爱华网浅谈房地产开发商的深层次问题
我想“温水煮青蛙”的故事很多人都听过。如果你把青蛙放到热水中，它一定会马上跳出来，但如果你把青蛙放到冷水中，然后非常缓慢地加温，青蛙却不会跳出来，因为微小的变化不会引起青蛙的反应，青蛙的感觉器官在缓慢的升温过程中会慢慢被钝化，直至死亡。
近几年，中国的房地产市场呈爆发式的发展。房地产项目开发一个火一个，各开发商都处于极度的兴奋之中，以为只要圈到地就一定能赚钱。殊不知，正是这种繁荣的景象往往最容易麻痹开发商。中国加入WTO已两年了。外资地产商的进入，万科、万通、金地等地产巨鳄的快速扩张就像正在缓慢提高的水温。你如果不赶紧跳出来，那么等待你的将是死路一条。如何跳呢？我国管理界人士姜汝祥博士说过一句话：“从市场政治家转变成战略管理者”。在很多人看来，DELL在IBM与HP等IT巨头的夹击下能迅速崛起是一个奇迹，但当你了解到DELL在把握机会获得成功后及时转移重点，从向外发展快速转为加强公司内部管理，从而使DELL发展成为一个在检验损益表时拥有超过400种不同分析法的公司时，就不会觉得奇怪了。21世纪房地产市场的竞争将是一个严酷的“优胜劣汰”过程，这种竞争的实质不仅是一种信念与实力的较量，更是一种理念与文化的比试。最终将是由少数几家或几十家开发商独占整个市场并分享市场带来的利益。那么，开发商如何才能成为这几家或几十家开发商呢？企业的真正成功，往往取决于企业是否具有一套科学、有效的发展战略。我们从一些知名企业的兴衰史可以发现，一个企业迅速崛起与短期辉煌往往容易看到，但企业要维持长期的发展与辉煌却十分艰难。这一点在国内房地产企业中表现得尤为明显，究其原因：这与发展商在企业发展战略方面存在的问题是分不开的。目前，大多数开发商对于制定企业发展战略还缺乏足够的认识，有些不予理会，“脚踩西瓜皮，滑到哪里是哪里”；更多的是立足于应付，做一篇流于形式的表面文章，既无可操作性与权威性，更无前瞻性与科学性。企业发展的方向性是最重要的，如果企业不能科学制定与有效实施其发展战略，企业的发展必然是盲目的、无序的，其生命力是不会长久的，现实中许多开发商的大起大落无不说明了这一问题。说到战略可能很多人会说：“战略谁不知道，不就是集中战略、一体化战略、国际化战略、多样化战略、低价战略等等战略吗？”不，我所讲的并不是以上带有战术成分的战略思想，而是一种比较长远的战略规划，企业只有制定了科学的较长远的战略规划，才能制定出比较完善的人力资源规划、财务规划、组织结构规划、企业文化规划、投资规划、信息系统规划等。下面简单阐述一下战略的几个主要规划问题。希望房地产开发商能够在这几方面引起足够的重视。一、 人力资源规划企业发展战略的最终目的是要实现企业的目标，企业战略的实现则需通过提高企业经济效益和效率，而人力资源管理的作用在于此，著名管理学家德鲁克曾说：“任何企业，最重要的因素是人，不论经营的知识如何丰富，分析如何慎重，工具如何完备，最终决定企业经营成败的，还是在于人”。随着信息化的发展，各项技术、经验的传播十分迅速，使得企业之间在物上的差距日益减少，最终形成企业区别于其竞争者的因素就只有人的差别了。人力是实现企业发展战略的核心，所以，企业必须十分重视人力资源管理。
人力资源管理是一种以“人”为中心的现代管理哲学，它以策略方法来系统地发展人及人的工作能力，并且强调在达成企业总体战略目标的同时，也实现个人的目标，使人“适其所，尽起才，畅其流。”但现在许多房地产开发商本身的战略目标都不是很明确，那么，它怎么能够使其员工在达成企业总体战略目标的同时，也实现个人的目标呢？再者，许多企业的领导者是企业的创立者，本身的执行能力较强，对下属的工作安排得过于具体，造成了员工执行能力的退化，使整个组织的执行能力下降，同时，也不利于人才的培养，人才梯队的建设就更无从谈起，所以，开发商在人才的使用上一定要更新观念，大胆启用有能力的员工，同时，建立科学、有效的治衡机制。这样，组织领导者不仅可以脱身于繁忙的具体事务，并且还能把更多的精力向战略思考与社交活动方面倾斜，同时，也锻炼、培养了更多的人才，使组织充满了活力，也为组织目标与个人目标高度的统一创造了良好的环境，更进一步地提高了组织的核心竞争力。只有这样，开发商才有可能成为上述几家或几十家仅存的具有高度竞争力的房地产开发商。当然，员工的选拔录用、薪酬体系、岗位培训等具体工作也很重要，这里就不一一再述了。我所说的主要是用人的理念问题。二、 组织结构规则组织结构是管理人员用来达到组织目标的一种手段。由于组织目标是由组织的总体战略决定的，因此，组织战略与组织结构的关系很密切。具体一些说，组织结构应该服从组织战略。如果组织战略发生了重大变化，组织结构也应作相应的调整，以支持组织战略的变化。目前，大多数房地产开发商在战略上没有明确的规划，也就无从谈起组织结构规划，许多开发商在设置组织机构时要么借鉴其他开发商的组织机构模式，要么随意设置组织机构。而且，这些房地产开发商基本上采用的是标准化的官僚结构（bureaucracy），其特点是：通过职务专门化，制订非常正规的制度和规则；以职能部门划分工作任务，实行集权式决策，控制跨度狭窄；通过命令链进行经营决策，来维持日常的组织运营顺利进行。官僚结构型组织盛行于50年代至60年代。例如，那时侯世界上的大公司，像IBM公司、通用电气公司、大众汽车公司、松下公司、皇家荷兰壳牌集团，都采用这种组织形式。到了90年代，这种组织形式明显不能适应高速发展的、全球一体化的市场经济形势。批评家认为这种结构形式对于变革的反应速度太慢，压抑了员工的创造性和结构性。为了应对全球经济形势的快速变化与发展，目前，世界上许多著名的企业都采用了更柔性化、扁平化的组织结构形式（如IBM、波音公司、GE等）。并且，这些公司大量使用项目管理（Project Management）技术，工作多运用多功能、跨等级的团队来进行，组织正规化程度较低，信息自由流通（不仅有横向的，还有纵向的双向沟通），员工参与决策程度较高。而房地产开发商属于典型的以项目为主的组织。在目前房地产市场竞争激烈的情况下，再加上市场环境的变化越来越快，故房地产开发商的组织结构规划一定要向矩阵式或纯项目式组织结构形式演变，以提高开发商对市场的反应灵敏度，同时，也可使组织的整体运行效率提高，使组织的执行能力提高。所以，房地产开发商一定要有明确的战略规划，以便对组织结构作相应的调整，使组织在竞争激烈的市场环境中立于不败之地。三、 企业文化的规划最近，武汉市举办了首届“东湖论坛”，在一次演讲中，长江商学院的项兵院长说了一句非常精彩的话：“以后，中国企业与国外企业的竞争主要是东、西方文化的竞争”。那么，我们房地产开发商从这句话中学到了什么呢？说到企业文化，可能许多开发商会说：“我们不仅有企业文化，而且，企业文化还很先进”。其实他们所说的企业文化大多数只是流于形式的几句口号而已。并且不是真正意义上的企业文化，真正的企业文化是指组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。如果仔细考察的话，这种共同的价值观体系实际上是组织所重视的一系列关键特征。最新研究认为，下面7个方面的特征是企业文化的本质所在。1、 创新与冒险：组织在多大程度上鼓励员工创新和冒险。2、 注意细节：组织在多大程度上期望员工做事慎密、善于分析、注意细节。3、 结果定向：组织管理人员在多大程度上集中注意力于结果而不是强调实现这些结果的手段与过程。4、 人际导向：管理决策在多大程度上考虑到决策结果对组织成员的影响。5、 团队定向：组织在多大程度上以团队而不是个人工作来组织活动。6、 进取心：员工的进取心和竞争性如何。7、 稳定性：组织活动重视维持现状而不是重视成长的程度。以上每一种特点都表现为一个从低到高的连续带，从这7个特征来评价组织，就能得到组织文化的有机构成图，组织成员对组织所持的共同感情，在组织中做事的方式，组织成员应有的行为方式，都建立在这幅有机构成图上。纵观企业管理发展的历史，依次经历经验管理、科学管理、文化管理三个阶段。目前文化管理方式还处于萌芽、壮大时期，有待于我们精心呵护和细致培育。我国的企业要发展和壮大，不可能摆脱文化这张立体多维的网络。只有高度重视文化的功能，切实增加企业管理中文化的含量，努力提高企业的文化品位，才能实现企业管理的新飞跃。目前我国企业在管理层次上大致可分为三类：第一类是像青岛海尔、浙江娃哈哈、深圳华为等国内为数不多的一流企业，其文化管理已基本形成自己的特色；第二类是规模较大的企业，已基本进入科学管理阶段；第三类是绝大多数企业特别是部分乡镇企业和一些中小企业，仍停留在经验管理阶段。那么，海尔、华为等企业为什么已进入文化管理呢？那是因为这些企业在多年的运营中，制定并完善了一套非常科学、严谨的企业管理制度，并且在其优秀领导人的带领下，经过多年的沉淀，企业员工已经养成了非常好的工作与生活习惯，这就是企业文化的真谛。现阶段，我国绝大多数房地产开发商还处于经验管理、科学管理阶段，要想进入文化管理阶段还有很长的一段路要走。有许多企业在解决了一些明显的问题之后往往沾沾自喜，殊不知，真正致命的威胁是那些不易察觉的问题，而且这些问题往往企业员工感觉得到，但因为种种原因，大家都不愿说出来，这样，企业就很危险了。所以，在走这段路的过程中， 不要把企业搞得大家都喜欢报喜而不喜欢说忧的状况，要营造一种大家都能坦诚地表达自己的观点的文化氛围。只有这样，我们才能察觉构成最大威胁的渐近过程，否则无法避免被煮青蛙的命运。企业文化的内涵实在太丰富了，我在这里只能浅述其中的很小一部分。当然，投资规划、财务规划、信息系统规划等也很重要，我就不一一叙述了。以上是本人的一些不成熟的想法，只是想一说为快而已。让我们“共享”比尔·盖茨的一句名言——我们离破产只有十八个月了。
