爱华网正大集团是最早进入中国的外资企业之一，对中国农牧业的发展做出了历史性贡献。随着中国市场环境和产业环境的变化，集团在华的核心业务----农牧行业近年来的市场占有率持续下降，今年更出现了整体亏损，集团内部甚至出现了是否要退出这一行业的讨论。回顾集团在华农牧业务的发展史，结合中国该行业的发展变化，总结集团的经验和教训，对于集团今后的发展不无借鉴意义。
一、不能适应中国市场的变化
改革开放初期，集团进入中国时，中国大陆的饲料工业处于萌芽期，发展中国家的饲料工业也正处于发展初期。集团抓住时机，利用自己在本国以及一些新兴工业化国家的行业经验，引进世界先进的生产设备和配方，积极推进中国大陆地区养殖方式的变革，以引导和培育中国的饲料业市场。集团的饲料产品在新的养殖方式下的使用效果十分明显，加之结合中国特点的有效的市场推广活动，迅速在中国打开了工业饲料的市场，集团在中国获得了快速发展，农牧企业迅速扩展至100多家，牢牢地占据了中国饲料业的高端市场，在市场占有率最高时曾经达到近40%。饲料业在产业政策方面的限制较少，丰厚的利润吸引了国内资本和国际资本的纷纷进入，行业利润迅速摊薄。该行业产品单位价值较低、附加值较低以及“大进大出”的物流特点决定了企业经营活动的经济半径相对较小，产生了这样的产业格局：在拥有相当数量的大企业的同时，众多的中小企业在整个行业内共存。这些中小企业以民营资本为主，以比集团低得多的人力成本和管理成本迅速占领了中国饲料业区域性的低端市场，集团的区域性市场份额除个别地区外基本逐步丧失了第一的位置。这些中小企业面临的严重生存压力导致了较强的创新能力，新的饲料领域如水产料、猪料、牛料等也很快被这些企业抢占，集团具有相对优势的鸡料市场的份额也逐步缩小。近年来，虽然集团在中国饲料业的整体市场占有率仍居第一位，但已经下降到7%~9%左右。目前，中国饲料行业的平均利润率已经降低至2%左右，集团去年在经营上的整体亏损，而作为其主要竞争对手的希望集团的利润率却达到了5%左右。目前，集团在降低成本方面做出了很大努力，但却面临两难的选择：高端的产品定位和较高的管理成本必然导致较高的产品成本，引致产品竞争力的下降，难以维持相应的市场份额；对于成本的过度压缩会破坏其长期以来形成的高端饲料产品形象，使企业面临市场全面崩溃的危险。二、“本土化”滞后加大了企业成本全球化背景下的跨国公司经营活动的“本土化”，是跨国公司在东道国生存和发展的重要内容。集团虽然是一家传统意义上的华人企业，比欧美的跨国公司更了解中国文化和中国市场，但其行业特点要求更高的“本土化”水平，集团“本土化”的滞后导致了生产成本和管理成本居高不下，降低了行业竞争力。在中国饲料业现有的市场条件和市场结构下，大企业的规模优势难以转化为市场优势，市场整合的难度相对较大，规模资本的产业优势难以很快显现，降低了饲料行业的投资壁垒；饲料业的技术壁垒较低，技术优势难以长期保持，加之该集团在饲料生产技术方面并无核心优势，生产技术和设备大多由发达国家引进。较低的投资壁垒和技术壁垒又降低了行业的退出成本，三者综合作用，加之宽松的产业政策，使中国的饲料业市场很容易出现过度竞争，大大压缩了行业利润空间，增大了行业成本压力，降低成本成为饲料行业的第一要义。集团作为外资企业，管理人才、技术设备长期以来大部分来自国外，部分市场也面向国外，使生产成本和管理成本居高不下。“本土化”作为降低成本的有效手段在集团严重滞后。如集团在华企业的高层管理人员及核心技术人员大多来自海外，中国人以难以升任较高位置，子公司总经理是中国人长期以来在集团职位的“天花板”、每个子公司的财务总监几乎都由母国派来、配方师大量使用海外人士，人力成本大大高于本土企业；集团高价引进的先进生产设备在国内制造出成本较低的替代设备后成为企业沉重的成本负担；集团的“一条龙”企业成立时的市场定位主要面向国外，国内市场已被本土企业占领，当集团将市场转向国内时，对本土市场的不适应和过高的成本成为开拓本土市场的障碍。加速本土化进程是集团重新取得行业竞争优势的现实选择。三、管理分散且难于整合集团在华100多家农牧企业，分布于全国29家省、市、自治区，但企业间横向的合作不够，管理分散，集团屡次整合收效甚微，集团优势难以发挥。由于历史上中国利用外资政策法规的限制，集团在中国各地的农牧企业多为与当地企业（中方）的合资、合作企业。与中方的合资、合作虽然可以取得中方和地方政府的各方面的支持，但由于合作方的利益关系，使集团在中国的多数农牧企业以各自的利益为中心，各自为战，缺乏相应的配合和横向的合作，集团的整体优势发挥有限。为解决管理分散的问题，集团曾将在华企业按照地域分区管理，成立了地域性的省级和跨省的协调机构，并在华组建了农牧行业的控股公司，试图对各自为战的各企业进行管理整合。但整合必然带来企业资源在集团内的调配，必然影响各独立的中国合作方企业的利益，难以得到中方的配合。集团历史上长期存在的终身雇用制条件下形成的错综复杂的人事关系，使各子公司缺乏配合集团整合的积极性。集团作为华人企业，存在非常突出的“人治”色彩，利用行政权威即可实现总部对各子公司活动的控制，而不需要总部作为控股公司在法律上拥有子公司的控股权，“人治”解决不了的问题，设立控股公司也难以奏效。加之出于分散投资连带风险的考虑，集团后来放弃了将在华农牧企业的股权全部整合于新设立的投资控股公司名下的计划。为发挥集团整体优势，集团农牧企业中国总部对各在华子公司的配方、采购、资金调度等试图进行集中控制，但由于缺乏制度保障和家族企业特有的“以言代法”现象，各子公司的“激烈”“反抗”和各种理由的“上诉”使集中控制除了配方工作之外在很大程度上名存实亡，负责集中采购的副总裁也被迫挂冠而去。集团已经认识到管理分散的弊端，加之在华农牧企业全面亏损的压力，前不久又启动了新一轮旨在集中控制的管理整合，并提出了比较清晰的思路和全新的方案，集团决策层也表现出相当大的决心，但以前的问题仍然存在，难度可想而知。四、过高的扩张成本九十年代初期到中期，也就是从“邓小平南巡”讲话以后到亚洲金融危机之间，集团农牧企业在中国大陆地区进行了高速扩张，迅速发展到100多家。但由于扩张成本过高，成为集团参与中国市场竞争的包袱。当时，中国饲料业进入高速成长期，集团农牧企业的高速扩张伴随着该行业的高速成长，良好的市场预期使集团愿意承担较高的扩张成本。集团在华农牧企业的扩张一般都采取新建方式，建设全新的工厂和生产设施，采用进口设备，部分面向出口的企业还参照发达国家的标准建设，高级管理人员也多来自海外，大大抬高了投资成本。由于资金限制，集团不但将在华农牧企业的利润投入到新建农牧企业中，还采取了在华农牧企业相互担保向当地银行融资的方式以解决资金问题，加大了各企业的财务负担。与之相比较，作为其主要竞争对手的希望集团采取了收购和兼并的方式来进行扩张。该集团收购和兼并的对象多为各地经营不善的饲料企业，其扩张成本大大降低。另外，希望集团高级管理人员基本上来自国内，立足于企业自己培养，兼顾利用国有企业优秀人才，少量吸收外企人才，大大降低了人力成本。这样，正大集团在扩张成本方面就先逊希望集团一筹。进入九十年代中后期，中国饲料业的行业增长速度整体放缓，业内竞争加剧，正大集团的成本劣势很快显现出来，很多借钱高标准建设的新工厂成为参与市场竞争的包袱，并最终导致了其在华农牧企业的全面亏损。这种高成本扩张中有一个比较典型的案例。在中国东北某省，该集团依托当地丰富的大豆和玉米资源，投巨资建设了一个大规模的农牧业养殖加工“一条龙”企业。但公司从成立至今尚未盈利，却传出了“十年亏损九个亿”的说法。该企业的制造费用是正大集团在华农牧“一条龙”企业中最低的，在经营上是盈利的，但整体上却几乎不可能盈利。“十年亏损九个亿”的结果是净资产早已亏光，但却不能按常理关闭。五、文化冲突正大集团为海外华人创办，其文化已经融入母国的当地主流文化之中，不同的社会制度和教育背景使其与大陆中国人形成较大的不同。他们认为中国人见识有限，不懂管理，对公司不够忠诚，处处防范中方和中国员工。由于缺乏信任，不能相互尊重，中外双方容易产生不合作现象，甚至出现严重的战略分歧。如集团在上海的某公司发生连年亏损，外方认为企业由中方管理，是中方管理能力低下所致，要求中国将管理权移交给外方；而中方认为是由于市场和产业环境的变化，提出将生产和养殖基地部分外迁，但这样会危及外方在其拟迁入地的企业利益，遭到外方的拒绝，最后以外方抛售所持该公司的大部分股票收场。在上文提及的东北的那个公司，公司管理方面由外方主导，中外方关系一直很僵，公司长期亏损。但距该公司400公里左右、由集团占50%股份的另外一家公司，在自然条件和物产资源几乎一样的情况下，管理方面由中方主导，却发展成为全中国最大的农牧企业之一。集团对于不同国籍的员工待遇不同，引发外籍员工的特权思想，导致中外员工之间的隐性冲突。因为国籍不同，同样的工作就有不同的待遇，一些工作条件的提供不是因为工作的需要，而是出于国籍的不同，无形中将在法律意义上平等的员工划分成“三六九等”，这是一个跨国公司本土化中应力求避免的问题。
一个企业的兴衰往往是由多种因素决定的，但和产业演进趋势不无关系。一个产业快速成长时是暴利和大量企业涌现的时代，而进入成熟时期，低利化将催生少数大企业的产生。集团在华农牧企业的兴盛和巨大发展得益于整个行业的快速成长，得益于赶上了“好时节”。
