容、人名、主题、客户、解决方案等;个人和团体可以设置个性化的知识管理社区。 最后，培育创新协作文化。 建立有利于创新协作的环境，利于员工主动改变行为。 从数字营销中寻找新机会 IBM全球企业服务部咨询经理詹颖指出，企业正在从传统营销向数字营销转型，企业营销的角色正从“影响消费者”变为“帮助消费者表达”。“过去是公司影响用户，现在是用户影响用户，消费者有更多愿望、能力和手段去表达对产品的期待。所以现在营销的重点是，促使消费者去表达他的愿望，愿意去和你沟通，愿意去接受你提供给他的沟通平台……这首先是观念上的改变。”詹颖说。 对百度来说，这是挑战也是机遇，百度最赚钱的商业模式竞价排名，仍然是通过“推送信息”去“影响消费者”，如何帮助客户去进行数字营销，是百度未来的课题。我们不妨先来了解企业应该如何进行数字营销。 首先是变被动为主动。 以前是企业推出一个概念，宣传造势，让消费者去接受。而数字营销则强调“借势而为”，倾听消费者的想法。比如，他们谈论的话题是什么?用什么样的语言谈论?然后再根据这些信息发展话题，利用搜索引擎和社交网络快速传播。 其次是打造“全接触”体系重塑客户体验。比如，IBM鼓励所有员工将自己的专业能力通过社交媒体展现处理，每一个员工都有潜在机会向客户传递IBM的品牌价值和专业能力。通过这种方式，将IBM后台的专家资源拉到前台，让IBM的潜在客户通过社交媒体和IBM的专家直接进行互动。从而，IBM得以增强客户对其品牌的信任感和获得更多的销售机会。 第三、提升品牌价值，重塑表里如一的品牌文化。不但要向消费者向传递公司的品牌文化，更要向员工传递品牌文化。很难想象不认同企业文化的员工去向消费者传递公司的品牌文化。就像百度要为员工打造宽松创新的环境，这样他们的产品才会有创意创新，消费者才能感受到创新的百度。表里如一的品牌文化，会从内部的文化氛围、组织氛围的改革开始，然后通过品牌形象和员工传递给每一个消费者。 从数字看百度 百度网页搜索的市场份额一直保持在70%左右，远远高于第二名10%左右的份额，利润率高达50%。2011年，百度的营业额为145亿元，今年预计会超过200亿元——收入将超过中央电视台，成为中国最大的媒体平台。 IBM方法 如何把数据变成洞察? IBM中国开发中心信息管理大数据开发部门资深经理王远洪： 现在，数据的来源越来越多，数量也日益增长， 但是大部分数据都被浪费掉了。据调查，有1/3的商业领袖觉得信息无法完全信任，因为这些数据由各个部门采集，很多已经被过滤掉了。80%被调查CEO表示希望尝试商务智能和分析，以更敏捷的方式来获取数据。 我认为，目前除了企业内部的一些系统数据，可以利用的数据包括web2.0的数据，GPS地理位置信息等等，这些都可以提取出来放到大数据的平台去分析。 比如天气的数据，零售商可以根据天气预报的分析进行备货。在运营管理方面，如何从企业的日志上来分析出问题发生的初始点以便更好地预防这些问题，等等。 2011年，在麦肯锡发布的有关大数据应用报告中，提到了零售业的交叉销售，比如啤酒和尿布总是一起卖出，或者发现某些东西常用，也可以向顾客推荐，后一点上电商做得比较好。 另外，基于位置数据的市场营销也会成为趋势。以iPhone为例，很多应用是根据用户所在位置推送酒店或者餐饮等广告，还可以对用户抱怨的内容进行情感分析，汇总出来用户对产品的喜好程度，针对性地进行补救措施。 互动学习环节 A组话题：百度的商业模式和营销服务——创新型的数字化营销及线上线下渠道整合◎学员收获： 每个行业的企业都需要对自己所对应的产品和相应的市场做深入的研究，因为每一个行业、产品和市场，对网络的依赖程度是不一样的，充分利用数字营销前提是强化市场导向，对产品对深入的解析和挖掘，看产品的属性和它针对的客户群体结构，研究客户获得信息的渠道是哪些。数字营销只是整合营销的一种工具，但不是绝对工具，比如在一个小县城开婚纱店，就不大用得上数字营销和网络营销。所以了解目标客户获取信息的习惯，再来选择合适的营销方式，更为重要。 如果要做数字营销需要注意3点： 1﹒观念的更新; 2﹒循序渐进的进行体系化建设(技术手段的应用，从百万人到一个人，靠人力是不可能实现的，都需要技术手段去分析，这个投入过程较大，需要循序渐进，而不是一步到位。) 3﹒跨越式前进，互联网本身也是跨越式的发展，一步一步走会跟不上步伐。 B组话题：百度管理创新——信息化管理创新解决扩张中人力资源瓶颈 ◎学员收获 百度对人的信任，对管理人员的能力和业务的提升，每一家公司都应该提出来。 另外，允许试错才是真正的放权，很多公司都说自己放权，但是一旦员工犯了错就惩罚，在这样的文化下，根本不可能真正创新。 未来人力资源管理的4个要点： 1﹒动态人力资源。人力资源不是简单的表单，而是动态的工具，把握这些工具进行动态分享是未来的潮流，否则公司内部会出现很多信息孤岛。 2﹒增强公司内外部工作的协同。 3﹒开放知识管理，让自己的知识沉淀，并且可以流传。 4﹒创新的文化，要把创新融入到企业的文化中。 C组话题: 百度营销研究院案例分享——企业应对大数据时代的大智慧策略 ◎学员收获 在大数据营销的领域，有四个阶段的关键点： 首先，保证数据的精确性，以百度为例，百度拥有海量数据的挖掘能力，从而判断企业的需求。从人才的角度讲，需要有专业知识和能力去理解这个数据，找到数据后面的价值所在。 第二，软硬件的积极投入，IBM的hadoop系统等工具可以有效帮助企业。 第三，分析结论与企业行动相结合。仅有数据是不够的，数据分析之后的价值需要通过企业行动来实现。 第四，效果评估。如何分析数据化带来的价值，以及通过什么样的KPI反映结果。
