爱华网未来的三、四年将是我们最辛苦、最劳累、可能也是成绩最小的年份，因为我们要随着整个国家政治、经济的转型而成长”。已经走了十年、二十年，甚至更久，但现在，中国企业家必须重新思考前方的道路 领先企业的战略拐点主 持牛文文 《中国企业家》杂志社总编辑黄 辉 毕博管理咨询全球高级副总裁兼大中国区总裁嘉 宾 宁高宁 华润(集团)有限公司总经理刘晓光 首创集团总裁段永基 北京中关村科技发展(控股)股份有限公司总裁陈东升 泰康人寿保险股份有限公司董事长张征宇 北京恒基伟业电子产品有限公司董事长张朝阳 搜狐公司董事局主席兼首席执行官徐少春 金蝶国际软件集团主席兼行政总裁他们已经走了十年、二十年，甚至更久，但现在，他们必须重新思考前方的道路他们是“新来的”？不，他们中不少人的企业已经做了10年、20年，甚至更久，这些企业都完成了最初的成长期，正走在扩张的道路上。有着50年历史的华润集团已经走完了从起步、扩张到成熟的第一个循环，开始新的轮回。他们是“新来的”？没错，在被跨国巨人主导的20世纪的全球商业战场上，在有着上百年、甚至数百年历史的国际商业巨头面前，他们是初来乍到、尚显稚嫩的小兄弟。他们时刻思考着“和国际巨头相比，我们有没有力量，有多大的力量”；他们每天在为“什么样的企业能做大，企业如何做大”而头疼；他们深知重大的战略拐点就在眼前，“未来的三、四年将是我们最辛苦、最劳累、可能也是成绩最小的年份，因为我们要随着整个国家政治、经济的转型而成长”；他们必须具有远见。 12月6日下午进行的第一场论坛可谓是对本届年会主题最直接、最深刻的阐述。论坛主持—本刊主编牛文文与毕博管理咨询全球高级副总裁兼大中国区总裁黄辉，引导讨论嘉宾们对他们所领导的企业过去3年－5年所发生的战略转型进行了分析与回顾，对其各自所在领域的未来的商业趋势和方向做了预测与判断。黄辉在论坛中推出的“企业成长周期表”和“企业国际化进程表”，对嘉宾和他们企业的发展情况进行了量化的统计，使这些代表性企业在战略拐点时期遇到的问题一目了然。此外，台下觉得不够解渴的听众向台上嘉宾发出了问题挑战。战略转型已经发生宁高宁：没有拐点，不可想像华润集团过去3年来最大的转变就是从香港转战内地。过去华润是香港外贸企业，香港经济过去几年很好，我们在香港经济的增长中得到发展。现在华润发展的最大动力来自内地，我们在内地有300多亿的资产，我们的资产在增加、员工在增多、企业在成长。反过来，如果5年前没有这个拐点，或者说没有这个转变的过程，现在会是什么样子？最近国外大型的外贸企业比较困难，香港许多企业过去几年中很不景气，但华润没有。如果没有拐点，那是不可想像的。刘晓光：拐点操作中的关键—否定自己，适应变化优秀的企业都面临拐点，对于我们来说企业没有拐点就不正常了。拐点中受到最大挑战的就是企业家。企业家的行为不是个人行为而是企业行为。如果他的头脑是冷静的、清晰的，把自己置身于企业的发展中，这个拐点就会是正确的，企业家不断挑战、否定自己，适应变化是拐点操作中很关键的一点。有了根本的动力才能解决拐点问题。首创集团过去3、5年中只做产业肯定做不长，我们选择了以产业的利润支持企业与金融的互动，以金融来继续企业。订立了“532战略”，即五成的资金来源是水、电、轨道等产业，三成的资金来源是土地，二成来自并购。段永基：四通的转折发生在扩张期几年来，我最明智的抉择是在网络泡沫破灭的时候坚定不移地支持新浪网的发展，并不断地买进新浪网的股票。企业要实施发展战略的调整，需要的是执行度和资金力量。四通的转折发生在集团的扩张期，因为过去3年中的决策给我提供了这两种力量。张朝阳：坐“直升机”去看大趋势，而不是待在办公室里无论是作为一个创业者还是企业的带头人，确实要有一个宏观的视角。你要坐着“直升机”去看大趋势，而不是坐在办公室里，这样做出的决策才是有效的。搜狐的拐点发生在企业成熟一些后进入扩张时期的过程中。我们的管理团队和企业文化基本完成了本地化的过程；战略上搜狐门户矩阵的格局已经形成，下一步就是大力发展。我们确实处于一个拐点，开始战略反攻阶段。就像毛主席说的那样，从战略防御、战略僵持现在进入了反攻阶段。张征宇：不转弯就要掉下去，这是路变了在过去的2、3年里，恒基伟业有过比较大的动作，我们把传统的掌上电脑与手机这样的通讯产品进行融合，从比较小的行业平台转化到更广的行业平台，当然我们还是把手写产品作为立足点，很小心地切入。刚才段总说企业拐点的发生有主动的，有被动的，但是对于恒基来说拐点是由两方面因素造成的，一是企业外部环境的变化，不转弯就要掉下去，这是路变了。二是企业主动调整，一个企业既要能够适应环境，又要能在一定程度上改造环境。要探索适当的时机去拐，拐得早了晚了都不行。陈东升：扩张期是一个大拐点 10年前我从政府部门下海，当时哪怕是再小的一个行业，第一个做就一定发财。那时我选择了一个很小的行业——拍卖，我做的嘉德拍卖后来超过了香港最成功的拍卖企业。1990年我去了趟日本，看到满街都是生意人觉得奇怪，问了才知道是做人寿保险的。现在泰康人寿保险在中国行业排名第五。我们正处于扩张期，这是一个大拐点，从产品的创新到市场定位都处在拐点中。从这个角度讲无论是从战略层面、技术层面、甚至企业的生命周期都是在不断地转折。事实上每一个企业都在面临拐点，拐点在进程中。徐少春：国际化的开始就是新的拐点的开始金蝶2001年做了一个非常大的决定就是在香港上市，当时有人提出了不同意见，很多企业选择了国内的资本市场，当时我们好像吃了很多亏。现在看来，正是因为我们置身于香港这样的国际资本市场中，使我们的管理水平得到很大提高，我们得到了比资金更重要的东西，我们为未来2、3年更加严酷的竞争做了很好的准备。“拐点”这个词确实非常好，其实中国很多企业都在寻求国际化，国际化的开始，实际上也是新的拐点的开始。挑战者的疑问第一场论坛在主会场进行，听众席上坐着近500名听众，他们中大部分人都是某个企业的董事长、总经理，抱着取经的心态前来参会，他们并不满足于嘉宾对会议主题的泛泛而谈。听众的提问往往更加一针见血，毫不留情。挑战者之一：“说老实话我有点失望，因为台上的各位有很多是中国非常优秀的CEO，可能是因为你们今天受到挑战不够，你们今天讲的还没有让我们感受到真正的卓越（掌声）。我想问你们：今天遇到的挑战是什么？刚才首创的老总提出在拐点的时候对企业家的挑战是最大的，这个挑战大在什么地方，您说的‘532’战略是不是一个新的模式？我想能否请宁总和首创的刘总非常细致地讲一下，你们在拐点的时候怎么看到人家所没有看到的东西？你们当时怎么处理所得到的信息，怎么样创造了这个新的概念？”刘晓光第一个接受了挑战。由他出任董事长的首创置业于2003年6月29日在香港联交所正式挂牌交易，成为SARS肆虐之后中国内地企业向全球公开发行的首家股票，以1.66港元开盘，向全球发售了5.64亿H股，超额10倍认购。在他看来首创地产一开始就是被作为一个金融产品被打造而不是单纯的地产项目。这个问题非常好，我们也确实有很多的困难和苦恼。过去是没有钱，后来有了8000万的资金，我们觉得自己进城了。但有了钱也会很苦恼，第一是资金往哪里去，第二个问题是人在哪里，我可能需要上百个项目开发负责人，又忠诚又有激情的人去哪里找？第三个问题是我们用什么样的模式发展，是所谓的传统模式还是新的模式？比如基金、证券这些工具我们怎么用，比如地产，可能我们要叫平台而不是项目，我们要从更高的层次去做。在进行大量的淘汰之后，我们最后定了“532”，五成收入来自水电、轨道等基础设施项目，三成来自房地产，有了这八成稳定的收入，我就什么都不怕了。宁高宁认为在拐点的过程中最主要的是需要勇气、胆量和承担。在座的这么多企业家都是经过很多波折和起伏的。是不是哪个拐点、哪个战略你看明白了，别人没看明白，你就是天才，我觉得这个不一定。我觉得拐点如果有一千个，你能想到的不到100个，你能控制的不到10个。所以我说勇气、胆量、承担很重要，你敢不敢这么走，有没有勇气承担责任。比如我们要收购一个美国的电厂，只给我们十天的考虑时间，当我们收集完资料看的时候就只剩两天的时间。我们召开董事会讨论的时候，摩根士丹利的人在外面等我的消息。最后，我们投了20亿，现在这个企业的资产达到110亿。在做决策的过程中，企业家心里肯定都有相当长的斗争，谁都不想让企业在自己手里搞坏，这个企业家做了几次不好的决策后，你在企业内部管理的威信也不行了。作为企业家来讲，能有一点眼光加上大的勇气鼓励公司去做，是最大的决胜条件。陈东升接着宁高宁对创新进行了补充，并现身说法地讲述了泰康的一次创新过程。虽然同样精彩，但却有“推销员”之嫌。我预测未来20年中国会有超过20家企业进入世界五百强，但他们不是跨国公司，而是基于本土的企业。创新是最重要的。我们认为中产阶级的崛起是中国未来最重大的力量，所以我们泰康的目标群就是中产阶级。比如我们推出的家庭“套餐”一张保单保全家，从2002年开始到2003年销售得非常好，现在占我们整个销售额的三分之一。创新在所有行业是相通的，现在泰康的一张保单保全家在市场上没有对手，因为别人没有。而且创新是一定要坚持的，一张保单保全家开始卖的并不好，只卖了5%，但我们一直坚持下来，2003年已有30万家庭成为我们的家庭保户。挑战者之二：“刚才一位老总提到，正确方向的掌握并不是特别难的，但是执行是很难的。你们能否具体的讨论一下在执行的过程中，如果团队中的高层不同意你们的思路和方向的话，你们怎样把这件事坚持到底？”段永基：第一，在中国选择商业方向不难，理由很简单，毛主席去世的时候，中国什么都缺，什么都不够，和世界水平相比差距很大，所以做什么都能成功。所以我们只有小商品，没有小生意。第二，你让我举成功的例子我举不出来，只有失败的例子。四通打印机上激光照排，当时四通的品牌远远超过北大方正，不但能排微积分，有机化学，而且在PC上可以使用，北大方正的当时只能在小型计算机中使用。我们的工程师为表示技术先进，做得非常高科技，但是当时大家都没钱，谁买得起？而方正的商业模型选得对，结果他们成功了。张征宇：有一本书叫《我是最会赚钱的人》，讲的是百货店的一个卖领带的售货员无论是淡季还是旺季，他都卖得比别人多1、2倍。他曾试过很多销售方法，后来总结出：首先要站在离顾客2米以外；要用余光盯着客人的手，当客户拿起两条比较花色时，快速走过去，指着其中一条库存量最大的品种，毫不犹豫地说：“先生您戴这条领带最高雅”。这个故事涵盖了做企业的三个重要环节：第一个就是观察；第二是在众多创新的方案中，或者在众多的方向中选择一个正确方向的能力；第三是完美执行。其实无论是新故事还是旧故事没有特别新奇的东西，因为做企业是很枯燥的，必须不断碰壁然后调整，是很痛苦的过程。挑战者之三：“京华山一有限公司首席顾问刘梦熊十分醉心于为民企买壳上市充当中间人，在业界有“金融红娘”之称。他首先举了巴林银行的例子，当蒸气机引发工业革命的时候，巴林银行已经有86年的历史，到了1995年仅仅是因为一个年轻操盘手的一个小小失误，就结束了这家有着233岁高龄的银行的生命。”刘梦熊的问题是：在拐点发生时如何防范危机？宁高宁：这是企业管理中最根本的东西，从华润来讲任何的战略扩张有一个原则，不能危及企业的生命。对现金流的管理，对业务的监控，对资产的管理等等，华润在这方面有一个系统，这里包括了从整体运作中心的划分、预算的达成、对管理层的审计和评价，每半年会有一个循环。到2003年年底华润集团现金流水平回到五年前的水平。对风险确实很难评估，对此要重视。刘晓光：刚才讲的例子，其实我们很多企业都是这样，蹒跚走过来最大的问题还是操作人的问题。比如市场上有一百个项目，我要做的话就需要一百个操作人，这一百个人的技术怎样，忠诚度怎样？所以我们在设计上有一个强大的资金控制平台、有一个强大的评估平台、有一个强大的支撑平台，然后有一个强大的人员平台。但是最后我们看到失败多是败在人才上，所以没有人才我们干脆就不做。段永基：有一句话叫“胜者为王”。关于危机处理对企业家来说是最严峻的。可能台上的嘉宾中，企业做的最长的就是我们四通，而且在中国像四通这样受了众多苦难的公司不多。对危机的处理我有点体会，就是坚韧不拔。以前我曾经看到一些资本家自杀的消息，当时觉得没这个必要吧，但是当危机来的时候，有时我真觉得有点无路可走。你说棋已经下了几百年了，你完全按棋谱下就能赢吗？不一定。所以我说商场无棋，一定要坚韧不拔，这是我处理危机的方法。（本刊记者刘涛根据论坛发言整理，未经本人审阅）观点举要企业家的前瞻性体现在战略的制定企业家必须具备三个素质：第一是眼光，企业家要能够发现别人不能发现的东西，能看到别人看不见的东西；第二需要胆量，看到机会来了，抓不抓，投不投，放不放；第三是组织能力，如果组织能力不强，就不能组织资源，使效率达到最高。企业家的前瞻性体现在战略的制定，蒙牛打造的产业链和生态链，使我们面临的竞争不是某个企业与企业之间，而是地区与地区、产业与产业间的竞争。——牛根生企业始终是在变化当中求生存企业每天都在变，因为市场一直在变，企业始终是在变化当中求生存。复星的战略和战略目标是滚动发展的，每半年要对制定的三年目标进行调整，要滚动地适应市场，因为市场在变。当然即使是神仙也会有判断失误的时候，错了，就要马上改正，去适应新的东西。——郭广昌企业的发展首先取决于社会的大环境企业的发展首先取决于社会的大环境，三中全会谈了很多的政策，是不是能够把政策落实下去，这关系到中国企业生存发展的环境。从企业内部看，有两个因素应该考虑，一个就是产业定位，是不是具有国际竞争性的，是不是有各种空间的；第二是企业运作能力和企业运作机会。我觉得国际化是很模糊的概念，比如财务报告各国有各国的标准。什么叫做国际标准？我的结论就是谁强大，谁就是国际化，只有强大才有资格制定规则，制定规则的人就是实现了国际化。——张宏伟宁高宁：这张表可以循环很多次，华润处在新一轮的成长、扩张期。华润有接近50年的历史，我们有意识地从一个外贸企业到与产业的结合。现在最主要的是在资本市场上觉得可以继续往前走。刘晓光：首创的创业花了8年，下个阶段开始扩张。我们的金融产业在深圳、上海，地产在北京，下面我们面临的问题是做北京的公司还是全国性的公司，我们在构造三个平台：金融平台、机械平台、地产平台。段永基：四通集团1984年-1995年是高速成长，1995年以后形成主营业务和品牌。在过去的一年里，公司形成了新的主营业务，开始了新的投资和发展平台的建设。到明年上半年各位可以看到有关四通新的发展。所以四通处于一个扩张的新阶段。张朝阳：搜狐的成长期中又分为最初的创业成长期和上市之后，从2000年到现在各方面都已成熟，商业模式形成初步规模，公司获得了盈利。现在，我们既有粮草弹药，又有明确的策略，下一步就是在整个公司成长期中的迅速扩张。张征宇：恒基伟业在3、4年前做传统的掌上电脑行业，现在开始与通讯设备结合，进
行一个新的转型，我们认为是一个成长期，在这个成长期中逐步过渡到三合一的产业。张征宇：我们处在成长期后的扩张期。陈东升：我们是新的扩张期的开始。前几年我们建了29个分公司，这3年来进行了迅速的扩张。徐少春：金蝶处于扩张期开始阶段。理由：过去软件市场使国内厂商主导，而近一两年来国外厂商进入市场，而且显示了一定的优势；在这种情况下金碟要国际化，不断和国际厂商竞争。宁高宁：华润5年后重提国际化。资产运营有更多的地域性的覆盖。华润利用了很多国际技术、合作伙伴，管理水平在探讨之中，也很难讲完全国际化。经营人才的国际化华润走得比较快，国外员工比较多。刘晓光：首先要具备国际化的知识，第二要有国际化的产权制度和公司结构。国际化除了国际化的伙伴、国际化的产业群等等，最重要的还是国际化的公司制度，我们局部实现了，长期还不行。我们希望在国际伙伴、国际资金引进上有所作为。徐少春：金蝶2010年跻身世界软件十强，达到国际一流标准。段永基：我排的国际化的顺序第一是人才国际化，第二是管理国际化，第三是资本运作，到不到国外融资不是最重要的。张朝阳：国际化是一个中性词。我觉得首先是市场国际化，管理水平我们已经接近国际化。在经营人才上，我强调本地化。国际资本我们早已利用。张征宇：我们在国际化的过程中首先实现了经营者的国际化，资源利用方面我们有外资股份，市场的国际化还没有实现。我们认为中国大众市场目前对我们来讲已经足够了。把中国大众的市场覆盖够再考虑下一步向国际市场的发展。陈东升：我觉得国际化是从治理结构、人才到管理的国际化。
